任职资格体系建设.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,任职资格管理体系开发方案,目录,任职资格体系项目开发计划,公司现状,项目成员职责分工,项目阶段性目标,项目整体计划,任职资格体系及构建过程,任职资格体系开发项目激励,公司现状,岗位体系（例）,是否有岗位设置及匹配的工作分析、岗位说明书？,是否明确的职业晋升通道？,是否已有过岗位任职资格体系？,是否进行过合理性分析？,薪酬激励,绩效管理应用,培训开发,员工关系,招聘配置,项目阶段性目标,阶段,预计完成时间,关键,行动,输出,成果,备注,一阶段,2012,年,5,月,30,日,职位分析,/,职位梳理,职务管理规定,定岗定编流程,职务说明书管理规定,职族职类职层定义,职务体系设置,建立,各,类职业发展通道,二阶段,职位及组织资料收集整理；,主管访谈,各,类标杆人员访谈,完成,各,类任职资格标准制作及评审,三阶段,制度编制,完成任职资格管理制度及评审,四阶段,-,任职资格管理,体系,发布,五阶段,-,各职类任职资格标准应用实施,项目组织架构及职责,项目成果审核团队,负责人：公司高层？,副：？,委员：各职位类负责人,项目经理：,项目组织架构及职责,项目开发组架构,项目总指挥：,成员：,项目经理：,评审,/,项目开发组职责,角色,姓名,组别,职责,审核,高层领导,评审,*,重大议题决策及关键资源投入决策；,*,项目实施总计划审批与修改决定；,*,项目标准评审与批准；,*,项目推行成果奖惩事项的审批。,审核（项目开发扶持）,职能总裁,/,人力总监,评审,*,指导项目开发实施，并提供技术支持，针对项目实施难点和困境，提出解决方案；,*,主导项目开发期内各部门的沟通协调，保证各部门积极参与；,*项目执行组成员的工作安排及工作评价；,*,项目开发总计划审核与修改审议；,*,项目标准评审。,成员,各,职类负责人,评审,*,提供项目实施支持，并监督实施进度及效果；,*,项目标准评审，并提出修改及完善意见。,成员,*,职位及组织各方面资料收集、整理、汇总；,*,参与各职类负责人、标杆人员的访谈及资料整理工作，并协助制定任职资格标准、制度；,*,积极配合项目开发其他工作。,项目经理,组织发展经理,项目,开发,*,拟编整体项目目标与实施计划；,*,主导职位分析、各职类负责人、标杆,人物,的访谈；并整理分析相关资料；,*,拟定项目开发输出结果，包括任职资格标准、制度流程等；,*,召集项目执行组成员开展重要议题及技术攻关；,*,召集项目评审对项目成果进行评审；,项目整体计划,序号,模 块,内 容,输出,成果,负责人,时,间,主导,协助,1,项目启动,项目,开发,组首次会议,项目,开发规划,组织发展经理,2,召开项目启动大会及任职资格体系培训,立项,组织发展经理,3,职位资料及组织资料收集整理,组织发展经理,4,职类职层分类定义,职类职层分类定义,职务管理规定,定岗定编流程,职务说明书管理规定,职类职层定义,组织发展经理,5,职位体系设置,职务体系,组织发展经理,6,职业发展通道设置,职业发展通道,组织发展经理,7,职资格标准设置,主管及标杆人物访谈,确定行为模块、行为要项及行为标准,组织发展经理,8,任职资格其他标准设置,能力标准；,基本资格；,参考项。,组织发展经理,9,任职资格标准确认,-,组织发展经理,10,任职资格制度设计,任职资格制度设计,任职资格制度,11,任职资格制度确认,-,组织发展经理,12,任职资格体系,应用、完善,-,-,组织发展经理,以下为之前设计职业发展管理工作时使用过的，仅作为参考！,任职资格体系及构建过程,*,职位分析,/,职位梳理,*职类划分,*,职层划分,*不同职类发展通道,设置,任职资格标准设计,建立职业发展通道,任职资格等级认证,*,任职资格标准构成,*任职资格标准设计,流程及各步骤,*任职资格标准评审,*等级认证流程与,方法,*,任职资格评价组织,*,资格等级评定及应用,任职资格管理及应用,*任职资格与人才选拨,*任职资格与员工培训,*基于任职资格的薪酬,体系,*任职资格管理制度,建立职业发展通道的流程,职位分析、职位梳理,职类划分,职层划分,建立职位发展通道,企业战略,职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用,举例,搜集,影响及输出,外部专家,员 