考前串讲2.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,6.1 SWOT,分析法,SWOT,分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授海因茨,韦里克在,80,年代初提出来的。它是通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。,S,代表,strength(,优势,),，,W,代表,weakness(,劣势,),，,O,代表,opportunity(,机会,),，,T,代表,threat(,威胁,),。,S,、,W,是内部因素，,O,、,T,是外部因素。,第六章 战略管理的分析方法,制定行动计划,SWOT,分析步骤,分析环境因素,构造,SWOT,矩阵,运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。,将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造,SWOT,矩阵。,在完成环境因素分析和,SWOT,矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。,SWOT,分析矩阵,机会-,O,1,2,n,1,2,n,1,2,n,1,2,n,优势-,S,弱势-,W,威胁-,T,利用机会,克服弱势,减少弱势,回避威胁,利用优势,回避威胁,发挥优势,利用机会,OS,OW,TS,TW,SWOT,矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。,这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。,内部,外部,SWOT,分析，就是在列出、四个方面清单的基础上，对企业的优势和劣势、机会和威胁，制定合适的企业发展战略。,SWOT,分析图,优势,S,劣势,W,机会,O,威胁,T,多样化战略,防御型战略,增长型战略,扭转型战略,OS,OW,TW,TS,OS,战略：发挥优势，利用机会。企业的选择是：,增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，实施增长战略。,OW,战略：利用机会，克服弱点。企业有两种选择：,1、加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会。,2、在市场尚有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手，以实现战略转型。,战略匹配与选择,优势,S,劣势,W,机会,O,威胁,T,多样化战略,防御型战略,增长型战略,扭转型战略,OS,OW,TW,TS,优势,S,劣势,W,机会,O,威胁,T,多样化战略,防御型战略,增长型战略,扭转型战略,OS,OW,TW,TS,TS,战略：利用优势，回避威胁，企业有以下三种战略选择：,1、通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会。,2、将经营重点或部分资源转移到其他有得可图的市场上，实行多元化。,3,、,企业可利用自有资源和能力开发全新的产品和服务，进行业务创新。,TW,战略：减小弱点，回避威胁，企业可选择以下两种战略：,、采取放弃或撤退战略。,、防御战略，将业务收缩到一个相对实力较强的市场，以形成自身的优势。,波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即,市场引力,与,企业实力,。,市场引力包括企业销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标,销售增长率（,市场增长率,），,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素,。,企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率（,相对市场份额,）,是决定企业产品结构的内在要素,，它直接显示出企业竞争实力。,通过以上两个因素相互作用，企业的产品将形成四种不同的类型，因而也就确定了企业的产品结构。,62.1,波士顿矩阵分析法,P119,销售增长率和市场占有率核算,基本原理,将企业所有产品从,销售增长率,和,市场占有率,角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以,10%,和,20%,作为区分高与低的分界点，将坐标图划分为四个,象限,，依次为“问题”、“明星”、“现金牛”、“瘦狗”。企业将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。,明星,业务,问题业务,瘦狗,业务,金牛,业务,高,低,小,大,波士顿矩阵,相对市场占有率,（竞争地位）,20%,市场增长率,10%,波士顿矩阵的,应用法则,第一法则：成功的月牙环。,第二法则：黑球失败法则。,第三法则：西北方向大吉。,第四法则：踊跃移动速度法则。,6.3,价值链分析法,价值链分析法是将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。,价值链分析法最早是由迈克尔,波特提出的。