分段控制法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,三九控制法之,分段控制法,欢迎参加,【,分段控制法,】,针对的管理问题,1,、,“只管结果，不管过程”,，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的,结果,你得到了吗？绝大多数情况下，结果都是让我们,失望,的。,改善措施,：,要控制过程,化整 为 零,一段一段地来控制 这就是,分段管理控制细,。,讲解内容提要,一、,单位划小，控制更好,要想控制好，就要将控制单位划小。,二、,把责任分到人头上,将责任分解到每个人的头上，避免相互推诿。,三、,将问题细分才能针对重点实施控制,将问题细化，抓住重点予以控制,四、,将过程展开，多点控制,问：我找不到路了,答：？,一、单位划小，控制更好,1,、,解决控制问题，要懂得把控制的对象分段，然后 一段一段地控制,。,2,、,这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不同的。很多老板、领导对下属常讲的一句话是：,你怎么做我不管，我只找你要结果,。但是，一般情况下我们都会得到让人失望的结果。,3,、于是管理者会认为是下属不行，想要换人。但是，换来换去，发现张三、李四、王五都差不多，因为都是工厂培养出来的。,4,、,既然换人无效，有的企业就在考核上下工夫，试图通过施加压力来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果,把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标,续页：,定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。,5,、,既然换人无效，有的企业就在考核上下工夫，试图通过施加压力来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果,把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。,6,、,为什么企业的考核总是不理想呢？因为无论考核的要求是高还是低，考核的结果如果是被考核者无法控制的，考核都是无效的。而要想核的结果能被员工自己控制，整个过程就不能太长。,过程越长，牵涉的人和事就越多，结果就越难控制。,思考：,10,年后我给你,1,万块钱,，或者,明天我给你,500,块钱,，你选哪一个？,谁都想要,明天的,500,。,为什么,？因为明天就可以拿到。,10,年的时间太长了，在这,10,年当中会发生什么，谁也不知道，没有办法控制。,可见，,时间越短，控制越好,。要想控制好，就要将,控制单位划小,。,1,、我在浙江兴盛这个企业作咨询时，采取的控制方式就是把,控制单位划小到工序,，取得了,明显的效果,。,2,、浙江兴盛以前是这样操作的：业务部门接到订单以后就给几个分厂，由各个分厂自己安排；各分厂厂长又给车间，由车间自己安排。大家都由一个总的出货时间来控制，,结果,，效率非,常低，甚至搞不清楚某份订单究竟在哪些工序做。,3,、我们进驻以后，将其改为以工序为单位来控制，由计划部门具体控制每道工序做什么、什么时候开始做。,20,天就有了明显的效果，实施控制的前三道工序提升了,20%,的产量。,经典案例,1,：,指导思想：,要,采取分段控制的方式,，不要一揽子控制，一揽子控制是控制不了的。,有一家企业原来考核一个车间总的结单率，考核结果总是不理想，在,30%,左右徘徊。老板对车间主管罚也不是，不罚也不是,罚要走人，不罚又让考核失去意义。,改变了考核的方式，对这个车间的五道工序一道一道地考核任务完成率。效果立刻显现出来：一个月后，计划完成率达到了,90%,。