工,管理者,人力资源部,问卷调查法、访谈法、工作日记法、文献分析法等等,职位目的,任 务,职 责,职位关系,工作流程,业绩标准,工作权限,工作环境,必要知识,所需技能,必要经验,胜任能力,工作概要,职责任务,关键业绩指标,组织图表,知识、技能与胜任能力要求、行为标准等,战略传递,组织设计,流程设计,工作设计,人力资源规划,招聘选拔,人力资源配置,培训开发,绩效考核,职位评价与薪酬,职业生涯管理,职族职类职层的划分,职务管理规定,定岗定编流程,职位说明书管理规定,收集信息的方法,参与者,职位信息,工作描述（职位说明书）,任职资格,人力资源管理职能,分,析,职类划分定义,举例,职位族,定义,职位类,定义,管理,系统,对公司经营与管理系统的高效运作和各项经营管理决策的正确性承担直接责任,经营,对公司经营利润和可持续发展承担直接责任,监督,对管理标准、计划与组织实施承担直接责任,执行,对执行标准与计划的有效性承担直接责任,技术,系统,对公司产品和技术的先进性与安全性承担直接责任,研发,对产品与技术在行业的领先性承担直接责任,品质,对质量检验方法的改进与质量管理体系的运行承担直接责任,工艺,对生产工艺的改进与实施承担直接责任,工程,对保证生产设备的先进性、安全性及正常运行承担直接责任,IT,对信息系统的建设与传播、计算机的正常运行承担直接责任,专业,系统,提供各项专业管理与服务，提高公司各项资源的配置与利用效率，对公司经营管理活动的正常开展承担直接责任,人力资源,对公司人才规划、开发、培养、有效利用及激励承担直接责任,财务,对公司资金运营的有效与安全承担直接责任,采购类,对生产及公司日常营运所需各项物资的数量、质量、价格承当直接责任,营销,系统,对公司产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率承担直接责任,销售,对产品的销售额及市场占有率承担直接责任,品牌,对公司品牌的知名度、美誉度承担直接责任,服务,对客户服务质量、客户满意度承担直接责任,支持,系统,对公司日常运营活动提供后勤支持,文职,对公司日常行政办公提供支持,安防,对公司的人、财、物安全承担直接责任,操作,系统,对产品的产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任,操作,对产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任,维修,对保证生产设备的高效运作承担直接责任,辅助,对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任,职位族,职位类,对应岗位,备注,管理,经营,监督,执行,技术,研发,品质,工艺,工程,IT,专业,人力资源,财务,采购类,营销,销售,品牌,服务,支持,文职,安防,操作,操作,维修,辅助,职层划分,举例,行为标准,一级,二级,三级,四级,五级,能力标准,基本资格标准,职 层,定 义,主要特征,一级,初做者,学习阶段,通过按指令做事而作出贡献,学习本岗位工作所需的知识和技能,具有基本的技术和胜任力,积极学习相关的专业经验和知识,二级,有经验者,应用阶段,通过自己能独立工作而作出贡献,具有独立完成工作所需的知识和技能。开始发展相关领域和知识,三级,骨干,扩展阶段,通过自己的技术专长而作出贡献,具有某一领域的技术专长,为他人提供一些专业支持,跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,四级,专家,指导阶段,通过指导他人而作出贡献,对某领域深刻而广泛的理解,具有创新思想和方法。作为 资源为他人提供有效的指导,为他人提供业务增长的机会,五级,权威,领导创新阶段,通过战略远见而作出贡献,具有系统全面的知识和技能,可根据专业判断制定战略,推动专业水平和发展,专业水准为同行认可,高层管理者,初做者,有经验者,骨干,专家,基层管理者,中层管理者,权威,五级,四级,三级,二级,一级,五级双重通道（举例,),通用任职资格标准构成详细内容,标准,组成部分,组成要素,内容描述,基本资格,教育,教育水平,对学历的要求,专业,对所学专业或过去从事专业的要求,培训经历,与本职位工作相关的培训,经验,一般经验,社会工作经验，主要是工作年限,相关经验,与职位相关的专业领域、管理领域的工作经历，包括工作时间的长短、具体工作项目内容（规模、类型、参与程度等）,业绩,业