树立好三个标杆.ppt

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的最根本保证，标杆管理也不例外。,要通过多种培训，向一线员工介绍标杆管理，告诉员工公司要实行标杆管理，以及哪些项目上实行，让员工心里有数。同时，在收集分析数据、制定行动方案等标杆管理的过程中，让员工积极的参与进来，充分发挥员工的主动性，使标杆管理顺利的实施。,31,7,、标杆管理有难度，但更要坚持下去,标杆管理难就难在它累，它涉及到了利益格局，可是在累与轻松、大利益与小利益之间作出取舍时，你同时也在选择企业的成长发展道路,32,标杆管理的注意事项,第九讲,33,“只会自己做事还不够，必须能带动大家一起做事；只会把本部门管好还不够，必须能调动职能部门的力量来共同推进业务,协同作战、跨部门运作是现代企业 干部至关重要的职业能力”。,祖林,34,一、标杆管理的若干问题,35,（一）标杆管理中的若干问题,1,企业伦理问题,2,法律问题,3,实施问题,4,费用问题,36,1,企业伦理问题,企业伦理指任何商业团体或机构以合法手段从事经营时所应遵循的伦理规则，是企业在处理内外部关系时所应遵守的行为规范。简单地说，企业伦理就是处理“人”与“人”之间关系的行为规范。,标杆管理中要考虑的企业伦理主要指确定“个人”与组织间交流协议的原则、规范或标准。,37,在标杆管理过程中可能会出现许多伦理问题，其中包括：,(1),开展标杆活动的企业有没有权利发展标杆企业管理的概念和方法等内容。,(2),如果开展活动的企业收集到标杆企业极有价值的信息，那么它有没有权利在其广告等活动中使用。,这些问题不是很快或很容易就能够回答的。标杆合作者需要在这些问题上交流相互的期望和感觉并遵循一些基本规范。它们需要建立具体的行为规则，包括不应该通过分享信息来获得竞争优势，但可以通过分享信息彼此改进或相互受益。另外，开展活动的企业不应该向标杆企业索要一些敏感性数据，也不应该为了使标杆管理活动能继续进行而施加压力，迫使合作者公开这些信息。数据资料应视为机密，不应该用来限制竞争或获得优势。,38,2,法律问题,标杆管理要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题，包括期望、所有者信息、知识产权、反托拉斯和不平等交易、证据、贬低和交易诽谤等。,期望指每个合作者认为什么应该公开且怎么使用。企业之间应该相互意识到对方的期望。标杆企业应该问自己，分享这些信息是否会违背标杆活动者的期望。,所有者信息指标杆企业创造、获得或控制的还没有公开发布且如无限制仍希望继续保持机密的任何信息。这需要行业规范来保证。,知识产权指科研成果、工业设计、计算机程序等，包括专利、商标和版权。合作双方应了解各自所拥有的知识产权的性质，并对知识产权的限制进行法律咨询。,39,反托拉斯和不平等交易实践是政府关心的问题。参与标杆管理的各方应该充分意识到反托拉斯和不平等交易实践，因为法律不相信单纯的合作活动，相反会仔细审视这些行为和动机。标杆管理本身不是反竞争的，然而当涉及到竞争时，界限就容易模糊。合作者应该事先就竞争和限制交易的权利展开讨论，同时，竞争者应避免讨论定价、生产能力等问题。量后，开展标杆管理活动的企业应该尽量通过图书馆、,Internet,和咨询等安全的方式来获取信息。,40,证据虽然关健，却是相对简单的问题。它指一个合作企业,(,标杆企业,),给予另一个企业,(,开展标杆管理活动的企业,),的信息。这些信息包括标杆企业成功和失败两方面的信息。提供的信息应对接收者有用，同时也不要伤害提供者自己。另外，所有信息都应该真实。在国外，这已经成为大多数企业的共识。,41,3,实施问题,标杆管理很有效，但实施中往往容易出现偏差。,(1),容易将注意力集中于数据方面。标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。,(2),不明白数据的真正来源。标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。,(3),偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标，开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。,42,(4),来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加，要让员工意识到或看到将来会发生什么。,(5),执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。,(6),意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。,43,4,费用问题,标杆管理无疑需要一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。