第八章 领导.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第八章领导,第一节 领导工作,第二节 激励原理,第三节 沟通方法,本章教学目标、重点难点,教学目标,1,、明确领导的内涵及其与管理的区别；,2,、了解领导的作用；,3,、了解领导者影响力的来源；,4,、掌握各种领导理论的基本内容；,5,、掌握有关激励理论的基本内容；,6,、理解沟通的内涵和在管理中的重要性；,7,、了解如何进行有效的沟通。,教学重点与难点,领导的含义、作用、影响力；各种领导理论的基本内容；激,励的含义、机制、本质；各种激励理论的基本内容；沟通的,含义、重要性、过程、分类；有效沟通的障碍与实现；,引例：鹦鹉,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。,这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？,店主说：不。,这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，怎么会值这个价呢？,店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,管理启示,真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,第一节 领导工作,一、领导概念,传统的管理理论认为领导是组织赋予一个人的,职位和权力,，以率领其部下实现组织的目标；,但更多的管理学者认为领导是,一种行为和影响力,，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标。,（一）领导的含义,1,、领导含义,领导是在一定条件下实现组织目标的行为过程。,这种行为和影响力包含行使组织所赋予的权力、实行监督和控制，但更主要的是通过个人,(,领导者,),依据组织环境，运用领导技能，采取正确的领导方式和领导行为，团结和带领职工高效率地实现组织目标。,领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力,，或者说，,表现为下属对领导者强烈的追随和服从倾向。,所谓,领导者，就是从事领导工作的人。,领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。,2,、领导与管理的关系,管理,是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，下属必须遵循管理者的指示。,领导,作为一种影响别人的能力，可以建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。,因此，,一个人可能既是管理者，也是领导者,一个人也可能是领导者但并不是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子,一个人也可能是个管理者，但并不是个领导者。,领导的,本质,就是被领导者的追随和服从，那些没有部下追随的管理者，也就不是真正意义上的领导者。,管理小事例,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”,启示：一个聪明的领导人，应该是子贱，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时也能减轻领导者的负担。领导者，要管头管脚,(,指人和资源,),，但不能从头管到脚。,（二）领导的作用,指挥作用,一方面，领导者指明组织的战略方向和需达到的目标；另一方面，率领员工为实现组织的目标而努力。,协调作用,当人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离组织目标时，就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，引领大家朝着共同的目标前进。,激励作用,领导者创造满足劳动者各种需要的条件、激励劳动者的动机来调动劳动者的积极性，激发他们的创造力，鼓舞大家的士气，使组织中的每个人都自觉地融人到组织的目标中去，为实现共同的目标而努力工作。,（三）领导者的影响力,领导的影响力主要来自两方面：,职位权利、个人权利,。,1,、职位权力,组织中所处的位置是由上级和组织赋予的，这样的权力随职务的变动而变动，不在职时就无权。,合法权：（又称支配权）,它是根据个人在组织中所处职位而被正式授予的权力，其内容包括任命、罢免等诸多权力，其形式则具有非人格性、制度性特征。形成组织内部的权力等级体制。,报酬权：（又称奖赏权）,指对依照其命令行事的作用对象拥有分配有价值资源的权力。报酬的实施方式包括物质性的和非物质性的，主要有鼓励、表扬、发奖、提薪和级等。奖赏权是巩固和维系权力关系的重要手段之一。,强制权：,这是建立在惧怕基础上的，对不服从要求或命令的人进行惩罚的权力。组织中强制权的实施手段主要有批评、训斥、分配不称心工作、降薪、解雇等,。,如果你本周还不能将此事做好，我就开除你。,运用强制权,如果你们能提前一周就干完这些活，我就请大家到,XX,玩二天。,运用奖赏权,你必须在二周内将这件事做好,运用支配权,支配权、强制权、奖赏权图示,【,管理小事例,】,苏秦,战国时期，苏秦在未发迹之前，周游列国，游说诸侯，但都,未受到重用。几年之后，穷途潦倒，回到故乡洛阳，妻子对他不,理不睬，嫂子不煮饭给他吃，父母亲也不跟他说话，兄嫂弟妹,都在背后偷笑他。数年之后，他终于说服了赵王，受封为“武安,君”，游说各国，和诸侯订约合纵，解散连横，以对强秦。当时,他声名远扬，有人描述他：“一怒而诸侯惧。