企业执行力-北京-讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,泽,尧,顾,问,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,1,主讲：李泽尧,企业执行力,2,来者何人？,李泽尧,著作及成果,已经出版：,跟单员工作手册,广东经济出版社,跟单员培训金典,广东经济出版社,企业目标责任制考核方法与实例,广东经济出版社,企业管理自诊自查手册,广东经济出版社,有效管理十八项技能,广东经济出版社,中国人生存谋略,四川人民出版社,跨国公司员工的八个行为习惯,北京大学出版社,意识心理学,西南交通大学教材,工程施工企业目标责任制考核方法与实例,广东经济,3,来者何人？,李泽尧,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士,(,MBA),研修班特聘教授,中山大学教授经理研究会特约顾问,原广州亚加达,miniMBA,教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人,MBA,班”及“国际项目经理文凭班”班,项目管理,、,管理学基础,课程教授。,华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）,4,内容提要,第一模块 执行力,=,管理技能,+,领导艺术,第二模块 实战管理技能,能够做事,第,1,单元 有效目标分解,落实目标的技术,第,2,单元 主导,跟踪目标的技术,第,3,单元 制度管理,达成目标的系统方法,第三模块 实战领导艺术,愿意做事,第,1,单元 强势管理,营造服从氛围,第,2,单元危机意识管理,激发自动自发,第,3,单元愿景管理,调动成员人心,第四模块 问题讨论及疑难解析,实战辅导,5,关于内容的说明,假定大家都是老板,对称式管理,大课,公开课、高层与低层：对个人公司负责,人类因为思想而伟大，,而概念是思想的载体。,故事来源：李泽尧专著,有效管理十八项技能,6,在听课过程中，每位学员写出自己工作中最大的二到三个困扰问题,听好就好，不要抄写：,盘可拷贝,要求：,（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）,（）不能是一个笼统的大题目,准备：纸张,配合事项,7,第一模块,执行力,=,管理技能,+,领导艺术,“尖刀”、“刀尖”的概念,执行力：达成目标是硬道理,达成目标的干扰因素,有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做什么,执行力,=,管理技能,+,领导艺术,8,企业团队的执行力,企业的,核心竞争力,战略,执行,企业家及决策团队的洞察力、决策力,资源,执行力的概念,9,执行力的概念,战略,项目,项目执行,方向,大小,实,体,性,一念之差,10,大小,方向,然,所以然,既成事实,关于事实的信息,项目、执行,战略、方向,存在,超越,投入,跳出,圈内、实体性,走向圈外、一念之差,区域,位置定位,战略是方向，制定战略本身就是一个项目（大小）,从来没有无大小的方向；也从来没有无方向的大小,也就是说，任何的项目，其本身也无意之中隐含了战略，隐含了一种选择。,战略与执行、大小与方向,11,什么是,有效管理,“,尖刀,”、“,刀尖,”的概念,12,国家：发展是硬道理,个人：能力是硬道理,官员：升官是硬道理,企业：效益是硬道理,员工：绩效是硬道理,老板：赚钱是硬道理,决策者：优选目标是硬道理,有效管理者：,达成目标是硬道理,有效管理,什么是“,尖刀,”、“,刀尖,”？,13,有效管理就是执行力：,达成目标是硬道理,泽尧名言：,不要问管理是什么，而要问管理做什么,14,有效管理之执行力模型,企业管理,人力资源管理,绩效管理1,。有效目标分解,2,。主导,3,。个案突破,4,。强势管理,5,。危机意识管理,6,。愿景管理,目标与绩效,资料来源：李泽尧专著,有效管理十八项技能,执行力,=,管理技能,+,领导艺术,15,第二模块,实战管理技能,能够做事,第,1,单元 有效目标分解,落实目标的技术,第,2,单元 主导,跟踪目标的技术,第,3,单元 制度管理,达成目标的系统方法,16,第,1,单元。有效目标分解,落实目标的技术,目标与绩效,有效目标分解,、目标分解与战略策略,范围定义与,化整为零与个案突破,案例：怎样把部门的财务指标转换分解为属员的？参加广交会的工作结构分解（做到二级）,专题展开：以工作风格为核心能力,专题展开：“外行”管理内行,17,不要只谈安全意识，而要多谈安全行动,你,有距离,部下,无挂接点,安全意识,制度,规范,行动、行为,（怎样做才叫安全）,18,从责任目标到工作目标,月销售额,月陌生拜访,？家,月回访客户,？家,月名片收集,？家,月电话营销,？家,月信件发送,？家,月？,？,某业务员责任目标,工作目标,分解的关键体现为工作策略,19,如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上,执行人的职责系统（,KPI,）：,明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（,KPI,）,并提出一整套业绩标准,这些都是直线主管的工作,问题关键,20,测评与规范化,项目目标,部门目标,个人目标,客户、市场,被授权,自上而下的规范化,到什么程度，由市场的变动性和授权度决定,财务结果,工作结果,21,如何使目标更有效,跨级支持和参与,上级要帮助下级：,。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际,。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势,。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标,22,目标分解工具之一,工作分解结构,（,WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（,WBS,）。