,1997,年的一项研究表明，在,1992,年，一项标杆管理活动的平均费用是,5,万美元，,1996,年降到,5000,美元。这说明，合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本。,研究表明，标杆管理可以帮助企业节省,30,40,的开支，或者产生,5,倍以上的投资收益。,44,二、标杆管理的注意事项,45,1,、,对标杆管理别指望立“杆”见影,对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程。需要在员工交流与培训上进行大量投资。,在美孚开展其“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显示出来。它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向员工们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定一整套有效工作流程。,46,2,、,标杆管理需要企业内部各方面的参与协作,管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理有效执行的重要方面，另外，标杆管理是一门应用学科，通过书本和课堂难以掌握，必须要实践。要实践，失误就不可避免，但是一些无谓失误应该尽量避免。,47,3,、成功的标杆管理活动的基本要求：,(1),高层管理人员的兴越与支持,(2),对企业运作和改进要求的充分了解；,(3),接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；,(4),愿意与合作者分享信息；,(5),致力于持续的标杆管理；,(6),有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来；,(7),能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；,(8),有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力；,(9),追求高附加价值；,(10),避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；,(11),不要向竞争者索要敏感数据；,(12),未经许可，不要分享所有者信息；,(13),选择一个无偏的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据；,(14),不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。,48,4,、标杆管理实施中常出现的偏差有：,标杆管理目标不明确,得不到企业内部各方面的参与协作,高层管理人员不重视标杆管理计划,过分重视运营标杆，一味追随,缺少竞争情报系统,向竞争者索要敏感数据,未经许可与第三方分享所有者信息,基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动,对企业运作和改进要求没有充分了解,没有接受新观念或改变陈旧思维方式的坦诚态度标杆管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视,没有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力,过分将注意力集中于数据方面,没有能力把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来,没有致力于持续的标杆管理，认为标杆管理做一次拉倒,49,5,、需要避免的标杆管理的陷阱,低估转向流程导向,模式所需要的变革,标杆指标与组织的,主要目标分离,不会走就想跑,计较名称,以,IT,为先导,而不是作,标杆管理,期望过高,对新流程不做试,点就肓目推广,不着重于关键要解决的,问题,50,组织危机征兆,100,例,附录,01,资料来源 英国：,K,（内部审计专业网站）,51,组织危机征兆,100,例,1.,具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气,。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。,2.,管理层的威信降低甚至遭到挑战。,3.,管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。,4.,员工不能或很少从自己的业绩中获得反馈。,5,.,繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。