,波特认为：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业亿有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,P123,图,6-1,企业活动价值链,招聘、培训,绩效考核,员工发展,薪酬/福利,一般管理,计划,财务会计,法律政策,利润,利润,生产作业,市场销售,服务,进货后勤,对外物流,安装,维修,培训,零配,件供,应,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,设备维护,设施管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,企业,活动,采购,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,工艺技术,发展核心技术,生产流程改造,产品技术含量,人力资,源管理,辅助活动,基本活动,企业基,础设施,对企业价值链的理解,价值链是可以不断细分的,价值是由企业所有活动创造的,各行业各企业价值活动的侧重点不同,价值活动的基础是企业资源,6.4,企业伦理分析法,企业伦理分析法的步骤,伦理,判定,伦理,分析,伦理,核查,对战略决策的伦理筛选,非伦理行为的表现形式,自利交易、操纵信息、反竞争行为、价值链上的机会主义行低于标准的工作环境、破坏环境和腐败等。,对非伦理行为的分析,个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响。,管理者重视经济利益，忽略伦理判定。,管理者不注重企业文化建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。,高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。,非伦理领导。,第七章 竞争战略分析与企业伦理评价,7.1.1,一般竞争战略概述,一般竞争战略包括：,成本领先战略,强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化产品。,差别化战略,是指为对价格不敏感的用户提供与竞争对手有差异的、独特的产品和服务。,重点集中战略,是指在一个细分化市场上，提供满足小用户群体需求的产品和服务。,一般而言，大公司采用成本领先或差别化战略；小公司往往采用重点集中战略。,P123,7.1.2,成本领先战略,成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。,成本领先战略并不意味着可以不顾服务、质量、品牌，但贯穿该战略的主线是降低成本。,企业采用成本领先战略的原因,采用成本领先战略，可以抵御五种竞争力的威胁，使企业获得竞争中的优势。,（,1,）对潜在竞争者形成进入障碍,（,2,）对供应者增加讨价还价的能力,（,3,）对替代品降低替代的危险,（,4,）对需求方增加抵抗能力,（,5,）对行业内企业产生成本优势,（,1,）所在的市场是否是完全竞争市场,（,2,）该行业的产品是否标准化,（,3,）大多数购买者是否以同样的方式使用产品,（,4,）产品是否具有较大的价格弹性,（,5,）价格竞争是否是市场竞争的主要手段等,采用成本领先战略的条件,采用成本领先战略的风险,技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销；如竞争对手开发出更低成本的生产方式等，使企业在成本上的投资无法收回。,有些企业在实施成本领先战略时，战略优势是由一些容易模仿的价值活动创造的，因而，行业的新加入者或追随者通过码放或者使用较低的成本进行学习，使原企业丧失成本领先地位。,由于企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销的变化，如顾客需求的改变，产品销售渠道的变化等，使成本领先企业丧失市场。,进行成本领先的企业，对生产要素价格上的上涨非常敏感，因此，成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势。,7.1.3,差别化战略,差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。,企业采用差别化战略的原因,在顾客对产品需求多样化的情形下，企业很难通过标准化满足顾客需求，因此，差别化战略就成了一个很有吸引力的竞争战略。,（,1,）对潜在竞争者形成进入障碍,（,2,）对供应者增加讨价还价的能力,（,3,）对替代品降低替代的危险,（,4,）对需求方增加抵抗能力,（,5,）对行业内企业产生价格优势,采用差别化战略的风险,由于差别化，企业提供了高于顾客需求的产品和服务，同时也索要了更高的价格。，当差别化成本过大或者索价更高时，不能留住顾客，造成差别化失败。,购买者需要的差别化程度降低。,竞争对手推出更具差别化的产品，或推出类似的产品，使购买者转向竞争对手。,差别化观念在买卖双方之间发生扭曲时，即企业认为的差别化不为购买者所认同，从而使企业丧失价格优势。,企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同。,7.1.4,重点集中战略,重点集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定目标市场上，为特定地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。,企业采用重点集中战略的原因,（,1,）对潜在竞争者形成进入障碍,（,2,）对替代品进入形成障碍,（,3,）增加对供应商的谈判优势,（,4,）削弱了购买者的讨价还价能力,（,5,）在行业内竞争中获得超额收益,重点集中战略的实施条件,目标小市场足够大，可以盈利,小市场具有很好的成长潜力,小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场,采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标,小市场的资源和能力,采取重点集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的挑战者。