绩,在组织内或组织外从事本专业工作取得的工作成果,行,为,行为模块,：某类专业关键的业务工作模块（工作领域）,行为要项,：有效完成该业务模块的关键内容（关键步骤）,行为标准项,：有效完成行为要项的成功行为步骤,能,力,知识,专业知识,从事本职位类工作所需要具备的专业知识，包括与本职工作相关的其他专业知识,组织知识,组织制度与政策,组织结构及本部门的组织结构,与本职位类工作有关的各业务流程,组织文化等,环境知识,与本职位类工作相关的国家法规与政策,组织竞争对手的基本情况,与本职位类工作有关的行业管理惯例、国际惯例等,技能,通用技能,现代社会职场中必备，几乎所有单位必须要的技能（类别和熟练程度），如办公设备的使用、软件使用、基本外语、公文写作等,专业（特殊）技能,针对职类工作所要解决和处理的问题而需要的操作能力，如统计分析能力、焊接技能等,素养,通用素养,是公司文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于公司全体员工。如诚信、责任心等,专业素养,为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质，如销售类应具备成就导向、客户服务导向等素质,参考项,专业成果,专业成果的数量、质量、重要性或某领域内扮演的角色。如研发人员完成了多少个项目、取得了多少个专利，销售人员开发了几个经销商、完成了多少销售额等,团队成长贡献,1,、培养人才的数量、质量、层级；,2,课程开发的数量、质量；,3,、知识库建设；,通用任职资格标准开发步骤,3.,业务分析,2.,主管访谈,4.,标准开发,5.,标准评审及定稿,1.,资料收集,收集相关资料以作参考,对各职类的主要工作内容与关键工作单位进行识别,组织对任职资格标准的开发,明确任职资格体系开发的方向与指导思想,组织对标准的讨论与沟通，形成统一意见并最终定稿,1.,资料收集主要内容,*与各职类相关的流程和程序文件；,*最新的组织架构图与部门职能描述；,*所有岗位的汇编表及岗位说明书；,*与各职类相关的人才选择标准与制度；,*相关的绩效考核方案与激励制度。,2.,主管访谈,*本职类相关业务的发展规划与变革趋势；,*本职类人员管理的难点和问题；,*本职类人员能力状况及未来发展方向与目标；,*本职类知识、技能、素养要求；,*本职类主要工作内容与工作单元。,通用任职资格标准开发步骤内容,3.,业务过程分析,工作内容归纳,(,行为模块）,工作单元罗列（行为要项）,关键工作单元识别,部门职责与岗位说明书,流程、绩效等相关资料,标杆人物访谈记录,通用任职资格标准开发步骤内容,业务分析包括以下内容,:,(1),职位职责分析,*分析各部门组织架构，将从事本职类工作所有职位找出来，不管他是属于哪个部门；,*罗列各职位的工作内容,包括写在职位说明书上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出来的；,*确定这些工作是否已经有流程的支持，如果有列出流程名称；如果没有，则让现任者按照实际操作写出来。,（,2,）业务流程分析,（,3,）提炼关键工作单元,*将访谈、职位分析、流程分析中获得的工作活动分类整理；,*根据各项活动的主次关系或从属关系，讨论确定本职类的主要工作单元，形成工作单元分析表。,标杆人物选择标准：,从事本专业,2,年以上，有教丰富的经验；日常工作中表现为突出水平，为大家所公认；,绩效良好且表现稳定。,结构化访谈提纲模板,你好，根据公司领导提名，你被选定为*职类的标杆人物，我们一起来做一次访谈，此次访谈的内容只应用于任职资格体系的开发，对您个人完全没有影响，对访谈内容我们会保密，访谈过程中我们会录音，希望能得到您的同意。,A,、,你的主要工作（职责）是什么？大概可以分为几块？,B,、,好，下面我们一个模块一个模块地进行交流。第一个模块，你是怎么做的？做的流程是什么？每一步是怎么做的？你会做到什么程度，也就是说在你看来做这件事，怎么样才能算是达标，做的标准是什么？证据？（并索取相关制度、流程、表格等）。好，下面我们进行第二个模块,C,、在你看来，一个优秀的*需要具备什么素质、知识、技能,?,这些知识、技能要达到什么标准？,D,、现在的专业经验有多少年了？从事多长时间的专业工作？,E,、你工作以来主要有什么贡献？,F,、你的工作业绩如何？,G,、你有什么需要补充的吗？