西安交通大学李垣教授《科学管理原理》讲座课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,科学管理原理及应用,李 垣,(,博士、教授,),1,科学管理的基础,科学管理原理,3,对科学管理的认识,主要内容,2,经常看到的现象,随处可见的物质方面浪费,;,不易察觉的管理方面浪费,;,“,所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。,”,二、研究方向与发展目标,存在大量的不科学做法，且由此带来巨大损失；,通过系统化的管理，而不是依靠特殊的人来解决问题；,科学管理的基础是明确定义（工作的内容）、准则和原则（制度第一）泰勒提出科学管理原理的原因,目的,四、拟开展的研究工作,1,2,“磨洋工”形成的原因：,3,岗位效率与竞争,对人的替代；,不完善的制度,激励不相融,工作经验落后,方法不科学,企业运做过程中存在的主要问题,泰勒的科学管理思想,“诸种要素,不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：,科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”,。,泰勒对效用的认识,前提：,财富最大化只能是生产效率最大化的结果。,目标：,使雇主和雇员的财富最大化。,途径：,培训和发掘每个人的技能。,假定：,雇主和雇员的真正利益是一致的；,科学管理基础,要求：,管理人员与工人亲密无间的、个人之间协作,1,科学管理的基础,科学管理原理,3,对科学管理的认识,主要内容,2,科学管理与,通常管理,（积极性,+,特殊激励,）,的区别；,1,为什么科学管,理会比其它类,型的管理带来,更好的结果？,2,把合适的人选,派到领导岗位,是否非常重要？,3,。,需要关注的三个问题,科学界定,培训和教育,友好合作,合理选择人员,为什么通常的管理方法有问题,以往的管理方法是一种鼓励懒人的方法。,积极性由何而来？,特殊激励能够持续多长时间？,应当给谁特殊激励？,谁可以制定好的激励标准？,指导,方法,高效,低效,高效,低效,一般管理：鼓励懒人,无管理,科学管理：管理效率高且易实施,强制管理：管理效率高但冲突大,管理方法与管理者指导的的关系,科学管理的四要素,科学管理的任务,科学地挑选,工人，并培训,合理承,担责任,通过密切合,作，确保按科,学原则行事,提出科学的方法,提出科学的方法,对管理者管理能力的要求,观察、分析、归纳、提炼、实验、标准化,泰勒提高劳动生产率的做法,设立一个专门制定定额的部门或机构,(2),采用实验方法确定工作标准（定额）；,(3),根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。,在制定工作定额时，泰勒是以,“,第一流的工人在不损害其健康的情况下，维护较长年限的速度,”,为标准，这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持的正常速度为基础。,财富增加,泰勒提高劳动生产率的做法,设立一个专门制定定额的部门或机构,采用,实验,方法,确定,工作,标准,科学定额,实,行,差,别,计,件,工,资,制,合理分工,激励优秀,学科地选拔工人,选拔问题：管理者必须做到人尽其才,健全人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管理当局的责任在于为员工找到最合适的工作,使用问题：管理者应当使员工成为第一流的工人，作到才尽其用。,人员选拔问题,人员使用问题,偏差,培训,合理,选择,岗位,科学选拔过程,能力,提高,通过密切合作，确保按科学原则行事,“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。”