理想国际企业人力资源管理师3级第4章绩效管理(王胜会).pptx

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,企业人力资源管理师,三级,绩效管理,主讲 王胜会,E-mail:hrmwshh,什么对企业真正有效？,美国,三位学者威廉,乔伊斯、尼汀,诺瑞亚、布鲁斯,罗伯森对,40,个产业,160,家公司进行了长达,10,年的企业绩效研究，并把这些公司分为了成功者、攀升者、滑坡者和失败者等四种类型，从而得出“什么对企业真正有效”？那就是“,4,2,方程式”。,4,：四项主要管理实务,战略,必须清楚专注,执行,必须毫无瑕疵,企业,文化要以绩效为导向,组织,架构要保持扁平迅速,2,：四项次要管理实务,(,其中选二,),留住,优秀人才，培养更多人才,让,领导人专心经营公司,创造,能够改变整个产业的创新,通过,兼并和合作成长,世界通讯业巨头摩托罗拉公司有一个观点,:,企业,=,产品,+,服务,，对绩效管理做出如此定位与表述,：,“企业管理人力资源管理，而,人力资源管理绩效管理”。,绩效管理的,考评方法与应用,绩效管理系统的,设计、运行与开发,导 读,绩效管理,国家职业标准各级工作要求,四级,三级,二级,一级,绩效管理系统的确立,绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效考评的方法与应用,企业绩效管理系统设计与运行,绩效考评的内容和方法,绩效管理的考评方法与应用,绩效考评指标和标准体系设计,平衡计分卡的设计与应用,关键绩效指标的设定与应用,360,度考评方法,07,0,5,07,11,08,0,5,0,811,0,905,0,911,1005,1011,简答,12,10,5,10,15,计算,方案设计,/,案例分析,15,2,0,20,18,合计,1,2,1,0,2,0,2,0,20,18,10,15,绩效管理,历年真题,卷册二,题型分值,1,绩效,管理系统的设计、运行与开发,1.1,绩效,管理系统的,设计,1.2,绩效,管理系统的,运行,1.3,绩效,管理系统的,开发,2,绩效,管理的考评方法与,应用,2.1,行为,导向型主观考评,方法,2.2,行为,导向型客观考评方法,2.3,结果导向型,考评方法,本章卷册二大题分布区域,0711,简答,0705,简答；,0911,综合分析；,1005,简答,0811,案例分析,0805,综合（,2,问为方案设计）,;,0905,综合分析,0805,综合（,1,问为简答）,1011,简答,课程目标,了解绩效管理系统检查、评估与再开发的基本方法,了解三类,12,种考评方法、掌握二类至少,8,种方法,了解,MBO、BSC、KPI、,鱼骨图等,绩效考核切莫因噎废食,文章解读,教学工具：案例、,视频、,故事、真题分析等,掌握绩效管理总流程五个阶段设计的基本方法,掌握解决绩效管理系统运行中困难和问题的策略,绩效管理的,考评方法与应用,绩效管理系统的,设计、运行与开发,导 读1,绩效管理系统的设计、运行与开发,1.1,绩效管理系统的设计,1.2,绩效管理系统的运行,1.3,绩效管理系统的开发,1,绩效管理系统的设计、运行与开发,1.1,绩效管理系统的设计,1.1.1,绩效管理系统设计的基本内容,1.1.2,国内外专家对绩效管理系统的不同认识,能力要求,1.1.3,绩效管理总体流程设计,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效,(Performance),也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求、有目标，就有绩效,。,绩效,管理,即通过运用科学的考评标准和方法,对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。绩效管理的,根本目的,是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。,绩效、绩效管理,绩效管理涉及企业战略规划的分解、各级考核者和被考核者充分沟通确定目标责任和工作计划、通过绩效监控系统对企业各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持、进行经营检讨，这些事情都不是人力资源部门能够承担的。人力资源部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的工具和方法，让各级管理者成为绩效管理的主角,。