1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,认真第一,聪明第二,结果第一 理由第二 锁定目标 专注重复,C2,规划业务链,第二个出发点,时间,战略设计,要解决的问题,具体内容,C2,：整,合,业务,链,业务指导原则,（,Coordination,）,凭什么来指导我们对业务的安排？,核心业务,增长业务,种子业务,战略设计构架,今天、明天、后天的钱从哪里来？,如何安排业务能够使今天、明天、后天都能持续的赚钱？答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。,规划上要考虑：今天的钱从哪儿来？明天的钱从哪儿来？后天的钱从哪儿来？,执行上要做
2、核心业务、增长业务、种子业务的人才从哪儿来？,一、战略三层业务链安排图解,业务,第一层面,维持或革新的核心业务,第一层面：,企业现有的核心业务，当前为企业提供主要现金流，直接影响近期业绩，它是维持企业存在和第二、第三层面业务发展的基础。,这一层面的挑战时如何保持和发展竞争地位，挖掘潜力，通过创新延长生命周期，扩大营业额和有效产出。,第二层面,建立中的新兴增长业务,第二层面：,在不久的将来为企业提供现金流的业务。正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。,第三层面,创造市场前景广阔的候选核心业务,第三层面：,未来较长时间之后，会给企业带来现金流业务
3、长远业务的种子，需要投入、开发、培育，这些业务可能比较幼小，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能确保企业长期发展。,时间,案例：宝洁公司业务安排,业务,50,年代,70,年代,90,年代,香皂、烘焙油、汰渍、佳洁士,帮宝适、碧浪、咖啡、柔顺剂,药品、化妆品、洗护用品,二、三层业务链评估方式,业务评估的标准和指标,市场吸引力,企业竞争力,市场规模,增长速度,竞争态势,有效产出率,销售贡献率,有效产出额,/,利润额,客户满意度,市场吸引力综合评分,=,评价指标得分,指标权重,竞争吸引力综合评分,=,评价指标得分,指标权重,依据评分，为各业务找到各自位置,市场吸引力,大,小,公司业
4、务竞争力,弱,强,增长业务,使其成为三年后的重要利润来源,强大的研发和市场开发资源支持,核心业务,当前利润和现金的重要来源,保障市场发展急需的资源,考虑退出,以合适的方式退出,种子业务,部分可成为未来的利润来源,少规模的投入,在过程中探索可行性,业务,三、如何安排三层业务链之间的转换,第一层面,第二层面,第三层面,创造种子业务,第,1,阶段：培育选择项目,2.,测试业务模式,3.,复制,业务模式,4.,确保盈利,保持延长核心业务,建立新业务,时间,业务链阶梯增长法,阶梯说明,阶 段,阶段内容,战略执行,资源需求,创造种子业务,项目培育、选择,概括词汇“寻求”,执行需要创业文化,一个相对独立的团
5、队，一笔内部“风险基金”，高层领导强有力支持。,测试业务模式,从种子业务向增长业务转移,以市场为基础弄清可行性，查明最迫切需要的综合能力，评估商业潜力,概括词汇“方向”,需要作出决定，如何最好的抓住机遇，把业务推向市场和挖掘潜力,最大的资源是时间，把一项业务从第,1,阶段上升到第,3,阶段，通常至少需要,2-4,年时间。在此期间，不要不断投入较大量资金和人力资源。,四、三层业务链的管理方式,管理方式,第一层面,核心业务,第二层面,增长业务,第三层面,种子业务,人才类型,守业者,运营人才，在企业核心业务方面具有多年的运作经验,创业者,能够领导大家在实用的技术研发领域内寻求突破的人才；,能够建立长
6、期、良好的客户关系的销售人才,拓荒者,具有明锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力的人才,人才管理策略,以短期工作业绩为评价标准的激励机制,以指导和监督为主的管理方式,以自我管理、自我约束为主的管理方式,给予创业的机会,相对独立的工作空间以及容许失败的创新文化,业绩考察重点,以量化的经营指标为主，考核核心业务经营的稳定性,增长和资金利用率,考虑回报量与成功率的过程评价,主要衡量标准,利润,质量,周期,销售增长率,市场份额,新客户等,项目阶段性目标与实际结果的对比分析,公司三层业务链建立,产品,现在,2-3,3-5,年,A:90%,B:10%,A:50%,B:25%,C:15%,D:10%,公司三层业务链,区域,现在,2-3,年,3-5,年,公司三层业务链,客户,现在,2-3,年,3-5,年,
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