安居而天下息。”,有一次，他在前往楚国游说楚王的途中，路过洛阳。他的父,母听到消息，立刻打扫房屋，预备酒席，前往迎接。回到家里，,妻子对他不敢仰视，嫂嫂低着头料理食物。准备款待他。他笑,着问：“嫂嫂为什么如此的前倨而后恭,?”,嫂嫂很坦白地说：“因为小叔您现在地位高。而且多金。”,苏秦于是喟然长叹：“富贵则众人仰慕，贫贱则亲戚鄙视，人生在世，功名富贵，岂可以轻忽哉,!”,启示：有权与无权，不仅决定个人在组织中的影响力，而且会影响到别人对他的整体看法和态度，故大丈夫不可一日无权。然请勿忘记柏拉图曾说：“权力使人腐败，绝对权力使人绝对腐败。”,2,、,个人权力,个人权力这种权力不是由于领导者在组织中的位置而是由于自身的某些特殊条件才具有的。,专家权：,这是指由于具有他人承认的知识、技能而产生的权力。下属听从有专家权力的上司意见是因为他认为这些意见有助于更好地完成工作。,典范权：,它又可称为模范权，是指由于具有他人喜欢、仰慕的人格特征而产生的力量。下属听从有典范权的上司指示是因为对领导者高度认同、愿意学习、模仿他的言行借以投合追随者的各种需要。,【,管理小事例,】,典范权的表率,周恩来,1976,年,1,月,8,日，周恩来逝世时，设在美国纽约的联合国总部门前的联合国旗降了半旗。自,1945,年联合国成立以来，世界上有许多国家的元首先后去世，联合国还没有为谁下过半旗。一些国家感到不平了，他们的外交官聚集在联合国大门前的广场上，言辞激愤地向联合国总部发出质问：我们的国家元首去世，联合国的大旗升得那么高，中国的总理去世，为什么要为他下半旗呢？,当时的联合国秘书长瓦尔德海姆站出来，在联合国大厦门前的台阶上发表了一次极短的演讲，总共不过一分钟。,他说：“为了悼念周恩来，联合国下半旗，这是我决定的，原因有二：一是，中国是一个文明古国，她的金银财宝多得不计其数，她使用的人民币多得我们数不过来。可是她的周总理没有一分钱存款！二是，中国有,10,亿人口占世界人口的,1/4,，可是她的周总理没有一个孩子。你们任何国家的元首，如果能做到其中一条，在他逝世之日，总部将照样为他降半旗。”说完，他转身就走，广场上外交官各个哑口无言，随后响起雷鸣般的掌声。瓦尔德海姆机敏而锋利的谈吐，不仅表现了他机智无比的外交才能，同时也反映了我们敬爱的周总理的高尚品格及伟大的人格魅力是举世无双的！,二、领导理论,领导理论是研究领导有效性的理论。人们对领导有效性的研究主要从三个方面进行，相应地，领导理论也分为三大部分，即：,领导特性（品质）理论,“伟人理论”，领导者个性、个人影响力。,领导行为理论,领导者的行为风格、领导方式。,领导权变理论,某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合,不同的领导理论之间的比较表,P234,表,81,各种领导行为权变模型,在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？,领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响,各种最佳的领导行为和风格,怎样的领导行为和风格是最好的？,领导的有效性取决于领导行为和风格,各种优秀领导者的图像,好的领导者应具备怎样的素质？,领导的有效性取决于领导者个人特质,领导权变理论,领导行为理论,领导特性（品质）理论,研究结果,研究基本出发点,基本观点,领导理论,（一）领导特性理论,特性理论按其对领导特性来源的不同解释，可分为,传统特性理论,和,现代特性理论,。,传统特性理论认为,领导者所具有的特性是天生的，是由遗传所决定的，甚至将人的相貌、体型作为评价领导者是否称职的标准，现在已很少有人赞同这样的观点。,现代特性理论,则认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育和训练培养的。,领导者应具有的特性,美国普林斯顿大学,包莫尔,提出的企业家应具备的十种条件：,合作精神。愿意与他人一起工作，赢得人们的合作，,决策能力。具有高瞻远瞩的能力。,组织能力。发掘部属的才能，善于组织人力、财力和物力。,精于授权。即能大权独揽，小权分散。,善于应变。即机动灵活，善于进取，不抱残守缺，墨守成规。,敢于创新。即对新环境、新事物和新观念有敏锐的感受能力。,敢于负责。即对上级、下级、产品及用户抱有高度的责任心。,敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的信心及雄心。,尊重他人。即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。,品德高尚。即品德上为社会人士和企业员工所敬佩。,（二）,领导行为理论,领导者特性理论是早期领导理论的研究成果，它的初衷是想勾画出领导者在特性方面的共同点。随着研究的深入，研究者纷纷认定，仅仅依靠特性并不能充分解释有效的领导，完全基于特性的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景（环境）的因素。因此，从20世纪40年代末至60年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上，也就形成了领导行为理论。,领导行为理论,着重于研究,领导者的行为风格对领,导有效性的影响。,有代表性的领导行为理论主要有：勒温理论、四分图理论、管理方格理论,1.,勒温,理论：,德裔美国心理学家，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为,三种基本类型专权型领导,领导者个人决定一切，然后命令下属执行，下属绝对服从，决策是领导者一个人的事。