如何用QC手法解决问题.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,*,如何活用,手法解决问题,健峰企業管理顧問股份有限公司,1.,为何要学,QC,手法,成功的人,:,每个问题都有答案,失败的人,:,每个答案都有问题,QC,七大手法的內涵,根据事实，发掘问题与解决问题的科学方法,首创于美国，,1960,年代于日本采用，,19701980,年代开始普遍在全世界工业界使用,常用于品管部门，以协助解决品管的问题,1.,查检表,何谓查检表,为收集某期间的数据,(,数据或语言,),而事先设计,能在同一张表上以简单的方式作连续记录,可以很容易地把握整体的状况,可以是表格或图表,例如,:,作业前点检、设备操作点检、机器保养点检、管理用点检、生产状况查核等,查檢表的使用目的,为了日常管理,如对质量管理项目的查检、作业前的查检、设备安全的查检、作业标准的要求与遵守的查检等。,为了调查问题,如质量异常问题调查、重点调查、不良原因调查及发现改善点的查检。,取得记录,为了要报告调查需取得记录，做成统计表以便分析。,查检表的分类,记录查检表,收集数据用,一般型,-,分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别等。,次数分配表,点检用查检表,查檢表分類,如何设计查检表,步骤,1.,明确目的,-,了解问题,?,证明假设,?,要因解析,?,则数,据收集的对象范围，以利解析及解释。,步驟,2决定层别的角度,步驟,3.,决定查检项目：非执行不可的作业，非检查,不可的事项等,步驟,4.,决定查检表的格式,步骤,5.,决定数据记录方式,步驟,6.,决定数据收集方式,-,用,5W1H,明确下列事项：,(a),收集人员,(b),测定、检查判定方法,(c),收集数据之期间、周期、时间,(d),检查方式：抽验或全检,(e),如何抽样及样本个数,如何设计点检表,步骤,1.,明确点检项目,明确工作步骤,就各步骤分别检讨,4M(,人、机、材料、方法,),所需条件,针对影响工作结果较大的条件,(,要因,),设定为点检项目,步骤,2.,决定点检顺序,步骤,3.,决定点检周期,步骤,4.,决定点检表格格式,应注意事项,设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确,设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。,尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。,数据履历要清楚并考虑数据可靠性。,人员应进行教育训练。,对原因别分类，若数据不易归类应改用现象别来查检。,需益于整理、统计、归档,对归类判定等有犹豫时，勿自行乱猜。,查检表在使用时发现不适需检讨修正。,管制圖,2.,柏拉图,何谓柏拉图,柏拉图为意大利经济学家所发明。,将某一期间所收集的数据，按某一角度作适当分类，而依各类出现的大小顺序从左到右排列的图。,是,20-80,原则应用的图形。,把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。,了解各项目对问题的影响度占多少。,可明确重点改善项目是什么，大小顺序的内容是什么，占大多数的项目又是什么。,订定改善目标的参考。,可发掘现场之重要问题点。,柏拉圖,不良率,厚度不良,擦 傷,長度不良,外徑不良,其 他,累積影響度,柏拉图之作法,步骤,1.,从已收集数据的查检表决定分类的角度，如决定分类角度为不良项目。,步骤,2.,整理数据，作成如下的统计表,統計表,不良項目,不良數,不良率,累積不良率,影響度,累積影響度,厚度不良,20,4,4,42.6,42.6,擦傷,13,2.6,6.6,27.7,70.3,長度不良,5,1,7.6,10.6,80.9,外徑,不,良,4,0.8,8.4,8.5,89.4,其他,5,1,9.4,10.6,100.0,合計,47,9.4,100.0,總檢查數：,500,柏拉图之作法,步骤,3.,于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予,适当刻度（此刻度能包含总不良率）,步骤,4.,将数据划成并列柱状形并于横轴上记,下项目名称,步骤,5.,数据的累积数打点，并画上折线,步骤,6.,于右端画纵轴与折线终点之交点定为,100%,于,0-100%,分,10,等分,步骤,7.,记上柏拉图名称、数据收集期间、目,的、记录者。,注意事项,横轴依大小顺序排列，其它项排最末位。,横轴各柱形距离要相同,纵轴的最高尺度应涵盖合计数，且隔距应一致。