企业组织变革管理.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,企业组织变革,卓越伙伴,2010,年,11,月,内容目录,企业如何进行组织变革,组织变革的过程管理,案例分析,重组：,合并、分立,战略联盟,改进:,改进流程,新技术、工具,资源整合:,降低成本,资源共享,变革:,价值链重新设计,产业转型,企业发展阶段,这些因素引发组织的转变：,成本与效率,战略与发展,组织结构,制 度,职位描述,文 化,员 工,流 程,组织变革,企业组织变革的挑战：,调整组织结构仅仅是组织变革的第一步，更重要的是完成由组织变革引发的制度化建设、企业文化建设、人员能力提升等配套变革。,在设计组织结构应考虑的因素：,行业环境,公司规模,产品,公司战略,组织结构,企业生命周期,横向跨度与纵向层级,集权管理与分权管理,规范化与灵活性,正式组织与非正式组织,组织结构再造应考虑的因素：,横向业务细分能够促进专业化，但会导致员工过于关注本部门，忽视整体业务的沟通与规划；增加纵向层级是为了更好的控制业务，但层级过多会降低效率并形成官僚作风。,集权管理是为了更好的控制，但会分散高管的精力和目标；分权管理是为了提高效能，但面临着用人的风险；,规范化管理有利于发挥组织的功能，但规范化管理难以应对特殊情况；,灵活性管理有利于发挥员工创造力，,但容易破坏规则；,非正式组织的职能、权力需要清晰界定，避免与正式组织冲突；,组织结构变革,组织设计的原则,目标原则,效率原则,专业化原则,管理层级原则,有效控制原则,系统运作原则,组织效率,调整,设计,现状,领导方式,团队协作,制度流程,交流沟通,绩效管理,企业文化,分析,实施,盘点,提升,人员转变,组织转变,期望目标,变革准备,变革促成模型,实质上真正需要转变的是组织里的人,组织变革形式上是组织模式的转变,促进人员转变的是内部机制！,说出企业必须改变什么,必须简洁，完整和有紧迫性,必须具有相当的说服力，以事实为根据,必须详细说明不进行转变将带来的弊端,变革促成的步骤,现状,1.,确认变革的内容,目标是行动的指南,它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬,它包括所有员工都能够认同的崇高目标,2.,定义未来目标,期望,3.,完成变革准备评估 变革促成问卷调查,A.,什么是,变革,促成问卷？,变革,促成问卷，是为评估所设计的初步量化分析工具,B.,变革,促成调查问卷的目的,提供关于企业组织特性的初步量化资料；,协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急需改进之处；,为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础,企业内部的工作氛围及团队精神、员工对企业的总体评价与态度、企业内部的沟通、员工培训、个人发展与企业事业的关联程度、企业决策的员工参与程度、企业的提高完善、领导层对项目的参与程度等,C.,转变促成问卷内容 问题分类,变革准备度评估的结果,对现状和未来状况的反映,风险分析,确定变革工作小组,4.,举办管理层变革研讨,5.,设计转变框架,制定/确认,目标和,业务战略,分析,概念模型,具体设计,开展,实施计划,持续改进,任务,交付成果,增加的价值,第一阶段,第二阶段,总公司、股东、合伙人,公司高层、中层管理,制造,信息技术,采购,销售,人力资源,财会,项目小组,多种方式的信息沟通,6.,制定并实施沟通计划,成功的组织变革还需要解决以下问题：,如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统建立内部信息共享；,如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系；,如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能；,成功的组织变革需要领导力持续推动！,切实的参与和支持,共同的,“,愿景,”,经常的主动指导和支持,合理的权责分配,鼓励企业内部竞争,充分的沟通,强调对培训和教育的重视,管理层需要：,组织变革的人力资源管理：,战略伙伴,为企业发展提供人员保障和运行机制,变革先驱,企业组织、绩效、薪酬等管理制度变革的引领者、执行者,人事顾问,人力资源政策和制度,人力资源事务性工作,员工代言人,疏导员工的抱怨并协调处理员工与企业的关系,建立完善的人力资源管理体系的目标：,九大系统,招聘甄选体系,组织职位体系,培训开发体系,目标绩效管理体系,战略性人力资源规划,劳动关系管理,1,2,3,任职资格体系,4,5,6,薪酬福利体系,7,8,9,企业文化,在组织变革中，,HR,需要：,1,、参与制定组织变革方案,2,、创建和管理人力资源战略,3,、设计岗位职责和能力素质模型,4,、发展培训员工,5,、调整人力资源运行机制,6,、激励和保留关键员工,7,、淘汰和妥善处理冗余员工,8,、营造变革的文化,二、组织变革的过程管理,三、案例分析,沱牌组织现状及产权隶属关系,四川沱牌集团有限公司,资财部,劳人部,办公室,审计部,吉林天合农产品开发有限公司,四川沱牌曲酒股份有限公司,总经办,劳人部,形象中心,策划部,财务部,审计室,保卫部,工程预算部,品控部,设备部,生技部,分公司,沱牌建筑工程公司,沱牌物资供应公司,沱牌富乐饲料公司,沱牌物储中心,沱牌汽车运输公司,沱牌贡酒四分厂,沱牌曲酒三分厂,沱牌曲酒二分厂,沱牌曲酒一分厂,四川天华包装有限公司,沱牌大酒店,上海复旦沱牌生物技术有限公司,四川沱牌曲酒营销公司,四川沱牌热电有限公司,四川六朵金花酒业有限公司,四川中国酒城股份有限公司,四川晶樽包装有限公司,四川沱牌糖酒公司,四川沱牌药业有限公司,四川沱牌集团有限公司玻璃厂,四川沱牌物业公司,四川沱牌包装制品有限公司,沱牌组织现状与主要问题,一、产权关系与业务管理不一致。