,选择目标小市场的原则,购买者群体之间在需求上存在着差异,在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略,企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力,本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场,采用重点集中战略的风险,当大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中战略企业间的成本差距变大时，使针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势。,由于技术进步、替代品出现、价值观念改变、消费偏好变化等战略目标发生变化，使细分市场与整体市场之间对所希望的产品和服务差距缩小。,竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，使原重点集中的市场显得不够集中。,重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占。,重点关注的市场需求发生重大变化，使原有市场流失或消失。,7.2.1,新兴行业中的战略选择,新兴行业就是新形成的或重新形成的产业。一般是由于下列原因形成：,技术创新,新的消费需求的出现,其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到潜在可行的商业机会水平等。,从战略制定的观点来看，新兴行业的基本特征是缺少游戏规则，竞争面临的主要问题是必须建立全部规则。,新兴行业的特点,技术不确定性,战略的不确定性,高初始成本但成本急剧下降,新成立企业较多,自立门户现象普遍,存在较多的首次购买者,企业目标短浅，只为解决目前的权宜之计,有些新兴行业，政府干预较多,新兴行业中企业的战略对策,尽量赢得新兴行业中的领导地位。,使企业自身在技术上臻于完善，逐步提高产品的质量，开发有吸引力的特色产品和性能。,一旦出现了占统治地位的技术，应积极采纳。,同关键的供应商建立联盟关系，获取关键的原材料或零配件。,选择适当的进入时机。,追求新的顾客群、进入新的地理区域，如果财务资源受到限制，也可以采用合资企业的方式。,降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。,采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。,7.2.2,高速发展行业中的战略选择,高速发展行业特征：,技术变革个很快,产品生命周期较短,一些重要的新竞争对手进入了该行业,竞争对手经常采取新的竞争行动,购买者的需求和期望变化很快,企业面对高速发展的行业采用的竞争战略,积极投资于研究与开发，使公司处于技术前沿。,对重大的新事件给予关注，并能做出快速的反。,创造新能力的能力,通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟,在战略选择中，企业面临的挑战是：一方面必须建立丰富的内部资源，以免企业受到其他供应商和联盟的任意摆布；另一方面，企业又要通过依靠外部的资源和技能来维持一定的组织灵活性。企业必须在这两个方面寻求的一定平衡性。,7.2.3,成熟行业中的战略选择,成熟行业的主要特点：,行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激烈。,购买者变得更加精明，常常使得重复购买成了很艰难的事情。,注重产品质量、服务和价格。,企业面临生产能力过剩的问题。,研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化。,行业竞争走向国际化。,日益加剧的行业内竞争，导致企业间的兼并和收购增多，而且，会导致行业的合并。,成熟行业几种常用的战略对策,缩减产品系列,更加重视流程革新,加强降低成本的管理,增加对现有客户的销售,以便宜的价格购买竞争厂商,发展国际化经营，发挥比较优势,建立新的或更加灵活的能力,7.2.4,衰退行业中的战略选择,衰退行业的特点,衰退原因多种多样：技术替代、需求转移、人口因素。,衰退方式和速度的不确定性,形成新的需求结构,退出障碍也影响行业的衰退,定位战略,企业辨识衰退行业中某个细分市场（或某种需求），这种细分市场不但能保持稳定需求而且能带来高收益。企业充分利用和挖掘正在成长的这个细分市场，集中资源占领或垄断，以获得竞争优势。,衰退行业的战略选择,领导战略,企业主要通过在行业内进行扩张，消减行业内的生产能力，改善质量和革新产品形成差别化，在行业内占主要地位。,收割战略,企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，压缩产品线，在后续销售中从业务拥有的任何残留优势上谋取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被削减。,放弃战略,该战略目标是放弃市场，部分回收资金。这一战略前提是企业只有在衰退早期出售业务才能使净投资的回收最大化，而不是实施收割战略之后再出售或再采用其他战略。