,累积折线依正确画法,柏拉图需标示累积影响度,尽量以金额表示,一般把欲优先解决之项目标示出,(,累积影响度占,70-80%,之项目,),柏拉图,A,项若难采取措施，则从,B,项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施。,柏拉图之应用,改善前后分别画图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。,层别应用，可收对症下药的效果,。,960,管制圖,3.,推移图,（一）何谓推移图,1.,移图就是数据的变动,以点与折线连起来,的图。,2.,功能：,推移图作为视查数据、时间变化的一种方,法。,影响数据要因如能区分层别就可以了解其,影响度。,改善前,改善中,改善后,P,0,=,P,1,=,P,2,=,对策,1,对策,2,对策,3,时间,不良率,(,二,),推移图作法,1,决定期间与数据,2,计算不良率或每单位缺点数,3,方格纸上划上纵轴与横轴，纵轴记入特性，横轴,记入时间,4,依数据打点，点与点之间折线连接,5,计算各期间之总平均不良率,6,再依层别要因画层别推移图（时间别、班别、人,员别、原材料别、机械别、不良项目别）。,（三）效果确认及推移图使用注意事项,1,异常值处理方式（注明原因，不列入计算）,2,分段实施分别确认各对策之效果。,3,效果有副作用时必须同时比较利弊得失。,4,实施中要注意效果，严重不良发生时应立即停止对,策实施。,5,效果确认时间之划分,（,1,）改善前对策开始实施前,（,2,）改善中改善对策实施至对策标准化前,（,3,）改善后有效对策实施标准化以后,改善前,改善中,改善后,x,0,=9.62,X,1,=13.70,X,3,=16.20,改善后,改善中,改善前,P,0,=2.12,P,1,=1.75,P,2,=1.35,管制圖,4.,直方图,何谓直方图,何谓直方图,将某期间所收集的计量值数据,(,如尺寸、重量、硬度,等,),经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这,些数据所代表的情报,(,可计算平均值、标准差，并可测知其分配,型态，订定规格界限或做规格比较，可了解变异状况,),。,直方图的作法,步骤,1.,搜集,50,个以上的数据,(,计量值,),步骤,2.,决定组数,K,。,a.查表,n,組數,50,5,7,50,100,6,10,100,250,7,12,250,以上,10,20,b.N,直方图的作法,步骤,3.,决定组距,a.,全距,R,最大值,a,最大值,b(,除去异常值,),b.,求拟组距,C,c.,从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近,C,值之适,当数据为组距。,全 距,組 數,R,K,直方图的作法,步骤,4.,决定各组的组界,a.,取数据测定单位的,1/2,为境界值单位,b.,最小值,1/2,测定单定 第一个境界值,第一个境界值 组距 第二个境界值,第二个境界值 组距 第三个境界值,，其它依此类推。,直方图的作法,步骤,5.,求各组之中心值,中心值,各该组之上组界,(,较大境界值,),各该组之下组界,(,较小境界值,),2,直方图的作法,步骤,6.,作次数分配表,直方图的作法,步骤,7.,依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵轴为次数,次數,50.5 52.5 54.5 56.5 58.5 50.5 62.5 64.5,直方图的功用,由图较易了解分配的型态,a.,中心趋势,掌握制程全貌,b.,离散趋势,c.,分配形状,可了解制程的安定或异常,与规格比较可判断制程能力,直方图形状,常态型左右对称，中间高两边渐低，表制程安定，数据呈,常态分配。,直方图形状,偏态型,(,偏左或偏右,),制程呈偏态分配，表示由于某因素,影响而向右,(,或向左,),蔓延。,直方图形状,离岛型表示离岛制程有异常,直方图形状,双峰型表制程为两种不同分配组合，需层别,4M,等。,直方图形状,缺齿型显示制程呈不正常分配，可能是：,a.,测定问题,(,如测定偏好，数字四舍五入,),b.,分组不好,(,如数据太少或组数太多,),c.,数据有修改或伪造,直方图形状,绝壁型,制程能力不足，制程产品经全数选别，而将,不良品修改使其合格时所出现的数据分配。,直方图与规格比较,制程呈常态分配，且在规格界限内，显示制程良好，品,质均匀合格,規 格,直方图与规格比较,平均值偏低，部份产品超规格下限有不良发生，但分配,正常,(,常态,),。