,23,工作分解结构图,以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行,1000,总体设计,1100,布局设计,1200,厂址分析,1110,选择设计,1120,机器布局,1210,工艺流程设计,1220,设备安装,1300,机器布局,1210,工艺流程设计,1220,工艺流程设计,1220,设备调试,1400,测试设备,1410,试生产,1420,把零件运往工地,1320,组装部件,1322,测试建筑物,1323,1,级,2,级,3,级,？,什么叫,WBS,24,项目结构分析,将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们,作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作,的,对象单元,“,计划前的计划”或“设计前的设计”,项目结构分析的主要工作,结构分解、单元定义、关系分析,25,层次 分层分解 描述,项目（产品或服务）,可交付的成果,可交付的子成果,最底层可交付的子成果,工作包,包含的工作总和,主要可交付成果,可交付子成果,最底层可交付的子成果,可识别的工作活动,1,2,3,4,5,工作分解结构的分层分解,26,工作包,工作包是,WBS,结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的,最小可控单元,。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过,10,天或一个报告期。,如果一个工作包的工期超过,10,天，就应该在这个工期内设立检查或监视点,，也可以说,3-5,天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。,27,WBS,编码,预算,/,万元,责任者,WBS,编码,预算,/,万元,责任者,1000,1100,1110,1120,1200,1210,1220,1300,1310,5000,1000,500,500,1000,700,300,2000,500,王新建,设计部门季岩,张德伦,设备部门钱江林,宋晓波,基建部门纪成,1320,1321,1322,1323,1330,1400,1410,1420,1200,500,500,200,300,1000,600,400,齐鲁生,金震,乔世明,陈志明,陈志安,生产部门秦益明,徐青,表示预算和责任的,WBS,编码,28,完整性,独立性,MECE,原则,有机体系,达成上级目标,完善的工作策略,具体化的下级目标,责任清楚,模块标准化,结果导向,可监控,29,工作结构分解的方法,1,类比法,类比法就是以一个类似项目的,WBS,模板为基础，制定本项目的工作分解结构。,2,自上而下法,自上而下法常常被视为构建,WBS,的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项,3,自下而上法,自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或,WBS,的上一级内容当中去。,自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。,30,WBS,词典,工作分解结构词典是一套工作分解结构（,WBS,）,的单元说明书和手册,把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明,汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（,WBS dictionary），,以便需要时查阅。,责任图,责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。,31,小组讨论与发表,企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级,WBS,结构,32,第,2,单元。主导是管理的本义,跟踪目标的技术,什么叫主导？,为什么要主导？,管理者与主导,骑马与放羊之别、保姆与佣人之别,如何主导？,案例：轮子要自己推,专题展开：外部业务的主导及筹码理论,专题展开：工作跟踪技巧,33,主导,拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事,五分钟后电梯再打开,人们还在原地,案例,34,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，,你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，,结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。,-,这里问题出在：没有人在主导。,例子,35,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。,表现是：,1,以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。,2,以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”,3,以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。,4,技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作,作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权放弃主导权的管理者,36,毕业分配与厅长的故事,。,轮子要自己推,-,派出所写信的故事,“肯定”,=“,不肯定”：别在主管面前露馅,-,你有在主导吗？,骑马与放羊之别,把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,37,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导,。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。