,资料,作者,AndrewGibbons,52,组织危机征兆,100,例,6,.,部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。,7.,内部谣言不断,。,8.,新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。,9.,员工感到没有按业绩计报酬,。,10.,大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。,资料,53,组织危机征兆,100,例,11.,新的想法或创新遭到管理层压制,。,13.,制定决策和实施决策间隔太长,。,14.,规则和流程经常公然失效，对违规者也没有处罚,。,15.,公司的目标不清晰或者高层经理的想法不一致。这种混乱间接对经营业绩有负面影响。,资料,54,组织危机征兆,100,例,16.,许多人相互扯皮，尽量少做事，不关心同事,。,17.,岗位、职责不清晰或重复,。,18.,相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。,19.,很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉,。,20.,公司中一个部门不知道另一个部门做什麽，也懒得关心,。,资料,55,组织危机征兆,100,例,22.,没有热情学习和自我发展，特别是在经理层,。,23.,培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为成本而不是作为组织的增殖活动而被裁撤。,24.,辞职对管理层而言经常有惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早些接触这些人。,25.,没有能力的人形成了一个小团体，经常在一起抱怨，这可能导致内部小团体的产生，使组织氛围紧张,。,资料,56,组织危机征兆,100,例,26.,优秀人才流向其他公司，剩下的人没有离开，也许他们没有意识到没有人想要他们,。,27.,业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。,28.,相互责备的文化氛围不利于创新，阻碍了人们承担自己责任，每个人都认为“那不是我的错,”。,29.,招聘人员经常按自己的想法找人，原因多种多样，如维持自己的地位、对无知的担心、甚至是出于偏见。,资料,57,组织危机征兆,100,例,30.,变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤,。,32.,运动式的工作方法作为解决问题的主要手段。,34.,组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功,。,35.,能干的人没有作出他们想做的成果和贡献，但却在竞争对手那实现了抱负。,资料,58,组织危机征兆,100,例,38.,无法面对业绩下滑。也许是因为组织中弥漫着一种文化,即不论是整体的还是个体的，只要是没达到业绩目标，就没有勇气去面对，而此时这些困难恰恰是需要解决的。,39.,高层经理离一线太远，大家根本不了解他。,40.,组织中大量的时间都浪费了。,41.,积极主动的人满负荷工作，因为他们值得信赖，相反不可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事,。,资料,59,组织危机征兆,100,例,42.,财务上的业绩显示较好，实际上也阻碍了进一步预测将来的需求和辨别人员管理、能力等深层次问题的努力。,43.,关键业务没有量化到个人身上，导致没有人对结果负责,。,44.,组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施,。,45.,组织中很少有人感觉良好或快乐。原因很多，例如感到不安全及对将来工作的迷茫,。,资料,60,组织危机征兆,100,例,47.,员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上,。,49.,组织中的重要位置大多是新人，他们沿用自己过去的工作模式，没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距,。,50.,员工没有工作作了，经常是很少或干脆没事可做。,51.,在刚刚产生利润下滑的征兆或困难时期，平时被大力宣扬的员工价值一样要成为可以削减的短期成本，公司通常会宣布裁员，根本不考虑中长期的影响,。,资料,61,组织危机征兆,100,例,60.,当遭到攻击时（如在报纸或新闻中），组织很少做出反抗。此外，积极主动的推广活动也很少,。,61.,当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，也许他们会反复强调他们没有能力影响事态的发展,。