,（访谈结束的时候，对被访谈者的参与表示感谢）,4.,标准开发设计流程,行为标准设计,职位分析、职族职类职层划分,（,1,）业务梳理，罗列行为模块（工作领域或内容）,（,2,）业务梳理，分解行为要项（关键步骤）进行级别差异分析,-,见案例,（,3,）编写行为标准（关键行为,),（,4,）根据主管及标杆访谈、行为标准、能力素质词典、问卷调查等提炼素质标准,（,5,）针对行为标准，提炼知识、技能标准,（,6,）设定学历、业绩、经验要求,（,7,）设定参考项,能力标准设计,基本资格,参考项,案 例 篇,案 例 篇,（,2,）分解行为要项（关键步骤）的三种方法：,从工作开展的内在逻辑关系或流程关系进行分析,.,如,行为模块,行为要项,目标绩效管理,1,绩效计划制定,2,绩效辅导,3,绩效考核,从工作内容之间的并列关系进行分析，这些工作不存在先后次序,.,如,行为模块,行为要项,人事信息管理,1,人事档案管理,2,劳动合同管理,3,人事信息系统维护,从工作活动范围进行分析,.,如,行为模块,行为要项,团队气氛建设,1,建立并维护部门内良好的工作关系,2,与相关部门建立良好关系,案 例 篇,案 例 篇,（,2,）行为要项级别差异分析：,职层,（任职资格等级差异）差异包括横向差异和纵向差异。简单理解，纵向差异指的是高级别的人能做而低级别的人做不了的事。横向差异指的是高级别的人员与低级别人员都能做但高级别的人比低级别的人做的更好的事情或者是哪些工作由高级别的人来做更有效率，哪些工作由低级别的人做更合适。,行为模块,行为要项,一级,二级,三级,四级,五级,权重,人力资源流程与制度建设,1-1,人力资源管理流程与制度的制定与完善,*,1-2,审核人力资源管理流程与制度,*,招 聘,2-1,收集各部门招聘需求,*,2-2,制定人员招聘计划,*,2-3,建立应聘人员测评体系,*,2-4,组织公司招聘活动,*,案例：工作项分配表,案 例 篇,案 例 篇,（,3,）编写行为标准（关键行为,),完成行为要项以后，就需要进一步分析每个行为项该如何一步步落实，每一条行为标准尽可能包括：,行为内容（做什么）；,行为方式（怎么做）；,行为结果（输出什么）；,衡量标准。,行为模块,行为要项,行为标准,培训与发展,收集培训需求,1,、根据员工发展规划，向各部门下发培训需求调查问卷表,2,、及时跟催各部门提交培训需求信息，整理汇总形成培训需求信息清单,3,、组织相关人员对培训需求进行讨论，对培训需求进行质询，确保培训需求符合员工发展规划的要求,4,、根据质询及讨论情况，及时编制,培训需求表,以作为培训计划的编制基础。,（,4,）素质标准,工具,使用方法,要求,优缺点,BIE(,行为事件访谈法）,通过对过去行为的访谈与编码统计、分析，总结出同类别人群中优秀人员与一般人员的差别，最终得出该类人群需要具备的素质要求,被访谈人数：同一类别人数不低于,20,人；在本公司同一职位从业经验不能低于,2,年,优点：对素质提取准确；,缺点：访问难度大，成本高，对访谈者专业性要求高。,演绎法,通过从企业使命、远景、战略以及价值观中推出特定员工群体所需要的核心素质,企业的使命、愿景、价值观以及企业战略明确并被员工广泛接受,优点：开发周期短，成本低,缺点：对公司文化管理要求高,限定选项法（问卷调查法）,根据通用素质词典（麦克利兰,21,项目素质），提供该职类的相关素质要求，由公司高层（或者该职类人员）根据本公司的具体情况，讨论决定。,需要高层对各种素质进行深刻理解。,优点：开发周期短，成本低,缺点：素质提炼不够准确，主观性大。,标杆法,有顾问公司提供以往项目经验，结合公司实际情况，确定某职类素质要求。,要求与咨询公司合作，购买相关数据库,优点：开发周期短，见效快,缺点：需要支付咨询或是数据库提供费用。,素质开发方法,素质模型案例,（,5,）针对行为标准，提炼知识、技能标准,针对行为标准提炼知识并分类，定义每一职层对知识要求的等级,行为模块,行为要项,行为标准,知识,一级,二级,三级,四级,五级,环境知识,组织知识,专知识业,1,2,3,4,5,NA,3,4,4,5,对应级别描述：,NA,不作要求；,1,、有限的了解，仅仅一般的，概念性的知识；,2,、充分了解，在有协助的情况下，可以完成工作；,3,、熟练掌握，可根据这些知识独立完成工作；,4,、深入彻底了解，熟练运用，并可以带领和指导其他人有效运作；,5,、全面的掌握和运用，能够总结出有用的改进意见。,Thank You!,