很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。,民主型领导,决策权力定位于群体，发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决定。主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。积极参加团体活动，与下级没有什么心理上的距离。,放任型领导,领导者很少运用职权，给下属以极大的自由度，下属人员愿意怎么做就怎么做，一切悉听尊便，毫无规章制度。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部环境联系，以有利于下属的工作。,勒温根据试验认为：,专权型领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员情绪消极、没有责任感、士气低落、争吵较多；,民主型领导工作效率最高，,不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作主动、积极、有创造性。因此，,最佳的领导行为风格是民主型的领导作风；,放任型领导工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。,2.,四分图,理论,美国俄亥俄州立大学的研究人员将领导行为分为两个维度，即,以人为重,和,以工作为重,。,以人为重,代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，,即领导者信任和尊重下属的观念程度,。,以工作为重,代表领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序。或者说，为了达到组织目标，领导者确定和构造自己与下属的角色的倾向程度。,根据这样的分类，,领导行为可以分为四种基本类型，即高关系,高工作、高关系,低工作、低关系一高工作、低关系,低工作。,低关系,高工作,低关系,低工作,高关系,高工作,高关系,低工作,以工作为重,以人为重,低,高,高,该项研究说明，一个领导者的行为在每一种维度中可以出现很大的变化。,结论：,一个领导者只有把以人为重和以工作为重相互结合起来，才能进行有效的领导。即最佳的领导行为是既要以人为重，又要以工作为重。,3.,管理方格理论,管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家,罗伯特,布莱克,（,Robert,RBlake,）和,简,穆,顿,（,Jane,SMouton,）提出。,于,1964,年设计了一个巧妙的管理方格图，醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。,这两个维度坐标轴上分别划出,9,个等级,，从而形成,81,个方格，代表,81,种,不同的领导类型。,管理方格理论图示,（,1,）,1.1,：,贫乏型管理,（,2,）,9.1,：,任务式管理,（,3,）,1.9,：,俱乐部型的管理,（,4,）,5.5,：,中间型管理,相当多的领导者属于此类,（,5,）,9.9,：,团队型管理,最理想，做好的难度大,1.1,9.9,1.9,对生产（任务）的关心程度,9.1,.,对人的关心程度,5.5,下一页,低,高,高,1,1,贫乏型的管理。,这种方式对员工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使组织失败，但在实践中也很少见到。,9,1,任务型的管理。,这种方式只注重生产任务的完成，而不重视人的因素。在这种领导方式下，下属只能奉命行事，员工失去进取精神，不愿用创造性的方法解决各种问题，不能施展所有的本领。,1,9,俱乐部型管理。,只要员工精神愉快，生产自然会好，不管生产好与坏，都首先要重视员工的情绪。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产任务的完成情况将会大受影响。,5,5,中间型管理。,这种方式既不过于重视人的因素，也不过于重视生产任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。此种方式会导致牢守传统习惯，从长远看，会使组织落伍。,9,9,团队型管理。,这种方式对生产和人的关心都达到了最高点。在这种管理方式下，员工在工作上希望相互协作，共同努力去实现组织目标；领导者诚心诚意的关心员工，努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，员工都能用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。,以上这五种领导方式哪一种最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会。,绝大多数参加者认为,9,9,型最佳，也有不少人认为,9,1,型好，其次是,5,5,型。,从以上分析可以得出以下,结论,：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。,（三）,领导权变理论,领导权变理论是指领导者在变化着的条件下和特殊的环境中如何实现领导的有效性。权变领导理论的观点认为，领导行为的有效性不单纯是领导者个人的行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。,从权变领导理论来看，,没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。