,没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以实施，难以发挥作用。,有效分工,（,1,）合理分配权力,和责任：,（,2,）各负其责，,各取所得；,责任共担,互动,（,1,）组织保障,专门机构,（,2,）人员保障,管理人员职能化,（,3,）制度保障,工作程序,合理承担责任,泰勒的科学管理主要有两大贡献,一是管理要走向科学，这是有效管理的基础条件,二是劳资双方的精神革命，这是有效管理的必要心理。,精神革命的实质就是通过合作将蛋糕做大。,1,科学管理的基础,科学管理原理,3,对科学管理的认识,主要内容,2,存在的问题,过于重视技术、强调单个作业效率，忽视了人的综合影响；,忽视了企业的整体功能；,效率与人情经常发生矛盾，密切劳资关系需要制度保障。单靠科学管理方法是不足以解决这些矛盾。,泰勒的科学管理为什么会失灵,假定问题,当利益存在冲突时，科学管理的标准是什么？,前提问题,信息不对称条件下的利益极大化与效率化极大化的非对称性,途径问题,能力博弈问题与选择冲突（劳资双方对能力判断的差异）,要求问题,如何才能高效率的密切合作？,谁来判断我们的做法是否科学管理？,为什么统一利益是管理的关键,存在着多方博弈的情况。当信息不对称时，往往存在机会主义,；,泰勒认为：,“每一位超负荷工作的工人背后，都有许多人故意在每天的工作上少出力,彻头彻尾地少出力”。,使得低工资成为必然”。,劳动效率,报酬,不合理分配造成的“磨洋工”,效率原则,公平原则,如何认识人性与管理,“在此声明：绝对不存在包治工人和雇主百病的灵丹妙药。只要有人天生懒惰或低能，只要有人天生贪婪和残忍，只要邪恶和犯罪困绕着我们，那么，我们就摆脱不了贫穷、苦难和忧愁。没有哪一个有个人或一伙人所控制的管理制度和权宜之计，能够保证工人和雇主持久富裕。”,“磨洋工”形成的复杂原因,单纯的管理方法能否解决问题：,制度原因,社会制度、企业制度、分配制度、考核制度、用工制度等,需求差异,目标差异、要求差异等,社会原因,公平体系、社会价值、社会文化、历史沿革等,能力原因,（企业要求和个人拥有）能力不匹配、能力不及、缺乏培训等,方法原因,管理方法不当、流程不清、激励不当等,文化（氛围）原因,意识、价值观（价值体系、价值结构）、知识水平等,环境原因,外部竞争、市场机制、社会变革等,企业认识,有德有才 破格录用有德无才 培养而用有才无德 限制录用无才无德 坚决不用人人用心 人人卖力,泰勒认为的差别计件工资制优点,第一，有利于充分发挥个人积极性，有利于提高劳动生产率，能够真正实现,“,高工资和低劳动成本,”,。,第二，由于制定计件工资制与日工资率是经过正确观察和科学测定的，又能真正做到多劳多得，因此这种制度就能更加公平地对待工人。,第三，能够迅速地清除所有低能的工人，吸收适合的工人来工作。因为只有真正好的工人，才能做到又快又准确，可以取得高工资率。泰勒认为这是实行差别计件工资制最大的优点。,为此，泰勒在总结差别计件工资制实施情况时说：,“,制度,(,差别计件工资制,),对工人士气影响的效果是显著的。当工人们感觉受到公正的待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在工人之间和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。,”,现实存在的问题,标准由谁来定？,无法确定标准的工作如何激励（如：高层管理工作和重大研发工作）？,是否与企业的绩效挂钩（责任分担）？,能力差别与收入差别的对应关系如何才能公平（,2,：,8,现象）？,能否辞退能力不及的员工？,高强度、长时间的工作能否使员工满意？,不同岗位工作标准与分配如何协调（按要素稀缺程度分配与按劳分配的冲突）？,管理的概念,管 理,就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。