,经典案例,2,：,为什么考核一个车间的总体订单完成率效果很差呢？,因为这个车间五道工序中的任何一道出了问题，都影响一个订单的最终完成，大家,99%,的工作都成了无用功，当然不能调动积极性。,现在分段来考核，做得好的不受做不好的影响，积极性自然就起来了；做得不好的只能自己承担，也不得不努力干了。,责任一分开，效率就高了,。,为了便于分段控制法的实施，我们在作变革的企业都推出了一种叫“,分段控制卡,”的管理卡片。卡片虽小，责任分段，清晰明了，效果很好。,二、把责任分到人头上,1,、分段控制总的指导思想是,分：,可以,按时间分,，比如将月计划分解成周计划，周计划分解成日计划；,也可以,按空间分,，比如将任务分解到各个车间直至各个工序，准确规定每个车间、每道工序的任务量和完成时间；,还可以,按人头分,，将责任分解到每个人的头上，避免相互推诿。,经典案例,以“,创办公司应收款分段控制攻关活动,”为例，该公,司应收账款多，超过,3,个月的应收账款比例大，有些客,户应收账款超过,5,个月，给公司造成极大的资金压力。,2008,年,5,月份，公司应收账款高达,2,亿元人民币，超过,三个月应收账款比例达,97.5%,。,1,、,决定实施应收账款攻关活动，将应收账款任务分解到小,组和个人，将营销部分分为三个业务小组，由财务部制,订每个业务小组每周的应收账款任务，并报总经理批,准。,分段控制思路是：,将任务由业务部分到业务小,组，再分到业务员。,2,、,任务明确到人以后，接下来就是分段检查以及考核续页：,财务部同营销部每周召开例会，并考核业务员任务完成,情况，进行排名、奖励、处罚。,分段控制的思路是：,无考核分业务员考核。,3,、,以日为单位对业务员的任务执行情况进行追踪和分析；,以周为单位制订和下达任务，对任务完成情况进行考核；,以月为单位对业务员进行了评比，评出“收款之星形”,分段控制思路为：,日追踪周奖罚月评比（每月,收款之星）。,结果,:,方案的实施取得了企业在应收款上从未取得的好成绩；应收账款从,5,月底的,2,亿元下降到,8,月底的,7000,万元，,3,个月内应收账款下降了,1.3,亿元。应收账款总额中超过,3,个月的应收账款比例由,5,月底的,97.5%,下降为,8月底的,37.5%,下降了,60%,。,这就是将责任分解到人的效果,三、,将问题细分才能针对重点实施控制,1,、我们咨询过的金峰五金厂，自开厂,13,年来一直没有解决好钣,金质量异常问题，,2007,年平均每月钣金质量损失,19952,元。,因钣金质量问题，造成装配车间经常停线及返工，装配车间,生产计划完成率提升成了瓶颈。长期以来，该企业都没有对,钣金质量问题进行彻底的分析并追究相关人员责任。,2,、我们首先对钣金车间各工序造成的质量损失，进行了一个分,类统计：开料工序占总异常损失的,10.6%,，数控工序占总异,常损失的,2.8%,，冲床工序占总异常损失的,1.8%,，压型工序,占总异常损失的,84.8%,，剪角、激光、钻孔等工序均没有造,成异常损失。,这一分段控制的思路是：,无统计统计钣金各工序异常损失,。,续页：,3,、通过上述分工序统计，很明显压型工序是控制重点，再对压,型工序各作业员造成的损失进行统计分析，结果如下：何华,明占压型工序异常损失的,51.8%,，李川占压型工序异常损失,的,22.5%,，胡思明占压型工序异常损失的,11.1%,，其他人员,占压型工序异常损失的,14.6%,。,这一分段控制的思路是：,未追究责任追究责任到人。,4,、通过这一系列的数据分析统计，问题已经非常明显，钣金质,量异常的根本原因在于操作员工。于是，我们的对策就自然,出台了：品质部对压型工序进行重点监控，每小时巡检一次，,并严格进行首件检验，检验合格才能生产。其他工序每,2,小,时巡检一次。,续页：,5,、品质部每日对压型工序质量排名倒数前,4,名的进行重点巡查，,并让他们参加每周的公司品质周例会，在例会上作检讨并承,诺下周改善目标。