,1.,未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药（生物制药）、农业一体化；,2.,与上述业务对应有四个实体：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌药业有限公司（制药）、吉林天合农产品开发有限公司（酒精酿造和农业一体化）、上海复旦沱牌生物技术有限公司（生物技术）。目前的组织情况是：生物技术公司（生物技术）作为股份公司（白酒）的下属，由其管理，但与药业公司分开；同时天合（酒精酿造）也和股份（白酒）分开。这种结构没有将相近或同类业务统一管理，对管理效率有一定跗面影响。,3.,在股份公司下属子公司和参股公司中，虽然都与白酒主业相关，但因为在集团中同时存在类似业务的公司，在管理层级上显得混乱无序。如包装制品企业，销售贸易企业等。,二、集团公司与股份公司没有分开；,1.,集团与股份公司的职能部门虽然在形式上已经分开，但实际上是一套人马，两块牌子，二者的组织间存在职责界定不清，人员责任模糊等情况，自然就缺乏企业集团的经营和控制体制。,2.,集团公司与股份公司的酒业主体没有脱离，集团公司整体运作功能与白酒产品的经营功能混在一起，造成了集团公司的战略研究、产业扩张、多样化经营与交易协调等功能难以充分发挥，整个集团运作无序，甚至由于重股份、轻集团，集团几乎接近于一个虚设机构。,3.,与此同时，酒业作为集团的主业，没有为其营造出独立的经营环境，这样酒业的主体地位将难以体现，并将不可避免的影响股份公司经营积极性。,三、缺乏完善的计划机制,1.,计划作为管理的最主要职能，在沱牌股份公司的组织设置中没有得到体现。集团也存在同样的问题。,2.,沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门，同时缺乏计划保证体系。集团面临同样的问题，但作为大型的制造销售型企业，股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。,3.,另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。,四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。,1.,整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要决策由总经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同决策的机制。,2.,由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能部门分属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致使各部门间缺乏有效的信息沟通，决策的盲目性较大；,3.,公司没有专门的信息机构，信息量十分有限，更谈不上统一的信息网络，直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的信息支持，极易造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽，使决策缺乏充分的分析论证，公司管理的决策信息化任重而道远。,五、对营销重视不够。,1.,虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度，但仍然没有实现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。,2.,原有销售公司的组织中，几乎没有全面的市场营销职能，市场发展部下属的,VI,工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。,3.,沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长，但销售额却增长乏力，收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑，导致危机出现的直接原因就是重销售（量），轻营销（利）。,4.,这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因则是没有组织保障，没有相应的营销队伍来履行该项职能。,六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。,1,虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（如企业形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职能呈现出打补丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。