,绩效管理与绩效评估的区别,绩效管理,绩效评估,一个完整的管理过程,管理过程中的局部环节和手段,侧重于信息沟通与绩效提高,侧重于判断和评估,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的评价,由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效评估仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。,1.1.1,绩效管理系统设计的基本内容,绩效管理系统的设计,绩效管理,制度,设计,绩效,管理程序,设计,两部分：,管理的总流程和具体考评程序设计；应当从程序、步骤和方法上，保障制度有效贯彻和实施；,绩效管理制度设计与程序设计,两者：,相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。,是企业组织实施绩效管理流动的准则和行为的规范；,形式：,企业单位规章规则；,绩效管理的目的、意义、性质和特点；,组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求,;,制度设计应当充分,体现,：企业的价值观、经营理念及,HRM,发展战略和策略的要求。,1.1.2,国内外专家对绩效管理系统的不同认识,企业人力资源常见问题综述,考核：迅速发展中的企业往往疏于考核,企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核,企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实,初创阶段,成长阶段,公司管理,进入,规范化,管理阶段,公司管理,模式,大多,是经验管理,企业对考核的要求,管理的,特点,许多进入成长期的企业考核仍旧靠主观领导拍脑袋决定，无法对员工绩效给予公正评价，造成员工不满,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,1.1.3,绩效管理总体流程设计,五,个阶段,.,准备阶段,.,考评阶段,.,实施阶段,.,总结阶段,.,应用开发阶段,绩效管理总流程设计的五个阶段,.,准备阶段,(4,个基本问题,+1,个策略,),1.,明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。（,3,项任务：,4,类被考评者,+5,类考评者,+,培训考评者,4,种方式）,2.,根据绩效考评对象正确选择考评方法。（,+,第二节内容）,4.,运行程序、实施步骤的具体要求,（确定考评时间和工作程序）,3.,根据考评方法，提出各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系,（“绩效”：最终劳动成果、劳动过程中的表现、劳动态度、行为和表现、心理品质和能力素质）,360,度考评方法,下级,同事,客户,上级,上级评价,下级评价,客户评价,同级评价,被考评者,自我评价,工间操参与比例考核指标,例如，对一个秘书来说，她的核心工作职责和关键绩效指标如下所示：,工作职责,关键绩效指标,录入、打印各种文件（文字材料）,错误率,时效性（是否在规定时间完成）,客户（授予任务者）满意度,起草通知、便函或日常信件,主管人员满意程度,工作的独立性（是否需要主管人员进行个性和指导）,为出差人员安排旅程,时效性和准确性,客户（出差）人员满意度,安排会议,会前准备是否周到,会议过程中突发问题处理,1,个策略,：“抓住两头、吃透中间”,获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入。,绩效管理准备阶段正确回答四个问题：,1,、“谁来考评，考评谁”；,2,、“采用什么样的方法”组织绩效管理活动，全面考评员工；,3,、“考评什么，如何进行衡量和评价”；,4,、“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。,绩效管理总流程设计的五个阶段,.,实施阶段,(,二个问题,),1.,通过五个环节（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四和评估第五）提高员工的工作绩效增强核心竞争力。,2.,收集信息并注意资料的积累（建立满足五项要求的原始记录登记制度）,目标沟通会,年度目标战略地图,绩效管理总流程设计的五个阶段,.,考评阶段,(,重心：从五个方面组织实施工作,),1.,考评的准确性。避免,6,方面原因产生的考评偏误和误差,2.,考评的公正性。确立两个保障系统：绩效评审系统、员工申诉系统,4.,考评使用表格的再检验。考评指标相关性、标准准确性、表格的复杂简易程度检验,3.,考评结果的反馈方式。选择面谈策略，掌握绩效面谈,（第二单元主要内容）,反馈的技术和技巧,5.,考评方法的再审核。