对当月出现,2,次排名倒数前,2,名的作业员，,作调岗处理。,这一分段控制的思路是：,每天监督每周排名每月淘汰。,6,、该分段控制方案实施后，钣金质量损失金额由,19952,元,/,月，,下降到,15226,元,/,月，减少了,4726,元，下降了,23.6%,；钣金异,常次数由,37,次,/,月下降为,19,次,/,月，降低了,50%,左右；装配车,间计划完成率由,52.3%,上升到,85%,，上升了,32.7%,。,四、将过程展开，多点控制,1,、很多灯饰厂都有五金件外发电镀加工的过程。这一过程往往,成为灯饰厂的一个老大难问题：一个是外发电镀的五金件不,能及时回厂，延误灯饰厂自己的订单交期。另一个就是外发,给电镀厂的五金件因为各种原因导致回厂的数量不够，不得,不重新补做，这,既造成了成本，又延误了交期,。,2,、我们咨询过的光明灯饰厂就是一个典型，它每个月补坯（五,金件外发电镀时的补数）费用高达,45000,元。而有时为了防,止数量不够多生产的五金粗坯又没有全部用掉，造成积压也,很严重。,3,、为控制外发电镀五金件的实数问题，我们采取了分段控制的,方式，将外发的总过程分为,7,个子过程,，分别是：五金粗,坯（未电镀前的五金件）生产完成；五金粗坯外发；五,金粗坯电镀后回厂；五金电镀件进仓；车间上线；生,产出现欠数、异常；重新补数，外发电镀。,续页,1,：,针对这,7,个子过程，我们一一进行了控制，具体如下：,1.,五金粗坯生产完成：由车间中转仓对粗坯数量进行清点，确,保粗坯件数的准确性；,2.,五金粗坯外发：中转仓仓管员按单发件，稽核专员对粗坯数,量进行抽查，确保数量无误；,3.,五金粗坯电镀后回厂：由仓库仓管员对五金电镀件进行全面,点收，确保进料数的准确性。采购员根据仓管员的点收情况,对异常少数、欠数进行处理，与电镀厂商进行沟通、确认；,4.,五金电镀件进仓后：仓管员经过备料，发给车间时时行全点,交接，并由稽核专员监督抽查发料的准确性；,5.,车间上线：由车间专门负责清点订单尾数的尾数员跟进生产,过程中的异常，出现异常后开具,异常联络函,向仓库进行,通报；,续页,2,：,6.,采购员根据仓库收货时的,点数异常单,以及生产过程中的,异常联络函,，下,补坯采购单,，通知五金粗坯供应商重,新补充供货。补坯的采购单由稽核中心进行审批后，方可下,单，杜绝随意补坯的现象；,7.,补坯：补充采购的五金粗坯回厂后，严格按上述规定，交电,镀厂商重新加工。,这一分段控制思路为：,控制粗放（不够就补）过程分段,明确各段的管控方法建立子过程控制点）,。,由于对整个过程的每个关键点都进行了控制，月补坯件数从,38000,件下降到,17000,件，降低了,55.26%,，月补坯费用由,45000,元下降到,21000,元，降低了,53.33%,。,其实上述控制手段归结起来就是准确和及时，只要各个环节数量准确，欠数时及时打电报就能将异常下降到,50%,以下。这说明，分段控制并不巧妙，只是将责任和关注落到了细节上而已，效果却是非常显著的。,续页,3,：,我们的很多活动都可以采取这种细分的方式，把任务、责任落到各个子过程上，给每一个子过程都规定明确的时间，然后确定检查的方式，再进行责任追究，这可以使企业运作的效率大幅度上升。,如一个物料请购活动，我们可以细分为几个子过程：物控员根据订单制订物料需求计划；物控员根据库存报表，确认库存数量；物控员计算净需求，形成请购单；经理审批；物控员下请购单；采购员回复交期。,很多企业一个请购动作都可以花上几天的时间，致使客户订单延期。如果我们严格规定上述子动作的时间，可能半天就能完成上述全部过程。这就需要我们对上述活动进行过程分析，限定每个子过程的时间，并且,严格监督检查，追究责任，效率自然可以大大提高。这是我们在很多企业反复使用分段控制法所证明了的。,