（孔茨、韦里克）,基于价值创造的管理体系,理念体系,Information,信 息,Idea System communication,沟 通 统一的组织效用,Integrative Utility of Organization,激励系统 整合 创新系统,Incentive Integration Innovation System System,资源 环境 能力,Resource,Environment,Capability,6Is,管理模式的核心因素极其相互关系,关键要素,统一组织效用,(1),效用是某一主体需求的组合,;,组织效用是组织中各个主体的需求组合,;,统一的组织效用是组织中各个主体接受并维护组织所认可的需求组合,.,不同主体的利益目标往往是冲突的；,组织效用的建立在于各主体的相互博奕；,统一的组织效用经常不易被人们所确切的掌握，但它却客观地存在于组织当中；,基于价值观的公司使命,组织方式 创新,服务方式,创新,组织文化,创新,技术创新,股东,员工,顾客,高层管,理者,合作者,以,BPR,为基线,+,系统实施作为路径,公司的价值取向是公司利益相关者在效用追求方面博弈的结果,价值结构反映了人们需求偏好,价值体系反映了人们的需求组合,企业内部不同主体的利益目标,股东,追求资产增值极大化。,董事会,掌握较多股份的董事会与股东的目标接近；具有声誉的董事追求个人声誉极大化；其他董事的目标不确定。,经理人,追求市场上企业家价值极大化。,员工,追求个人收入或,/,和发展的极大化。,企业外部不同主体的利益目标,顾客,追求物美价廉；,政府,追求社会福利极大化，即税收极大化。,公众,追求企业对公众提供的福利极大化。,债权人,追求风险极小和利息收入极大化。,激励系统,以不同资本要素的有效结合为核心，以人力资源开发和合理配置为主要工作，通过调动各方面积极性，有效满足企业各主体需求的组织体系及其运行保障体系的总合。,激励系统的构成,制度激励（体制、规定、契约）,系统存在的基础；,目标激励（各种需求及其组合）,系统存在的本质；,工作激励（岗位、授权、培训）,系统运行的载体；,文化激励（氛围、意识、环境）,系统运行的条件；,方法激励（考评、选拔、分配）,系统运行的措施,制度创新,制度是指控制企业行为的正式政策与程序。,制度创新包括两个层次的含义,:,一是指企业构建方面的制度规定，它确定了企业存在的价值，规定了谁关心企业发展、谁主要影响企业发展和谁怎么样影响企业发展；,二是指管理过程中的制度规定。,制度激励的作用,确定各个主体利益关系的基础,提供各个主体激励的平台,规范各个主体的行为选择,企业制度的竞争,多样的制度安排,VS,单一的制度安排,突出激励功能,VS,突出制约功能,注重结构的合理化,VS,注重控制权争夺,制度的激励作用,宏观机制,1,、强调主体之间的相互激励，而不是只强调对资本的激励：,企业越来越不是资本所有者的企业，而是利益相关者的企业。,随着专业化分工的进一步加强，不同主体间的互补作用随各自掌握要素的交换速度和效率加快而变的越来越重要。,“,做大蛋糕,”,（通过合作来做大企业）已经代替了,“,分蛋糕,”,（强调分配资源与利益）的观念。,制度的激励作用（续,1,）,2,、强调不同性质资本之间的交换关系，以合理激励不同的资本持有主体,（这一点与个人投资入股不同，一个是交换关系，一个是运做关系）人力资本越来越成为企业发展的关键因素，国际上近年来的治理结构改善主要是越来越重视人力资本的地位和作用；,技术要素越来越成为资本构成的重要部分，是新经济时代的基本资本形态；,不确定的环境需要不同的能力和资源来发展企业，由此将会产生新的资本要素和形态。,制度的激励作用（续,2,）,3,、强调分散风险，以激励企业的不断扩张：,由于变化越来越快，不确定因素的影响越来越大，企业的经营风险越来越高，并且需要的资本越来越多，有效分散资本风险并抓住机会是企业发展的重要问题；,由于资本运做的专业性越来越高，一般投资人通过专家或专业机构管理资本有助于规避风险并提高资本收益，而以股份制为主要形式的现代企业制度不仅为此提供了可能，而且为快速积聚资本促进企业发展提供了途径；,制度的激励作用（续,3,）,4,、强调企业利益相关者的责、权、利关系，规范各方行为，建立合理的行为预期机制,现代企业的非人力资本所有者越来越外化于企业，内部人控制在强化人力资本的同时，越来越受到败德行为和代理成本升高的困绕。