,2.,以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，在没有人力资源部情况下应该由劳人部承担，但沱牌的现状是由工会职教中心承担，让培训成为一个福利性项目，而不是由人力资源需求决定。,3.,沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司，但没有相应的部门来管理这部分投资，而是有总经理,/,副总经理在分管，这种人治而非法治的现象在公司组织中随处可见。,七、控制机制不科学，组织制度执行不力。,1.,一些职能部门的主要精力花在对下属工厂,/,单位的事中控制上，相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。如劳人部，分配大量人员在各车间算工资，而对用人计划、人力开发、人员效率、激励约束机制等考虑太少。,2.,由于历史形成的人治管理、集权管理，虽然每个部门都有权责规范，但执行上难以保证完全按制度进行。人治管理的最大问题是：随意性太大，一定情况下，制订制度的人很可能会同时破坏制度。,3.,集权管理的问题是：集聚着权利的群体工作强度太大，下面的事务集中到一起进行管理，增加了复杂性和管理的难度；而下面没有权利的单位则感觉到没有足够的自主性，因而积极性不足。,沱牌组织结构调整的方向,1.,理顺关系，建立规范的组织体制,集团对下属公司的管理控制体制,股份公司的组织经营体制,2.,建立集团和股份公司的科学决策机制,决策系统,信息支持系统,3.,建立集团和股份公司的目标控制机制,成本控制,质量控制,4.,建立集团和股份公司的规范执行机制,沱牌组织结构调整的原则,1.,战略统率组织的原则。,2.,集中控制，分权管理。,3.,全新设计，分步调整。,4.,责、权、利相统一。,5.,组织调整与人力资源配备相协调。,6.,组织设计与信息系统建设结合。,集团组织设计的重点问题,1.,将集团组织结构与股份公司组织结构独立开来，并在总部设立专门的部门负责集团总体的规划、平衡和协调；,2.,集团按业务板块对各子公司（及下属公司）进行管理，理顺关系，同时应明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利；,3.,建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确规定核算范围和核算对象；,4.,逐步建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位，改变现有结构中重股份，轻集团的状况，建立集团公司的利益核心地位。,5.,将投资权集中到集团公司，以避免投资领域过宽，缩小投资风险,集团组织结构,四川沱牌集团有限公司,资财部,人力资源部,办公室,审计部,四川沱牌药业有限公司,吉林天合农产品开发公司,四川沱牌曲酒股份有限公司,董事会,投资管理公司,四川沱牌物业公司,发展规划部,利润,/,成本中心,投资中心,上海复旦沱牌生物技术公司,酒业,/,农业板块,（利润中心）,药业,/,生物板块,（利润中心）沱牌大酒店,四川沱牌糖酒公司,四川六朵金花酒业有限公司,四川中国酒城股份有限公司,四川晶樽包装有限公司,四川天华包装有限公司,四川沱牌公司玻璃厂,四川沱牌包装制品有限公司,物业板块,（成本中心）,其他投资板块,（投资收益）,集团组织设置说明,1.,与产业转型战略相适应，采取分板块管理，各成为利润中心。目前，在集团与其子公司之间暂不设板块管理机构，短期内先采取托管的方式进行整合。,酒业,/,农业板块,四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合农产品开发公司；,药业,/,生物板块,四川沱牌药业有限公司、上海复旦沱牌生物技术公司。,2.,产权隶属与组织管理分开。按照业务板块管理时，组织结构与产权归属产生矛盾，这时可采取托管的方法，即：,将上海复旦沱牌生物技术公司托管给四川沱牌药业有限公司；,将吉林天合农产品开发公司托管给四川沱牌曲酒股份有限公司。,3.,对其它投资，由投资管理公司统一管理，获取资本收益。,股份公司组织结构,四川沱牌曲酒股份有限公司,人力资源部,规划发展部,财务部,总经办,董秘处,总经理,股东大会,专家顾问组,监事会,综合计划部,沱牌物资供应公司,沱牌物储中心,沱牌汽车运输公司,沱牌曲酒四分厂,沱牌曲酒三分厂,沱牌曲酒二分厂,沱牌曲酒一分厂,沱牌曲酒销售公司,企业形象中心,市场策划部,上海复旦沱牌生物技术有限公司,物流中心,营销中心,生产中心,沱牌药业有限公司,托管,生物制药中心沱牌建筑工程公司,四川沱牌富乐饲料公司,四川沱牌热电有限公司,辅助部门,董事会,股份公司组织设置的理由,1.,加强职能管理，事务管理下放。,2.,加强计划职能。,3.,加强营销职能。,4.,按流程划分业务部门的好处。,5.,集中精力于酒业和医药，其它非相关业务有集团管理。,管理控制系统设计,1.,预算管理,资金运用、原材料使用、成本等,投入控制,，设定年度预算计划，每季,/,月控制。,2.,统计报告,生产、销售等非财务统计，与计划比较的,产出控制,，基于计算机每天反馈控制。,3.,薪酬系统,目标和业绩考核，管理者评估，以提高工作绩效，达到目标，,过程控制,4.,规章制度,描述正常的行动，常规性,过程控制,，使组织按预定轨道运行。,控制系统与生产流程,外部环境,集团与公司的战略目标,预算管理,薪酬系统,规章制度,统计报告,部门产出,生产过程,任务活动,资源投入,结 束！,