,62.,组织中提倡“最糟糕的业绩不能低于什麽标准”的文化，“我们做的够好了”常常是人们做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好,。,资料,62,组织危机征兆,100,例,68.,没有考虑接班人计划，这就是说未来的关键岗位几乎没有人才储备。更糟的是，这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手，或者害怕使自己看来没有那么完美。,70.,变化总是对一些事件的被动反应，很少有主动的变化,。,71.,客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程，也忽略了有价值的客户反馈，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化,。,资料,63,组织危机征兆,100,例,74.,产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知，这导致组织将资源集中到方向错误的工作中,。,75.,员工对法律责任浑然不知或不关心,。,77.,做同样事情的员工却得到不同的待遇考核机制存在不公平的地方。,78.,管理机制和办事程序很僵硬，对员工和客户来说缺少灵活性。,资料,64,组织危机征兆,100,例,79.,承受压力的员工把压力埋藏在心里而不敢承认他们需要帮助。,81.,管理和评价员工的人不胜任,。,82.,问题被放在一边，这表示不惜任何代价避免冲突，而不是去积极的管理问题,。,84.,员工在谈论组织时用“他们”而不是“我们”。,85.,经理管理下属的方法就象他自己被上级管理的方法一样，这种惯性并不是好事情。这表示拙劣的管理会延续下去很难打破,。,资料,65,组织危机征兆,100,例,87.,那些刚来到组织，对组织来说真正有用的人（经常挑起风浪），通常被大多数人嘲笑，他们往往决定要“赶他走”，然后等待着业务回到“正常”状况。,88.,员工被要求做一些达到或超过能力范畴的事，却不能得到支持和鼓励,。,89.,高管经常遭到员工私下的辱骂，因为他们到处玩乐、挥霍公款。特别是当这些高管“大声疾呼”下调工资和削减成本的时候就更让人受不了,。,资料,66,组织危机征兆,100,例,92.,关键岗位或业务活动都外包了，这表示质量控制和客户服务变得困难或根本不能保证质量,。,96.,新的工作方式遭到抵抗或实施的比预计的要晚，例如信息技术。,97.,成功中蕴藏着失败,生于忧患、死于安乐。当缺点和不足暴露出来时，往往使组织，特别是管理者感到措手不及。,资料,67,组织危机征兆,100,例,98.,人们竭尽所能从组织中索取然后离开。例如，参加昂贵的培训或再教育课程后，他们通常就走人，去另一个组织，该组织就轻而易举的获得了这种培训产生的效果,。,99.,对于威胁和骚扰，无论大小，组织都不敢去面对,。,100.,以业界最佳为标杆的努力通常都是未经过深思熟虑就去模仿他人的举动。任何去其他组织拜访的人事实上仅仅是“产业旅行者”,资料,68,风险与危机管理评估,附录,02,69,在危机结束后，组织需要成立一个调查及评估小组，对整个危机管理活动作调查及评估的工作，以供总结经验教训。这里面包含两个层次的总结，第一个层次是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是怎样发生的，查明问题的原因，采取必要的步骤，以防再次发生。第二层次的总结则是针对单位的危机管理的总结，即反思检查单位应对处理整个危机的全过程，检查单位组织在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现公司危机管理的不足之处，进一步完善公司的危机管理程序与制度。,70,1,、调查,对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查,2,、评估,(1),计算机、沟通技术等功能是否已发挥既有的功能,(2),感应系统与决策群体间的合作是否良好,(3),以组织现有的知识与能力是否能对危机作有效的处理,(4),组织危机沟通网络系统是否能如预期地传达所需信息,(5),组织所学到的知识是否可转化成有利于组织本身的工具,(6),组织成员或是决策群体在危机情境下所作的决策效果如何？,3,、整改,(1),对危机旁及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实,(2),将知识按照流程作业标准完整的保存整理下来，将头端的问题确认到尾端单项事件的执行方法，以及事后检讨详细记录下来，,71,当然这种事后评估应与定期审查结合起来，以保证其可靠性和有效性。