合理的责、权、利关系有助于减少败德行为和降低代理成本；,治理结构的合理化有利于明确不同主体的利益选择途径和方式，从而规范各主体行为；,有利于设计出利益共同体的激励方案。,制度的激励作用,微观机制,1,、契约的科学性和严肃性，以此维护当事人的合法利益；,2,、管理规则和规定的科学性，以保障企业的正常运转；,3,、管理权、责、利的有效配置，以保证工作效率；,目标与目标激励,个人目标是由个人效用体系决定的，而效用是由价值观决定的；,企业的目标是由利益相关者的效用及其整合决定的，不同主体价值观的相互影响奠定了企业的价值取向。,价值观主要由价值结构（偏好）和价值体系所构成；,目标激励表现在：优化价值结构、扩展价值体系、有效选择效用的组合方式和提高激励诱因的接受程度,。,目标激励的作用,1,、,扩展价值体系，扩大激励资源,进行,有效的沟通与交流，有利于各主体改变原有的认识领域，产生新的需求，从而扩大激励资源的来源及质量；,提供人们新的选择，有利于人们解放思想，追求创新；,提高人们的认识水平，有利于发现新的机会和有价值的资源，改善企业的战略选择；,目标激励的途径和作用（续,1,）,2,、,优化价值结构，形成积聚效应,改变人们的认识思维，挖掘部分价值选择的内涵并不断强化之，有利于人们统一思想；,因势利导，降低需求者偏好的边际效用递减速度有利于长期调动有关主体的积极性；,建立具有不同价值结构的主体之间的互补机制，以增强不同主体间的相互依赖性和凝聚力。,目标激励的作用（续,2,）,3,、,有效选择效用组合，建立价值网络体系,建立不同主体效用的互补机制，有利于利益相关者之间的价值网络形成，并有效运转，从而产生协同效应和互补效应；,实施不同主体之间的相互激励和自我激励，有利于突破各自的价值体系激励，形成追求发展的激励；,有利于规范各主体的行为，保证整体目标实现。,目标激励的途径和作用（续,3,）,4,、,提高各种诱因的接受程度，降低激励成本，提高激励效率,找准偏好，合理控制激励量，建立科学的兑现标准和办法；,增加机会成本，保持受激者的持续关注；,实施组合激励，延缓边际效用递减速度；,工作激励,岗位激励,岗位激励是不同主体相互激励的载体，也是自我激励的场所；,学习的机会与技能的增强,一专多能的岗位变动,工作兴趣与职业生涯的有机结合,实现自我发展的机会,工作激励,授权激励,不断的信任,工作的挑战,权力的自主选择,工作激励,培训激励,人力资本的增加,工作能力的提高,组织目标的协同,文化激励,氛围,意识,环境方法激励,考评,明确考核目的，规范考核程序；科学量化评价指标，兑现评价结果；,分配,给合适的岗位分配合适的资源，不断开发有效的激励资源来提供分配；,选拔,给不同的岗位选拔优秀的人才，不同的人才有不同的利益获取途径；,管理,流程,在企业战略中考虑的流程是企业中不同业务单元（,Business,Unite,）之间、业务单元与职能部门之间、职能部门之间以及业务单元内部的机构之间的工作联系、制度规范、活动程序、相互关系等，它是企业各个战略实施的基础和战略控制的依据。,从管理形式划分,基础管理,工艺化（严格、规范、科学）,职能管理,程序化（打破部门壁垒，提高效率）,制度管理,体系化（留有余地，不留缺口）,过程管理,集成化（系统、连续）,结果管理,目标化（先进合理、具有激励作用）,激励的原则,激励相容,合理,先进带动后进,持续,公平选择,有序,例如：在经济危机时期，增强信心的有效办法是设计合理的期权激励。洛阳钼业,2007,年,4,月在香港上市，上市价,6,元，今年,1,月市场价,3,元多。有关部门仍然不批准对高管进行期权激励，担心分配不公。,谢谢大家！,