,如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是,整个线要自己去理,，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,38,1,主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行,2,主导是管理的精神、是管理者的必修课,3,用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征,两兄弟炒菜的故事,小孩子摔跟头,要点,39,操纵（神）,所有者,主动（控制）,领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术,主导,管理者,参与,兵、队员（被操纵的陷阱）,半弃权,消极配合，被动附和，厚道无意放弃者,弃权,局外人，边界者，消极被动者,主导的台阶定位,成功者,失败者,40,1,文件不要轻易丢出去：登记、复印,2,第一时间记下来：准确到位才能主导,3,褓母,企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”,担保、保证的“保”,4,你不做我做：主导到别人无法推脱,5,作业异常报告：当我们部下比较多,-,让部下做工作异常记录,如何主导？,41,6,主导到位：跟催及时有力,跟踪表、问题记录,7,平级之间的主导,-,摊到桌面上来,-,善用开会,8,。主导到强有力,-,老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你,9,。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”,-,便成了别人的事？,-,老板比你忙、对你比对他更重要,11,。专案进度工作模式,项目管理,神奇的表格,如何主导？,42,1,。母鸡与小鸡,容纳他、包涵他,2,。大人与小孩,辅导他、跟进他,3,。从异常处开展工作,提防他、预见他,4,。老板的特别助理,主导下去,管理,实现管理跨度内的主导,43,项目,协调,职能主管,职能主管,职能主管,项目经理的主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,项目经理,项目经理,执行主管,强矩阵组织结构,主导与组织变革,项目经理与跟单员,44,人们不会做你希望的，只会做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。,-,IBM,总裁郭士纳,主导与检查跟踪,45,达成目标是硬道理,管理是要,有所控制，是要得到预期的结果,，,所以,主导是管理的本义,。,对涉及职能的任何工作，管理者都要实施管理,管到底、主导到底。,主导是管理的本义,要不要主导？,46,你,工作链条,工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：,（,1,）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；,（,2,）会无意打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；,（,3,）甚至故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；,（,4,）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。,要不要主导？,47,管理的分包辅导理论,管理,=,授权（分包）,+,跟进（督导）,+,辅导,主管交代工作即是“下订单”,采购,=,分包（授权）,+,跟单（跟进）,+,辅导,所以，简化有：,管理,=,分包,+,辅导,48,主导,介入与管理,不要认为别人比我们更专业就不介入,所谓管理，恰恰是“不一定专业”的人去跟踪“专业的人”,49,主导打造成功,积极的含义：往前迈一步、你不做我做,工作主导性：掌握主动的方法,主导是主人、主管、管理的代名词,企业构成两部分：主动与被动,你是发动机吗？,企业需要骨干、社会需要栋梁,你是社会栋梁！,50,获得主导权,不要“授人以柄”,不可授人以柄,软件文档交接的故事,责任有否分清：“先小人后君子”并非易事,。筹码的概念,宝钢南方业务员签约,。,从聪明走向精明,合作周期内,里程碑事件,甲方手,中筹码,乙方手,中筹码,51,互动与思考,1,。什么叫大人理论？,2,。保姆与佣人有何不同？,3,。骑马与放羊之别,52,第,3,单元。制度管理,达成目标的系统方法,专题展开：人性上下限理论,专题展开：稽核管理,专题展开：犯罪合算,专题展开：法制精神,53,制度的常见误区：,。制度不是口号、不是注意事项、不是通知,错误假设：知道了就会那么去做,。空洞抽象,能把制度转换为检查表吗,？,。制度理想化：原因,问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”,54,假设不成立,制度失败的原因,。人民公社、大锅饭失败,人性是“善的”？,。质疑：,研究生应开设科学道德规范课,（见广州日报）,启示：愚蠢的假设,知道了就会那么去做？,引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,55,假设不成立,知道了就会那么去做？,口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要,不是制度！,56,a,b,x,y,职业经理人、经纪人的利益驱动,例一：当你步入一家餐馆的时候，那些被竭尽全力推荐给你的菜常常意味着某种利益最厚，甚至于质量最差就算质量不是最差，但其性价比即质量除以价格却一定是最低的。否则他可用那么卖力,就违背了他的职责。,就事论事是不够的,经纪人杠杆原理,57,送家人回兄嫂家,伙食及营养费方案：,500+,?,800,包干,哪一种方案比较好？,就事论事是不够的,利益相关者,58,就事论事是不够的,利益相关者,关于财富的古德巴赫猜想：,亿万富翁的遗嘱问题,案例：,瓜田李下,别引导或引诱他人犯罪,59,不可操作：能把制度转换为检查表吗？,制度要有控制点,制度要有数据和记录做支持,越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,60,克服主观色彩,检查表一般格式,错误要分级：“判刑几年？”