,定期审查,1,、风险管理系统是否达到预期效果,2,、风险管理程序是否合理,3,、风险信息及其采集方法是否有效,4,、是否有新的风险管理知识、技术、方法产生,72,1,、风险与危机研究的检核表,问题,已完成,将完成,我们认同防患于未然,我们根据自身情况对危机”进行了定义,我们对每个预见到的危机进行了业绩影响分析,我们发现了危险前兆,在降低危机影响的行动中，我们调动了多方力量,73,问题,已完成,将完成,我们提高一些重要利害关系者,/,员工的安全意识,我们让利害关系者,/,员工了解预防危机的标准行为,我们教育利害关系者,/,员工降低危机的预防技能,为避免可能的危险和危机，我们主动制定了标准操作程序,我们向紧急服务部门征询意见，以降低危险和危机的可能性,74,问题,已完成,将完成,我们主动寻求与相关咨询公司等机构合作,我们提高了相关领导者的群体参与意识,我们建立了紧急服务联络小组,我们组织主要危机中的利害关系者召开会议，以加强非正式联系,我们让所有利害关系者意识到制定危机管理计划的必要性,75,问题,已完成,将完成,我们组建了督导委员会，调集所有利害关系者一齐制定危机管理计划,我们印制了面向公众或企业的教育资料,我国加强了与相关社会团体组织的密切合作,在开展预防活动时，我们调动了社团、消费者、商家的积极性,76,2,、风险与危机事前管理的检核表,问题,已完成,将完成,我们有危机管理计划,我们指定了危机管理协调人，并交替轮换,我们对每个利害关系者和后备人员明确了职责范围,我们建立了联系所有利害关系者的多网络通报系统,我们拥有一个训练有素的危机应对小组,77,问题,已完成,将完成,我们加强了与媒体的联络，并制定了信息沟通计划,我们掌握了一揽子内外应对技能,我们将一些必需要素提前汇集成危机管理工具箱，并把工具箱分布在方便取用的场所,我们设立了一个紧急备用网站，可在短时间内投入使用,我们设计了辅助危机管理所必要的各种图表,78,问题,已完成,将完成,我们提请买卖方和合作伙伴关注危机管理计划,我们划定一处安全区域建立危机中心（并指定另一处作为备用）,我们对一些关键信息进行了场外备份,我们指定一名发言人代表组织收集、审校并发布信息,我们确保在危机情况下，人们仍能保持正常状态,79,问题,已完成,将完成,我们相信所有参与设计危机管理计划的人都能接受并更新这一计划,我们确信我们所在的紧急服务部门采用了标准的危机管理术语和程序,我们和所有利害关系者事先对任务的职责达成了一致,我们每年对危机预警系统进行定期的模拟训练,80,问题,已完成,将完成,依照程序，我们每年将新的员工,/,利害关系者吸纳到危机管理计划中,依照程序，我们每年更新,/,审评所有利害关系者,我们请专家点评危机应对程序,我们请法律顾问点评危机应对程序,81,3,、风险与危机事中管理的检核表,问题,已完成,将完成,我们计划着力于降低危机影响,我们给予紧急处理部门最基本的职权,我们可在半小时内迅速启动紧急行动中心,我们可在半小时内通报所有利害关系者,我们派专人（和,/,或后备人选）负责该紧急行动中心,我们可在一小时内迅速调动整个危机应对小组,82,问题,已完成,将完成我们有独立的危机交流系统,我们让所有相关团体都加入到紧急行动中心,我们有抵御措施应付重叠管理和围观群众拥堵,我们指定了疏散通道并派专人负责,我们可迅速通知有关家庭,我们可在两小时内启动场外新闻中心,83,问题,已完成,将完成,我们可在三小时内召开第一次媒体吹风会，介绍危机基本情况以及计划实施,/,正在实施的应对方案,我们派有专人（和,/,或后备人选）负责该新闻中心，并指定了专门的新闻发言人,我们将新闻中心提供的新闻实时更新到应急网站上,为处理应对措施，我们争取到了（紧急）专项预算,84,4,、风险与危机事后管理的检核表,问题,已完成,将完成,我们计划与危机受害人讨论善后事宜,我们指派一名重要官员担任“善后亲善大使”,我们制定了战略性恢复计划草案，涉及所有利害关系者,我们将把合作定位在品牌战略基础上,我们制定了恢复工作和生产服务行动计划草案,我们将征询主要客户，与他们一道降低危机造成的影响,85,问题,已完成,将完成,我们将借此机会拓展新市场,我们可随时启用公关计划,我们将准备一个新的媒体和社团公关计划,我们将主要市场的终端客户定为媒体公关的受众,我们将尽可能多地邀请（并招待）友好的媒体记者,我们会有系统地收集媒体报道，并评判报道的观点是否有失偏颇,我们将通过正式或非正式途径对受牵连的公众进行调查，评估对组织形象带来的影响,86,问题,已完成,将完成,我们将组织员工参加恢复行动的内外部研讨会,我们将利用恢复期抓紧员工技能培训,我们会劝告激励员工摆脱危机带来的精神压力,我们计划推出详尽的情况报告,我们会分析恢复措施，取长补短，改进危机管理计划,我们会答谢在危机管理过程中对组织有所帮助的人,87,危机管理是一项系统工程，不仅是那一个行政部门的责任，而且是整个部门的责任，特别是当一个局部危机演变为整个医院危机时，由于一个行政部门权力的局限，需要各个部门包括整个社会资源都要参与应对，需要从法律、政策和专业技术多个层次进行管理，只有这样才能有效地预防和控制由科室或者部门局部小危机事件引发的危机，减少危机造成的损失。,88,89,THE END,90,