,其基本,观点可用下式反映：,E,=f(L,F,S),即,有效领导,=F(,领导者，被领导者，环境,),有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。,有代表性的权变理论有：,费德勒模型、应变领导理论、途径目标理论。,1,、菲德勒模型,菲德勒（,Ferd,Fiedler,）创立的权变理论不像以往的研究那样去寻找最优领导方式，而是认为领导的成功与否,取决于领导风格与环境的要求是否相匹配,。,他认为领导风格从属于个人性格，因此具有持续性并难以改变。,这种理论不是试图训练领导者采用新的领导风格，而是建议他们针对环境，在既有的风格中找到最适合的工作方法。,菲德勒将领导者的领导风格分为,关系导向,型和,工作导向,型。,他把领导者对其最不喜欢的同事做出的评价定量化为,LPC,值，通过问卷调查来测定,LPC,值的大小，从而判断领导者属于哪一种领导风格。他认为，一个领导者如果对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价，即被认为对人宽容、体谅、友好，是关系导向的；如果对其最不喜欢的同事给以较低的评价，则被认为是惯于命令和控制下属，是工作导向型的。,决,定领导风格的环境因素,费德勒将,领导环境（,权变因素,）,具体化为,三个方面,：,领导者和下属的关系，即,上下级关系。是指领导者得到被领导者拥护和支持的程度。,如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。,工作任务结构。是指下属从事的工作或任务的程序化、明确化程度。,如果这些工作或任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。,领导者拥有的,职位权力。是指组织赋予领导者职权大小。,或者说领导的法定权强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。,菲德勒模型图,菲德勒模型（结论）,菲德勒的研究结果表明：,根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大的限度。,当情境非常有利或不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；,但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为重的关系导向型领导方式更为有效。,2,、应变领导理论,又称领导生命周期理论、情景领导理论,美国管理学者,保罗,赫塞,（,Paul,Hersey,）和,肯尼斯,布兰查德,（,Kenneth Blanchard,）提出。,该理论认为，有效的领导行为要把工作行为、关系行为和下属的成熟程度结合起来综合考虑，要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。,应变领导理论把注意力放在对下属的研究上，是对管理方格理论的深化，结合四分图，,认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。,成熟度界定：,任务,/,工作成熟度,；,心理成熟度,成熟度定义,何塞和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：,工作成熟度与心理成熟度。,工作成熟度：,包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。,心理成熟度：,指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。,四种领导风格：,领导方式的权变,命令式,(,高任务,-,低关系,),。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。,说服式,(,高任务,-,高关系,),。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。,参与式,(,低任务,-,高关系,),。领导者与下属共同决策，领导者的主要用色是提供便利条件与沟通。,授权式,(,低任务,-,低关系,),。领导者提供极少的指导或支持。,成熟度的四个阶段：,随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，即不成熟、稍成熟、较成熟和成熟，领导者要因此而不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以应变领导理论也被称为领导生命周期理论。,M1:,下属对于执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任。,M2:,下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务，有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。,M3:,下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。,M4:,下属既有能力又愿意干领导得让他们做的工作。,四种领导风格：,领导方式的权变,命令式,(,高任务,-,低关系,)-,下属不成熟,。下属需要得到明确而具体的指导。,说服式,(,高任务,-,高关系,)-,下属初步成熟,。高任务能弥补下属能力的欠缺；高关系则试图使下属在心理上领会领导者的意图。,参与式,(,低任务,-,高关系,)-,下属比较成熟,。用支持性、非指导性的参与风格解决激励问题。,授权式,(,低任务,-,低关系,)-,下 属 成 熟,。领导者不需要做太多事，因为下属既愿意又有能力担负责任。