,项次,检查内容,扣分标准,扣分,异常记录,61,谁打谁的游击：,制度管理技巧,制度不是定在两人之间，而是三人之间,你,他们,你,他,他,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。,-,宝洁,CEO,雷富礼,案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过,信息备忘录,和,建议备忘录,？,62,制度别理想化：“打不赢就别打！”,案例：,你们家的财务制度为什么不要我帮忙？,63,供电局：安全制度分、三级,扣,500,元,扣,200,元,扣,10,元,64,制度需要成本,预防成本与损失成本,观念更新：把异常纳入到正常的管理之中,1,。往前迈一步、落到实处,2,。你会停电吗,我配备发电机（预算概念）,3,告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同,4,。洗衣机不会用错,不会用也不会错：用错了也没问题,5,“兵来将挡，水来土掩”,打仗是我们的正常工作,65,预防成本,失败成本,管理出效益、制度出效益：,杠杆原理,制度需要成本,预防成本与损失成本,观念更新：把异常纳入到正常的管理之中,66,制度管理技巧,制度的反向制定方法,A+B=1,A=1-B,纠错法,制度需要方便直观,“,问：要手册干什么用？,67,案例,:,死猪不怕开水烫,如何解决迟到问题？,制度对事不对人,68,对人,对事情,。区别,。以,准,。对事不对人,。照章扣分罚款就好,。不问理由原因,。,。制度要,。制度要,。你可以,。对人,。,制度对事不对人,69,总结：制度有效的几个关键环节,序号,环节,要点,1,明确：书面化,2,量化可检查：,3,专人检查：稽核者,4,5,跟踪：持续改进,6,重视：领导重视,70,第三模块,实战领导艺术,愿意做事,第,1,单元 强势管理,营造服从氛围,第,2,单元危机意识管理,激发自动自发,第,3,单元愿景管理,调动成员人心,71,第单元。强势管理,营造服从氛围,专题展开：有关强势管理的哲学思考,专题展开：委托代理关系与企业伦理,专题展开：强势管理与霸气,专题展开：强势管理与强者逻辑,专题展开：干部强势心理建设,72,通常来讲，管理应该是一件斯文的事情，只是在不得已的时候才会用到非管理手段,这里所讲的“强势管理”其实正是一种“非管理”手段。,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,先打预防针,73,A-,何为强势管理,不求,口服心服,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,74,口服心不服,80%,100%,心服口服,何为强势管理,口服心服与,管理成本,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,75,用人效益,=,部下贡献（业绩）,部下收入（工资）,主管很难让部下“口服心服”,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,76,主管很难让部下“口服心服”,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,77,霸气：,何为强势管理,按公司的目标走,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,78,以个人为参照系还是以公司为参照系,79,B-,为什么要导入强势管理？,“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”,“对的就服从，不对的就不服从”吗？,企业伦理何在,案例：什么叫服从？,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,80,服从性如何,1,。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：,“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子,？,2,。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。,服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！,”先服从，因为他是你的上司。,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,81,3,。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。,缺少服从的队伍只是一群乌合之众,。,4,。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。,服从性如何,82,接口成本,1。5,S,理论,2,。制度化管理与人性化管理的“矛盾”,3,。一群人做事的接口,4,。“把事做到好”还是“过得去就好”？,83,兵书里“第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊,此时此刻，跑就是“上计”！,总以为是幽默，是玩笑。,等我读到,三十六计,经典读本时，竟然发现原文就是如此！,解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！,在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”,此时此刻，骂就是“上计”了！,“,三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”,非管理手段,84,非管理手段,“,不管部部长”,做主管要凶一些,威严：惹不起躲得起,什么叫威严,如何驾驭他：让他不懂你,怎样让他怕你：不理他,不可轻易签字,D-,如何导入强势管理,85,权力自觉的管理者,向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？