,7.3,超竞争环境下的企业超竞争战略,超竞争环境的特点：,竞争范围广域化,技术扩散速度前所未有的加快,供过于求成为普遍的现象,社会需求多样化,企业的社会责任增加,7.3.2,超竞争环境下传统竞争战略的局限性,竞争区域的局限性,竞争对手认识的局限性,资源积累的局限性,竞争逻辑的局限性,7.4,竞争战略选择的企业伦理基础,企业伦理在竞争战略选择中的重要性,社会责任是竞争战略选择的企业伦理标准,企业在选择竞争战略时应该注意的企业伦理问题。,维护职工权益,环境保护,诚信经营，维护市场秩序,保障消费者合法权益,阜阳大头娃,8.1.1,公司战略中需要考虑的问题,企业是扩张、收缩还是维持不变目前的运营业务。,企业在经营过程中，采用的成长战略有：纵向成长、横向成长、多元化、地域扩张。,企业常用的稳定战略：暂停,/,谨慎前进、保持业务不变、保持利润不变等战略。,企业常用的收缩战略：扭转战略、出售,/,剥离、破产,/,清算,企业是集中于当前产业，还是通过多元化进入其他产业？,如果企业要多元化，还需要了解问题：进入那些行业，如何进入；如何发挥优势；相关业务的协同作用；业务优化等。,第八章 公司战略与伦理决策,8.1.2,企业多元化的产生和发展,多元化的概念,企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动。主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。,企业多元化发展路径一般有两种：,其一是随着企业规模的扩张、行业的升级与结构的调整，企业会寻找新的发展机遇，产生非相关多元化。,其二是企业依赖已积累的资源逐步展开产品多元化与投资多元化，即相关多元化。,第八章 公司战略与伦理决策,8.1.3,公司进行多元化的原因,外部原因,产品需求趋向停滞,市场集中度高,市场需求的多样性和不确定性,政府相关政策的影响,内部原因,获得规模经济,获得范围经济,建立进入障碍,增强对市场的控制力,降低经营风险,保证产品和服务质量,纠正企业目标差距,促进企业加强内部管理,其他原因,8.2,多元化经营的进入途径,合资,并购,战略联盟,内部创业,P184,8.2.1,内部创业,内部创业是指企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业不同的产品和服务，形成一个新的市场或行业。,1.,内部创业企业需要考虑的价格和成本问题,:,新业务的投资成本,克服其他进入壁垒的附加投资，如品牌,由于现有企业对内部创业企业进行报复而产生的预期成本,进入者的新生产力将会对行业中供需平衡产生影响,现有企业的可能反应所造成的影响,内部创业企业将引发新的一轮企业剩余能力的扩大,2.,如下行业可能导致竞争对手的报复：,增长缓慢行业,产品的标准化程度高，缺乏差异化的行业,高固定成本的行业,高度集中的行业,将在行业中的地位视为高度战略重点的现有企业,现任管理层的态度,内部创业的具体形式,垂直链裂变,独资新建企业和工厂,技术“副产品”的充分利用,人才的充分利用,企业兼并,购买目标公司的产权，改变其法人实体的产权交易行为。,企业收购,购买目标公司的全部或部分股份，获得其控制权的产权交易行为。,企业划转,政府通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系。采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为。中国特有形式。,8.2.2,并购,8.2.3,战略联盟和合资企业,战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。,战略联盟的形式：,松散的关系：网络组织、机会性联盟,契约关系：分包经营、许可证经营和特许经营。,正式的所有关系：联营、合资合作企业等,合资是指合作伙伴共同投资建立的一个新的企业。也是战略联盟中的一种。,战略联盟与合资企业具有的优势,进入新市场,减少价值链中的制造成本,开发和扩散新技术,进入国外市场时合资有时是唯一的选择,9.1,国际化战略的动机与风险,企业进行国际化经营的动机,:,（,1,）寻找新顾客；,（,2,）降低成本的竞争；,（,3,）充分利用公司的能力和资源；,（,4,）获得其他国家的宝贵自然资源；,（,5,）分散商业风险。,第九章企业的国际化战略,企业进行国际化扩张的潜在风险,（,1,）政治法律风险；,（,2,）经济风险；,是指一国的经济环境可能对公司健康发展不利，影响公司的经营和生产，不利于公司国际竞争优势的发挥。,（,3,）货币风险；,（,4,）管理风险,9.2,国际化战略的类型,全球战略,多国,本土化战略,跨国战略,9.3,国际市场的进入方式,高,低,高,所有权与控制制度,投资与风险程度,出口,许可证,特许经营,合资企业,全资子公司,低,契约模式,投资模式,战略联盟,出口模式,9.4,跨国企业伦理关系的调节手段,整合同化理论：指跨国公司主动整合企业的内外部资源，实现对多元文化环境与多元文化员工的同化，是将企业多元的价值观变为一个大多数员工认同的共同价值观念，即企业核心价值观。,9.4.1,整合同化理论的定义,9.4.2,整合同化理论的特点,（,1,）整合同化理论可分为不同层次；,（,2,）整合同化是一个系统工作,（,3,）整合同化理论强调企业行为的主动性；,（,4,）整合同化理论强调跨国企业管理具有动态性与发展性。,9.4.3,整合同化的过程,（,1,）探索期：全面考察企业所面临的文化背景状况、文化差异问题、可能产生文化冲突的一些相关方面，并根据考察结果初步制定出整合同化方案。,（,2,）碰撞期：跨国企业进行文化整合的实施阶段，也就是文化整合开始执行的阶段。,（,3,）整合期：指不同的文化逐步达到融合、协调、同化的过程。,（,4,）创新期：指在文化趋向同化的基础上，企业整合、创造出新文化的时期。,