,应变领导模式,图,3,、途径,目标理论,由加拿大多伦多大学教授罗伯特,豪斯（,R.J.House,）提出。该理论认为，有效的领导者能够为下属指明完成任务的途径，使下属既能实现任务目标，又能实现个人目标。一个好的领导者可以帮助员工找到这种方法，清除工作中遇到的障碍，并在完成任务后给予合理的奖励。,该理论认为，领导者应该根据不同的环境来调整自己的领导方式和作风。领导方式是由环境因素决定的。,环境因素,包括两个方面：,一是下属的特点。,二是工作环境特点。,途径,目标理论,的四种领导模式：,四种领导模式,指令型领导方式,：告知下属明确的任务目标，指导他们做什么和怎样做，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属的行为。,支持型领导方式：,对下属友好，使工作气氛更加愉悦，关心下属的生活福利。,参与型领导方式：,鼓励下属参与任务目标决策和解决具体问题。与下属一起做决策，与下属协商，向下属征求意见并在决 策时采纳这些意见。,目标导向型领导方式,：这是参与型领导方式的一种特殊类型。,为下属设立挑战性目标，期待高水准的表现，强调工作中的持续进步，只要下属能完成目标，他们有权决定怎么做。,途径,目标理论,强调,领导的有效性取决于领导行为、下属、任务之间的协调配合。,领导者的职责在于帮助其下属实现个人目标并确保这些个人目标与组织目标或群体目标相一致。,三、有效领导的艺术,（一）做好领导本职工作,（二）善于同下属交谈、倾听意见,（三）争取众人的信任与合作,第二节 激励原理,一、激励概述,二、激励理论,三、激励的方法与工具,点睛,兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。,激励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激下的预期内心体验，必然产生预期的效率化行为。,【,管理小事例,】,一条腿的鸭子,某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。,有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了,?”,厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿,!”,王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。,饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗,?”,王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。王爷说：“鸭子不全是两条腿吗,?”,厨师说：“对,!,对,!不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀,!”,【,启示,】,：要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励，没有比受到上司批评更能扼杀人们积极性的了。在下属情绪低落时，管理者的激励奖赏是非常重要的。,一、激励概述,1.,激励的含义,所谓激励是指激发人的内在动机，使人产生一股内在的动力，朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程。,实际上就是调动人积极性的过程。,激励可以激发人的内在潜力，开发人的能力，充分发挥人的积极性和创造性，使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。,激励包括自我激励以及来自同事、群体、领导和组织方面的激励。,2,、激励的心理机制,图示,需要,目标,动机,刺激,引起,激发,产生行为,需要满足,反馈、修正,总结：,动机的来源：未满足的需要,动机的形成：内在需要和外部刺激,动机的功能：唤起、选择、维持和协调人的行为。,在同样的环境条件下，一个人的工作业绩（,P,）是,能,力（,A,）与动机（,M,）的函数,：,即,P,=,f,（,A,M,）,工作业绩随着这两者的提高而提高，随着这两者的降,低而降低。,一般而言，一个人能力的提高需要经过比较长的时间，因此，一个人的能力在一定的时期内是恒定的。在一定时期内，管理者为了提高员工的工作业绩，只能从提高员工的动机强度着手。,激励的作用就在于可以激发人的内在动机，变消极为积极，使人努力谋求上进，充分发挥自己的才能。,其核心作用是调动人的积极性,。,3,、激励的本质,（见,p238,）,表,84,根据马斯洛需要层次论提出的激励措施,层次,激励因素,组织措施（满足方式）,自我实现需要,成长、成就,参与、创造,挑战性的工作、创造性的组织环境、决策参与制度、个人职业发展计划、培训制度,尊重需要,胜任、承认,地位、赏识,工作职称、内部提升、,表彰制度、加大责任,社交需要,同事间友谊、,群体的接纳,相互信任,协商制度、团体活动、沟通制度,安全需要,工作保障,工作安全,工作稳定,雇佣保证、退休金制度,健康保险制度、意外保险制度,生理需要,食物、住所,工资报酬、福利待遇、,工作环境和条件,2,双因素理论,50,年代末，美国心理学家,赫茨伯格,（,F.Herzberg,）对,9,个企业中的,203,名工程师和会计师进行了,1844,人次的调查，发现使受访人员,不满意的因素（保健因素）多与他们的工作环境有关，,而使他们,感到满意的因素（激励因素）通常是由工作本身所产生的。,赫茨伯格双因素理论的,核心在于强调保健因素与激励因素不可相互替代，,但在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。