人才选拔与评价.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,人才选拔与评价,深圳兴森快捷电路科技股份有限公司,人力资源部：黄小龙,一则小故事,某将军常年征战在外，某日突然收到夫人书信，信中告知其三子因在闹市杀死一市民被判死刑，一个月后行刑；请丈夫设法救之；将军深知当朝宰相深得国君宠信并极爱财；若贿赂于宰相，请宰相在国君前求情，幸许其子能免一死；于是回信告之，速派人送一千金至宰相，请宰相帮忙；夫人心想，大子生性乖巧；二子少不安事，行事浮夸，大子应为合适人选；于是回复将军将派大子前往；将军阅信后大呼，我三儿命休矣；其部下问之原因；将军曰：大子出生贫寒，常食不裹腹，自幼勤俭节约；而二子是在我发迹后所生，自幼锦衣玉食，花钱毫无节制；今令大子携金前往，大子必心疼钱来之不易，将送宰相钱财减之，而令宰相不满，不愿救之；而二子自幼锦衣玉食，对钱毫无概念，若遣他去，必将成之；果不其然；半月之后，三子死讯传来；,原来大子在去宰相府路上，一直寻思，钱来之不易，给一千金给宰相舍不得，再加上自己与宰相儿子相交甚好，应该会给自己面子，于是只给宰相,500,金并请宰相儿子说情；宰相对,500,金甚为不懈，虽满口答应但内怀不满，将事搁之；课程内容,一、人才选拔基本概念,二、人才选拔标准,三、科学的人才选拔方法,四、人才评价,一、人才选拔基本概念,定义,：,是指为满足企业发展需要，确保企业的各项活动正常进行，根据企业,人力资源规划,要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从外部选聘或内部选拔合适人才的过程。人才选拔是其他各项活动得以开展的前提和基础。,主要内容,：,外部选聘、内部选拔,外招与内培的比较,优势,劣势,外招,取得较快,创新性,迅速提升公司技能,鲶鱼效益,企业内部的价值冲突,对内部员工的打击,招聘较难,用人成本高,内培,忠诚度高,给生产和业绩带来稳定,对员工具有激励性,用人成本低,近亲繁殖,影响创新,培养较慢,培训成本高信任是有基础的,课程内容,一、人才选拔基本概念,二、人才选拔标准,三、科学的人才选拔方法,四、人才评价,人力资源管理的关键：人岗匹配,岗位任职资格分析,素质评估,人岗匹配,确定岗位对能力素质的需求,确定人员的能力素质水平,二、人才选拔标准,岗位基本任职条件,岗位素质要求,岗位任职能力要求,组织及岗位其它要求,高绩效,=,合适的素质,(,适合做什么,)+,有效的行为方式,(,应该怎么做,),二、人才选拔标准,-,岗位基本任职条件,知识,：学历、专业、工作经验,技能,：胜任岗位需掌握的工具、方法等，如计算机使用、英语交流、设备操作等,知识 技能,价值观,/,态度,/,社会角色,自我形象,个性,/特质,动机,可见的,外显的,深藏的,内隐的,冰山模型,冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。,可观察到的行为,(,素质,),很难测量与比较,(,潜能,),行为,小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流,动机,小王觉得与别人交流能收获快乐,个性,小王性格外向,社会角色,小王是业务员，他尽量使自己符合角色要求,自我形象,小王很自信、相信对方喜欢与自己交流,举例,:,知识,社会角色,特质,动机,自我形象,技能,难于评价,与培养,易于评价,与培养,被发掘和发展的难易,胜任力素质模型,二、人才选拔标准,-,岗位素质要求,例：灵活性,例：成就导向,例：自信,例：客户满意,二、人才选拔标准,岗位基本任职条件,岗位素质要求,岗位任职能力要求,组织及岗位其它要求,项羽（乌江边别姬自刎）：,刘邦（汉朝开国皇帝）：,项羽与刘邦素质对比,不能容人（韩信：军队文书）,容不得委屈,施惠与己,妇人之仁,英雄主义者,名门之后,万夫不当之勇,无赖出身,文武工夫一般,大肚容人（韩信：大将军，封王）,该缩头时缩头,施惠与人,王者之残忍,实用主义者,基本条件,素质,胜任力素质模型分类：,公司核心素质,：,指围绕公司核心价值观，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。,如某公司核心素质是学习分享、精准高效、全局意识、客户导向,职类通用素质,：,指根据各序列岗位的业务性质和业务特点，提炼形成的该职类必须具备的素质和能力。,如华为研发类岗位通用素质为学习能力、主动性、团队合作、坚韧性、成就导向、思维能力等,岗位专业素质,：,指同专业序列内的岗位包含了多项专业素质能力，不同的岗位对具体的专业素质和能力要求存在明显的差异。,如某公司营销总监岗位素质要求为督导能力、影响力、创新意识力、成就导向,二、人才选拔标准,-,岗位素质要求,不同职类人员的特征绘制素质曲线图,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,专业人员,管理者,领导者,二、人才选拔标准,-,岗位素质要求,胜任力素质模型,胜任力素质内容,：,素质定义,关键行为模块,关键行为表现形式,行为分级（,3-5,级）,胜任力素质模型,二、人才选拔标准,-,岗位素质要求,?,举例,：沟通能力,定义：指一个人与他人有效地进行沟通信息的能力，包括外在技巧和内在动因。,关键行为,主动性,倾听,反馈,表达,技巧,把握机会,行为分级,1,经常等待他人主动交流,不等别人完整表达观点就会打断别人,马上反馈意见，缺乏必要考虑,语言含糊，观点表达不清晰,表情呆板、动作僵硬,不注意场合、发言不合时宜,2,有时会先与他人交流,认真倾听他人意见，不时插话打断他人,反馈及时但考虑不深入,表达基本完整，语言缺乏组织,表情、语言根据发言内容发生变化,把握发言机会，不会让对方感到尴尬,3,总是先与他人交流,完整倾听他人观点，关注对方并记录对方观点,反馈滞后，但会认真考虑对方意见或观点,完整表达自我观点，语言清晰流利,表情丰富，动作协调,正确分析交流场合和机会，发言内容使对方接受,胜任力素质模型,二、人才选拔标准,-,岗位素质要求,医生,A,和医生,B,的故事,假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（,A,和,B,）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20,几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。