,对策：应调平均值,(,往右,),規 格,直方图与规格比较,平均值偏高，部份产品超规格上限有不良发生，但分配,正常,(,常态,),对策：应调平均值,(,往左,),規 格,直方图与规格比较,制品虽成常态分配，但产品变异大，质量不均。,对策：应缩小变异或放宽规格,規 格,直方图与规格比较,品质过剩，变异太小,对策：应缩小规格界线或放松质量变异，以降低成本。,規 格,直方图的应用,报告用将数据绘成直方图，另附上数据总数,n,，平,均值,X,，标准差让人一目了然。,分析用与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。,调查制程能力。,确认效果可作改善前后比较。,管制圖,5.,散布图,何谓散布图,为分析两个变量间的关系，表示此两种变量,(X,与,Y),的两组数据之间相关情形的图叫散布图。,如焊接烙铁的温度和焊点强度、气压和扭力、人的身高与体重等之间的相关性。,何謂散佈圖,散佈圖,两种数据可为,要因与特性,焊锡温度与焊点不良，反应温度与,收量,要因与要因,反应温度与反应液浓度，反应温度,与压力,特性与特性,身高与体重，体育成绩与数学成绩,散布图作法,步骤,1.,明确目的决定调查的对象,步骤,2.,步骤,3.,分别找出两种数据之最大值及最小值,步骤,4.,绘纵轴、横轴并作适当刻度,(,刻度大小应考虑最大值与最小值之差,),通常横轴表要因，纵轴表特性,步骤,5.,将成对数据于图上打点，二点,重复划，三点重复划,步骤,6.,记入必要事项,标题、数据之测定日期,绘制日期、绘制者,样本数,产品名、制程名,散布图作法,散布图的看法,正相關,負相關,弱正相關,弱負相關,無相關,曲線相關,管制圖,6.,特性要因图,1.,何谓特性要因图,明确结果,(,特性,),与原因,(,要因,),间的关系,系统化表示,使人一目了然,因状似鱼骨，又称鱼骨图,为日本人石川馨教授提出之方法，也称石川图,可分成寻求原因型及寻求对策型,特 性 要 因 圖,尋求原因型,圈長,圈員,工具不準備,主題不通知,會前準備不佳,臨時通知,未誘導發言,主持不差,離題,時間長,聊天,爭吵,枯燥,氣氛不夠,有人潑冷水,情緒不好,願意低,認開會沒效果,工作勞累,心理障礙,怕失敗,消極,口吃,知識不足,表達力差,為何圈員發言率低,其他,未教育訓練,不知如何開會,怕影響生產,應付上級,不參加,對圈長不滿,主管不關心,噪音,溫度,太吵,太熱,環境,燈光,亮度不足,黑板反光,窄,座椅,硬,为何要用特性要因图,有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具,自我限制,想原因与作判断同时进行,思考与记忆互相干扰,想原因与想对策混杂,未系统化而无法专注,联想力互动以激发想象,深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因,用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,如何划特性要图,步骤,1.,明确问题的评价特性,评价特性：能具体衡量事项,(,含事、物,),的指标、尺度。,评价特性,-,例,項目,評價特性,品質,不良率、錯誤率、抱怨次數,產量,產量達成率、作業效率、交期延遲率,成本,製造費用、材料成本、損耗率,安全,意外件數、公傷工時、工安自我檢查不合格率,士氣,出勤率、提案件數、,QCC,參與率,如何划特性要图,步骤,2.,记上背骨,由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号,評價特性,步驟,1,步驟,2,背 骨,如何划特性要图,步骤,3.,记上大骨,(,大要因,),大骨个数以,4-8,较适当，通常以,4M1E(,人员、设备、材料、方法、环境,),来分类，并可依工程,(,流程,),别来分类,大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取,60,较洽当,为避免要因遗漏，可加其它项,評價特性,人員,機器,材料,方法,環境,60,其他,60,步驟,3,如何划特性要图,如何划特性要图,步骤,4.,各大骨依序记入中骨、小骨,反复“为何,?,为何,?,为何,?”,追至较具体之小要因,应用脑力激荡术,(Brain Storming),評價特性,人員,機器,材料,方法,環境,60,其他,60,小要因,中要因,步驟,4,如何划特性要图,60,如何划特性要图,步骤,5.,挑出影响目前问题较大的要因为,主要因,(,红笔圈选,),(a),全员参与圈选,(b)4-6,项为宜,(c),整理并记录必要事项,評價特性,人員,機器,材料,方法,環境,60,其他,60,小要因,中要因,步驟,5,特性要因图的分析(次料),特性要因图的分析(设备),绘制特性要因图应注意事项,集合全员之知识与经验，让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话。