,双因素理论（图示）,传统观点,满意,激励得好,赫茨伯格的观点,激励因素良好,满意,保健因素良好,没有不满意（消除不满）,不满意,没有激励好,激励因素不足,没有,满意（不满）,不满意,保健因素不足,某男向心仪女生表白：“我爱你，做我女朋友吧！”,女：不，我不能答应你。,男：难道，难道你恨我吗？,女：不,男：哦，太好了，那就是说你爱我，那你为什么不同意呢？,女：我只是说我不恨你，但我也不爱你,不表扬不授权,没有满意,（无激励因素）,给予赞赏、发展的机会,满意,（有激励因素）,工作有报酬,没有不满意,（有保健因素）,光干活无报酬,不满意,（无保健因素）,双因素：,（,1,）保健因素，,又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用，,保健因素属于和工作环境或条件相关的因素,包括,公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、薪金等。,当人们得不到这些方面满足时，人们会产生不满；当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性，即起不到明显激励作用。,（相当于马斯洛的前三种低层次需要）,（,2,）激励因素，,激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容。,激励因素属于和工作本身相关的因素,，,包括,工作上的成就感、赏识（认可），工作本身的挑战性和趣味性，晋升，个人的成长与发展，责任感等,。当人们得不到这些方面的满足时，工作缺乏积极性，但不会导致不满；当人们得到这些方面的满足时，,能够使人们产生满意情绪，,会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性，起到明显的激励作用。,（相当于马斯洛的后两种高层次需要）,双因素论,小结：主要观点,：,（,1,）将影响人的工作动机的因素分为保健因素和激励因素（满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。）,（,2,）激励因素是以人对工作本身的要求为核心的,（,3,）只有激励因素的满足，才能激发人的积极性,期望理论时美国心理学家,弗洛姆,（,V.H.Vroom,）在其,1964,年出版的,工作与激励,一书中提出的。,期望理论的,核心,是研究需要和目标之间规律。一个人,最佳动机的条件,是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的吸引力。,3,期望理论,1.,期望公式,基本观点：人是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。,激励力量,(,),效价,(,),期望值,(,),。,M,激励力量，即一个人受激励的程度,V,效价，指一个人对某项工作及其目标能够给自己工作目标带来满足程度的评价，即对工作目标有用性的评价,E,期望值，指某一行动会导致一个预期结果的概率，即对目标能够实现概率的估计,2.,期望模式,期望理论认为，一个人从事某项工作的激励力量是由人们的努力与其期待的最终奖酬有关。,这件事我能做吗？,做得好能得到什么？我重视这个报酬吗？,第二级结果,第一级结果,努力,绩效,报酬,期望,员工相信通过努力能完成任务,手段,员工相信好的业绩会给他带来报酬,效价,员工相信这报酬是他所需要的,目,标,示例：如何激励孩子好好学习,父亲为了鼓励孩子好好学习，向孩子提出，如果在下学期每门功课都考,90,分以上，就给予其一定的奖励。,1,、我平时成绩怎么样？,2,、父亲说话算不算数？,3,、给我什么奖励？,在对员工进行激励的过程中，管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时请尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所得效价的差值。同时，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大容易产生挫折，期望概率过小又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期效价相适应。,启示：从实用角度讲，期望理论为管理者提高员工的工作业绩指出了一系列可供借鉴的途径。,例如,:,为了提高期望值,目标设置要具体可行；,注意培训员工以提高其完成任务的能力；,通过授权等手段创造有利于完成任务的条件；,言行一致，及时兑现报酬等。,为了提高效价,应把奖惩和绩效挂钩，奖励要针对人们最迫切希望得到满足的需要；,对不同的人可根据其需要的不同给予不同的奖励。,为了持续调动员工积极性,要通过各种渠道了解员工的效价、期望值的变化情况，以及时采取措施维持其工作积极性。,基本观点：,人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得得到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬多少的影响。,每个人都会根据对投入产出的比较,（与他人、与历史、与制度规定）,结果，决定今后的行为。,即横向比较、纵向比较,横向比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；,纵向比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。,前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。