,那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？,注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。,案例讨论,二、人才选拔标准,-,岗位素质要求,案例分析,管理（领导、授权、驾驭全局）能力,对研究的深刻理解,与他人协作的能力,对流程与组织系统的关注,引进资源的能力,儿科临床经验与技能,优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质,优秀儿科医生应具备的核心素质,对待病人的态度,对待家属的态度,对儿童的理解,可随时提供服务,聆听,敏感,儿科病患的临床经验与精湛技能,谁合适？,做什么？,案例启示,即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。,以“素质”为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展提供了动力与有效保障。,胜任力素质模型提炼常用方法,BEI,（行为事件访谈法：,问卷调查法,企业标杆对照法,二、人才选拔标准,-,岗位素质要求,胜任力素质模型,二、人才选拔标准,岗位基本任职条件,岗位素质要求,岗位任职能力要求,组织及岗位其它要求,任职能力,：,员工为完成职责内的工作所需要的行为能力,任职能力是可以通过工作实践及培养形成；,行为能力,小王出色的商务谈判技能提高了他与别人沟通的能力,二、人才选拔标准,-,岗位任职能力要求,可观察到的行为,(,素质,),行为,小王与客户进行了很好地沟通并顺利获得了定单,动机,小王觉得与别人交流能收获快乐,个性,小王性格外向,社会角色,小王是业务员，他尽量使自己符合角色要求,自我形象,小王很自信、相信对方喜欢与自己交流,举例,:,任职能力,：,包括行为标准、行为模块、行为要项；,成功地完成本职类工作的行为特点或结果,任职能力,行为模块,1,行为模块,2,行为模块,n,行为模块,行为要项,1,行为要项,2,行为要项,行为标准,1,行为标准,2,行为标准,k,第一层 第二层 第三层,行为要项,m,n=46,m=35,k=23,二、人才选拔标准,-,岗位任职能力要求,行为模块,行为要项,行为标准,必备知识技能,生产管理,制定合理的生产计划,、根据上司的生产计划安排，布置员工每日工作目标,、协助上级指定生产资源计划（如生产物料、劳保用品等）,、根据工作任务的具体要求和特点，协助上级分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。,计划管理,生产计划的实施与监控,1,、利用各种生产管制工具、对生产进度实施监控、促进生产目标的达成,2,、提供,班组人工效率分析数据,3,、对班组生产进度异常情况及时做出反馈,4,、落实生产成本控制要求,5,、指导员工生产操作,问题分析与解决方法；品质缺陷异常分析；时间管理；,6S,管理,1,、落实每个员工,6S,要求及责任区域,2,、按,6S,检查要求，检查,6S,计划在员工中的执行。,6S,管理知识,生产安全管理,1,、落实生产安全管理要求，明确员工生产责任，监督员工的规范操作。,2,、监督员工对安全生产设备及劳保用品的使用。,3,、明确安全生产对员工的要求，,4,、熟悉工厂紧急事故处理规范,安全生产知识、应急事故处理方法,领班的行为能力等级标准,举例,行为模块,行为要项,行为标准,必备知识技能,团队建设,团队氛围建设,1,、加强与员工工作、生活上的交流，,2,、协助上级建立平等、互助、信任的工作氛围及保持沟通渠道的畅顺,沟通管理、公司各项规章制度,员工知识技能提升,1,、清楚本班组员工的知识技能掌握情况,2,、制定员工辅导计划并辅导员工生产技能的提高,3,、落实上级安排的各项员工知识技能提高项目,4,、建立员工知识技能提升档案，并定期对员工知识技能掌握情况进行评估。,员工辅导技能,人才培养,1,、积极向上级推荐有发展潜力的员工,2,、落实上级的人才培养计划,3,、了解员工的职业发展需求并向上级反馈,沟通管理,员工激励,1,、落实上司的员工激励计划,2,、正确使用公司的员工奖惩制度，赏罚分明。,3,、了解员工的工作状态并向上级反馈,员工激励方法,领班的行为能力等级标准,举例,行为模块,行为要项,行为标准,必备知识技能,制度、流程建设,执行公司政策,1,、了解公司各项管理制度、熟悉生产管理流程及相关管理规定,2,、积极在员工中宣导公司各项管理制度及规定并监督员工执行,3,、严格遵守公司各项制度及管理流程及相关管理规定，成为本班组员工的学习对象与楷模,4,、员工的业指导规范学习、执行,生产基础工艺规范,流程优化,1,、总结生产方法、向上级提供流程优化思路及建议。,领班的行为能力等级标准,举例,四、人才评价,-,外部人才选拔评价纬度,基本任职条件,任职能力,人与组织匹配,学历要求,经验要求,知识,/,技能要求,品德要求,实现高绩效的,行为能力,企业文化适应性,个人风格与团队,的匹配,。,四、人才评价,-,内部人才选拔评价纬度,基本任职条件,胜任力素质,态度与业绩,学历要求,经验要求,知识,/,技能要求,品德要求,具备岗位培养,潜力素质,工作态度,工作业绩,员工任职能力评价样本（截选）,评价与发展,Thank You!,