,思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”,小要因若是无法采取对策，须再深入。,若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次,(,应用潜意识活动,),。,若以,4M,分类方式绘制不理想时，可考虑以工程,(,流程,),别绘制,要因的表示要具体、简洁,特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,特性要因图之应用,改善解析用,追查异常原因,检讨作业标准,教育训练及经验之交流,7.,层别法,何谓层别法,影响质量的主要原因是,:,原材料,机器设备,操作人员,操作环境,操作方法,分门别类地收集数据，以找出其间差异的方法就叫层别法。,如果能找出何种原料，哪一种机台或操作员有问题，然后再加以改善，改善效果会好很多。,就某角度针对调查事项分类,(,分层,),，并收集各类数据,(,数据,),以为相互比较。,为何要用层别法,以,QC,历程,(QC Story),而言,问题显在化比较层别,缩小问题范围比较层别,改善前、中、后比较层别,对策评价比较层别,发 现 问 题,明 确 问 题,原 因 分 析,提出对策与实施,效 果 确 认,标准化与检讨,掌握重要要因比较层别,透过比较改进本期缺点与订定未来方向,层别,层别角度,人班别、教育程度、性别、熟练度、职称。,原材料批别供应厂家别、产地别、成分、等级。,机械与工具机台、型式、速度、位置、新旧、治具。,作业条件压力、温度、速度、湿度、作业方法。,测定与检查测定者、检查方法、量测仪器。,产品批号、产品种类、新旧产品。,不良与错误状况不良项目别、发生位置别、发生地点别、,发生工程别。,时间时间别、上下午别、日别、周别、月别、季别、,年别、正常班与加班别。,应注意事项,层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。,例如,:,可从质量,(,不良率、缺点数,),、效率,(,工时,),、成本,(,各项费用,),等项目日报、周报、月报中发现问题。,层别分类需符合周延互斥原则。,尽量将层别观念溶进其它手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。,层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。,层别所得数据要与对策相连接。,手法,之用途,健峰企業管理顧問股份有限公司,QC,手法,用途,简介,手法,图形,用途,备注,特,性,要,因,图,分类清楚,1.管理.教育用,2.,解析用,3.源流管理用,4.,現場操作標準用,可以運用反轉法，由找要因變換為找對策方法,柏,拉,图,重点把握,100%,1.掌握,問題重點,2.,發現原因,3.,報告與紀錄,4.,確認改善效果,能夠以前幾項為改善的要點，可忽略最後幾項，即常說的“,80/20”,原則,查,检,表,简易有效,1.日常管理用,2.,收集资料用,3.调查问题用,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,层,别,法,比较作用,1.,应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药,.,2.,以,4M,之每,1M,进行层别,借用其它图形，本身无固定图形,散,布,图,相关易懂,1.,了解两种因子或数据之间的关系。,2.,发现原因与结果的关系,应用范围较受限制,推,移,图,趋势明朗,1.,掌握制程现况的质量,2.,发现异常及时采取行动,现实生产中，使质量稳定的一种管制情报,直,方,图,了解质量,1.,了解分布,2.,了解制程能力,3.,与规格比较,4.,批质量情况监测,了解一批质量之好坏,用于现场,改善,(,计数值数据,),改善主题选定,查检表,柏拉图,鱼骨图,改善对策研拟,对策检讨,日常管理,发表成果,标准修订,成果比较资料整理,推移图,对策试行,(,新主题,),(,资料建档,),(,对策提案,),层,别,用于现场,改善,(,计量值数据,),改善主题选定,查检表,直方图,鱼骨图,散布图,改善对策研拟,日常管理,发表成果,标准修订,成果比较资料整理,对策试行,对策检讨,(,新主题,),(,资料建档,),(,对策提案,),层,别,