,你是否意识到了你需要加理由呢？,从就事论事而言，你可以加上关于,5,W1H（,何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）,可是，从强势管理、从用人、,从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,86,非管理手段,威力检验：指鹿为马,历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰相于是问文武百官：“这是马还是鹿？”众人皆说：“是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就是口服心不服,准确地说是“至少得口服”的一种反映。,摘自李泽尧专著,有效管理十八项技能,87,启示,强势管理来自强势经理,强势管理来自循序渐进,强势管理来自企业文化建设,88,强势管理有关的分歧,1,。人是惰性的,人性论？,2,。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动,3,。个性张扬的时代及人权意识的进步,4,。高级干部与低级职员,89,第单元。危机意识管理,激发自动自发,专题展开：关心与用心,专题展开：人性上下限理论,90,引子：案例与理解,中美合资康明斯发动机一位处长：,“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。”,民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？,其他人不都要跟他学了？”,问题的关键：,有无危机感？,91,投入,10%,获得,50%,30,人,3,36,人,1.2,0.8,36,人,24,10%,50%,什么是危机意识管理,极限例子,92,危机意识管理,为什么需要？,0,。引子：不能“格杀勿论”,1,。不思进取：企业人才沉淀问题,2拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？,3,。你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解”,4,。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？,是你逼他的,5,。效率打折。,华,XX,实例：,不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,93,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,奖,罚,基本工资,心疼,“意外收获”,不心疼,赌博的故事,赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。,奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜,相反，罚款,从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。,为什么需要危机意识管理？,94,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,为什么需要危机意识管理？,95,钱,心,什么叫关心？,如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=K*X+B,Y=700+0.02X,Y=1200+0.03X,出货数量,底薪,为什么需要危机意识管理？,96,拿钱买竞争,竞争不是浪费,1,。邓小平的市场经济,2,。美国“把牛奶倒到河里”,3,。中国人“置之死地而后生”,4,。,为什么需要危机意识管理？,97,危机意识管理的目的,1,。自我危机意识,2,。放下武器：事本位,3,。企业文化的一部分,4,。危机分解与责任心,5,。,为什么需要危机意识管理？,98,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,1,。通用电气的,1-2-7法危机是淘汰出来的,案例：,GE,通过,10%,的末尾淘汰制创造超一流的执行能力,“,你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”,韦尔奇,99,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,2,。海尔的三工转换,危机是创造出来的,案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。,“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”,张瑞敏,3,。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,100,分类淘汰法（孤立少数）：,愿意做事,勉强做事,不愿做事,能,勉强,不能,德,才,提拔,培训,培训,培训或辞退,激励机制,培训或劝退,培训或辞退,X,辞退,X,辞退,X,辞退,如何进行危机意识管理,101,才,德,危险区,淘汰区,最后名,最后名,第一名,第一名,淘汰法,按“德”和“才”把一个部门或公司的人员排出名次，然后放入对应的格里，以决定去留,绩效考核末位淘汰法,排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？,如何进行危机意识管理,102,干部危,机意识,10%,50%,用10%,的投入赚取,50%,的回报：,共产党有人才梯队建设,皇朝家俬的顾问组,华强本邦电器,选择与权力,深圳某防疫站,如何进行危机意识管理,103,投入,10%,获得,50%,30,人,3,36,人,1.2,0.8,36,人,24,10%,50%,如何进行危机意识管理,104,投入,10%,获得,50%,干部职务代理人制度,不行者走人,稽核队伍建设,留下优秀人员,储备干部的聘用,淘汰落后者、优化队伍,部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）,生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点,你投入,10%,的储备干部,你得到每个人,1。