,4,、亚当斯：公平理论,1965,年提出,比较过程,当事人,A,O,I,当事人,B,O,I,O O,I A I B,O O,I A I B,不公平,公平,不公平,减少贡献或,要求增加报酬,工作满意,行为继续,增加贡献,要求减少报酬,式中：,O,（,Outcome,）,=,报酬：工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位、表扬等,I,（,Input,）,=,贡献：工作数量与质量、技术水平、努力程度等,公平理论指出,，,管理者必须对员工的贡献给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平。,当员工觉得自己受到了不公平对待时，为了消除由此而产生的紧张不安，他们往往会采取下列,办法,：,1.,采取一定的行动去改变自己的收支情况，如减少业绩、罢工、旷工等相威胁要求增加工资报酬，或者以怠工、泡病号、推卸工作来减少自己的劳动投入。,2.,采取一定的行动去改变别人的收支情况，如通过要求手段降低他人的实际收入，或增加他人的支出，由此消除认知失调。,3.,通过某种方式进行自我安慰，如换一个比较对象，以获得主观上的公平感；或通过曲解自己或别人的收支情况，造成一种主观上公平的假象，以消除自己的不公平感。,4.,在无法改变不公平现象时，可能采取发牢骚、制造人际矛盾、离职等行为。,公平理论对管理者客观地评价工作业绩和确定合理的工作报酬，以及敏锐地估计员工的行为是非常重要的。,公平理论对管理者客观地评价工作业绩和确定合理的工作报酬，以及敏锐地估计员工的行为是非常重要的。,公平理论对管理实践的启示：（,1,）必须将相对报酬作为有效激励的方式。古人云：,“,不患寡而患不均,”,（,2,）尽可能实现相对报酬的公平性。（,3,）当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负作用发生。,5,、,强化理论,美国心理学家,斯金纳,(B,F,Skinner),首先提出的。,强化理论主要研究人的行为同外部因素之间的关系。,该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现：若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。,心理学家认为，人具有学习能力，通过改变其所处的环境,(,对其有针对性的刺激,),，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。,斯金纳提出四种行为,强化策略,：,正强化,奖励那些组织上需要的行为，使该行为得到加强。如：,对正确的行为及时加以肯定或奖励。,负强化,也是增强一种行为的方法。是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果。,通过避免人们不希望的结果而使行为得以强化,(,如员工按时完成任务,就可避免批评,),。,惩罚,惩罚是指用某种令人不快的结果，来减弱某种行为。如，,对不良行为给予批评或处分。,不强化,（消退）,不强化是指对某种行为不采取任何措施，,既不奖励也不惩罚。,例如一个人老是抱怨分配给它的工作，但确没人理睬他，也不给他调换工作，也许过一段时间他就不再抱怨了。,综合策略,：是指对某人的不同行为采取一种以上的策略。,行为强化的规则：,不能以同样的方式奖酬所有的人；,无反应本身具有强化的效果；,一定要告诉下属，他们怎样做才能得到奖酬；,告诉下属他们正在做的哪些事情是错误的；,不要再下属的同事面前惩罚下属；,使结果和行为相一致。,其他注意要点：以正强化为主、及时准确、方式因人而异等；,【,管理小事例,】,训海豚,训练师训练海豚跳出水面的方式，是先等它自己跳出水面，当它做出这样的动作时，训练师就会给它一条鱼作为奖励，次数一多，海豚的脑神经便会把“跳出水面”和“得到鱼”产生关联。为了得到鱼吃，这只海豚就会不时地跳出水面。当海豚学会跳出水面以后。训练师便不再每一次给它鱼吃，而要等它跳得比较高的时候才给鱼；随之训练师便慢慢地提高海豚跳跃的高度来给鱼，不让海豚产生只要跳出水面就有鱼吃的习惯。,当海豚已经能够跳到训练师所希望的高度后。训练师又不再每一次都给它鱼吃，而是在它第二次、第三次或第五次跳的时候才给鱼。这么做的用意是要让海豚不敢确定哪一次会有鱼吃，除非它有最佳的表现才会有鱼吃。如此一来，每一次海豚在跳跃的时候，就会用尽全力去跳跃。,启示：海豚跳跃的行为，与紧跟其后的奖励建立相应的联系。美国人类协会所认可的动物行为训练技巧，是利用立即的正面增强作用来强化，并进而控制动物一部分原本属于自然而随机的行为。这正如以法律、规定标准或管理办法来控制员工的行为，假如增强一致，那么期望行为就很可能一而再地重复发生，而且正确频率也会愈来愈高，最终能够完全依管理者的规划、计划、目标，以进行各项活动。,【,管理小事例,】,一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前。,启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。,三、激励的方法与工具,（一）激励的方法,工作激励：,是指通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情，提高其工作热情；,成果奖励：,是指在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；,培养教育：,是指通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。,一、合理设计、分配工作,1.,工作内容要考虑到员工的能力和爱好