5,倍的尽心尽力,合计：,10%,的投入,合计：,50%,的回报,干部危,机意识,10%,50%,投入,10%,获得,50%,如何进行危机意识管理,105,强势管理,+,危机意识管理,+,愿景管理,愿景管理,危机意识管理,强势管理,106,1,。为什么需要危机意识管理？,2,。你的企业危机意识管理水平如何？你认为你的企业当前需要危机意识管理吗？,3,。你采取过危机意识管理吗？有哪些？,4,。适合什么层次的员工？,求生企业的危机分解,思考指引,107,第单元。愿景管理,调动人心,专题展开：什么叫精明,专题展开：操纵与被操纵,108,愿景管理,引子：,你喜欢的人她不喜欢你,什么叫愿景管理,领导者,让你喜欢的人成为喜欢你的人,为什么需要愿景管理,什么叫：“来电”,合作开发还是拿钱购买,员工的三种类型,人为希望而活,如何进行愿景管理,案例：拿希望当筹码,逮住他的目的,企业愿景阶梯与期望帐户,愿景管理的常见误区,愿景管理的原则与方法,愿景管理的技巧,109,引子：什么叫愿景管理,人世间的憾事：,“你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”,性急,迫不及待,的表白,失去想象,的空间,你喜欢的人,她不喜欢你,“心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？,110,生活中，人喜欢被“吊”,“,请给我以想象的空间”,管理上，领导者要抓住人心就得学会,愿景管理,领导者,让你喜欢的人成为喜欢你的人,一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向,职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。,111,无心人：管事,有心人：首先要管心,什么叫愿景管理,112,如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走,部属：要你一个关注,重过程不重结果,例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”,利益共同体概念,通过愿景的描述传达来实现,心的管理,什么叫愿景管理,113,为什么需要愿景管理,对你的员工，你是拿钱买货吗？,让他“来电”：,编书软件,合作开发还是拿钱购买,合作：“来电”,付出,利润回报,购买：拿钱,交货,愿景管理,寻求合作、降低风险的方法,114,为什么需要愿景管理,你知道他在想什么吗？,追求希望和成长的员工,1,。追求成长的员工,员工要成长,学习文化,。,2,。企业是一个动态的生命过程体,愿景管理,留住员工、安心工作的方法,115,案例：拿希望当筹码,与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。,希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，,100,万元的希望，如果风险概率是,50%,，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是：,100万（150%,风险）,=100万0.5=50,万,也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折,根据风险的高低，可能性的大小进行打折。,如何进行愿景管理,116,屈辱、不得已,为人作嫁衣,手段工具,目的,自尊、价值,变你要为他要,如何进行愿景管理,擒贼擒王,逮住他的目的,117,如何进行愿景管理,几个概念：,理想：企业愿景阶梯,=,个人心理预期（期望值）,自我意象,强者型、弱者型,显性预期,潜在预期,个人野心,=,个人心理预期（显性预期）,-,企业愿景,失望,=,个人心理预期（潜在预期）,-,企业愿景,118,期望帐户,可能性,=,信任度*可能性判断值,必要性,=,愿景*心理预期（重合度）,119,愿景管理的误区：,江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”,作为一位老板，你必须：,（,1,）毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行,（,2,）不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分,（,3,）,60%,要能兑现，,30%,是让人奋进的正确观点，,10%,可以是大家可以接受、想象的理想,120,愿景管理的原则与方法,利益共同体,核心员工生涯规划,希望的神奇力量,愿景管理失误的结果,（,1,）员工对老板、对上司没有信任感可言,（,2,）人际关系紧张,（,3,）无归属感可言：易发生恶性事件，卷款潜逃、工资发放略为推迟就产生骚动,（,4,）影响有效管理的实施、影响执行力,121,愿景管理的技巧：,（,1,）,从公司利益与个人利益的共同点处发挥,（,2,）结合个人成长：从做事风格、做事经验于人生发展、成就的意义处发挥,（,3,）老板、上级要能给予他适时、适当的做人、做事的指导,（,4,）营造学习氛围、上进的风气：某贸易公司的“读书笔记（心得）”,（,5,）承诺有所兑现,（,6,）与考核结合起来：建立利益共同体机制,122,例子：两手管理,企图心,责任心,人而无志,不知其可也,希望,绩效管理,利益共同体,愿景管理,不能简单怪他没有责任心（企图心的激发）,准合伙人关系,建立利益共同体机制,123,启示,。人为梦想而活着,。人与人生存状态不同,。不能让他失望,124,第四模块,问题讨论及疑难解析,实战辅导,125,回顾,第一模块 执行力,=,管理技能,+,领导艺术,第二模块 实战管理技能,能够做事,第,1,单元 有效目标分解,落实目标的技术,第,2,单元 主导,跟踪目标的技术,第,3,单元 制度管理,达成目标的系统方法,第三模块 实战领导艺术,愿意做事,第,1,单元 强势管理,营造服从氛围,第,2,单元危机意识管理,激发自动自发,第,3,单元愿景管理,调动成员人心,第四模块 问题讨论及疑难解析,实战辅导,126,李泽尧,谢谢大家,！,！,谢谢大家,127,