成本、适用性、实用性三方面,最有效的绩效考核？,视频,“,我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理者会不假思索地回答这个问题。,但是深入一想，他们会说,:,“他要态度好品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，,“他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的事做好。”,“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”,“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。”,确定关键绩效指标的原则,SMART,原则,SMART,是,5,个英文单词第一个字母的缩写：,S,代表的是,Specific,，意思是指“具体的”；,M,代表的是,Measurable,，意思是指“可度量的”；,A,代表的是,Attainable,，意思是“可实现的”；,R,代表的是,Realistic,，意思是指“现实的”；,T,代表的,Time,bound,，意思是指“有时限的”,。,绩效管理总流程设计的五个阶段,.,总结阶段,(,三项内容,),1.,对企业绩效管理系统的全面诊断。,六项内容：制度、体系、指标和标准、考评者、被考评者、组织。,2.,各个单位主管应承担的责任。二项：召开月度或季度、年度,（晋升、加薪）,绩效管理总结会,3.,各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。,总结阶段完成,4,项工作：,1.,形成考评结果的分析报告；,2.,绩效诊断的分析报告；,3.,制定下一期培训、薪酬等方面的计划；,4.,对整个绩效管理系统提出调整和修改的具体计划。,年终业绩未完成 老总兑现承诺,1,未完成业绩目标兑现,2,绩效考核的结果是人员变动的根本依据,举例,超级明星,规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,绩效,低,中,高,高,低,中,能,力,潜,力,超级明星,10-15%,中坚力量,25-30%,表现尚可者,25-40%,业绩不佳者,15-25%,失败者,5-10,%,失败者,淘汰出局,业绩不佳者,给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可,保留原位,中坚力量,计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量,进入下一个发展机会,表现尚可,考虑发展,职位,考核内容,考核标准,实际结果,销,售,经,理,销售额,所负责的部门本年度达到,450,万，其中个人,170,万,所负责部门完成,320,万，其中个人,220,万,利润率,35%,27%,，其中个人达到,44%,销售费用成本,全年控制在,45,万以内,67,万,部门离职率,10%,以内,25%,客户满意度,所负责的部门在,95%,以上,86%,表,1,某销售经理的业绩考核结果,表,1,、表,2,是,某公司提供的某销售经理的绩效考核,结果,.,案例讨论,职位,考核内容,上级,下级,自我,同事,客户,销,售,经,理,授权,3,2,5,3,5,辅导,3,1,4,3,5,销售技巧,4,4,4,5,5,部门间合作,3,2,5,5,4,成本管理,2,3,3,2,5,表,2,某销售经理的行为考核结果,请,依据表,1,、表,2,的数据评价该销售经理的业绩。,请结合,表,1,、表,2,的,数据，分析该销售经理的不足之处及改进办法。,该公司采取的是按照个人销售业绩加行为考核的模式（权重各为,50%,）发放薪酬，该销售经理的总体收入在公司同级别经理中处于中等水平，此种模式对该销售经理会有何种影响？如果要达成部门的绩效目标，该职位的薪酬方案应当如何调整？,请依据表,1,、表,2,的数据评价该销售经理的业绩。,该销售经理的个人业绩非常优秀。,该经理管理行为绩效很差，表明销售经理不称职。,请结合表,1,、表,2,的数据，分析该销售经理的不足之处及改进办法。,不足：该经理缺乏相应的管理技能，工作中忽略了对下属的有效授权和提拔，而只注重个人业绩的完成；其自我评价和下属评价差距很大，表明其自我认识片面，不能全面正确地评价自己。,改进办法：进行敏感性训练，提高其人际技能。针对其管理技能明显不足的缺点，应根据销售经理的资格条件安排相应的管理技能训练课程。测试其是否具备管理的潜质和职业素质，如果不具备，建议调整其岗位后，让其做销售业务员而不是销售经理，如果具备管理者的潜质，则转。,（,3,）该公司采取的是按照个人销售业绩加行为考核的模式（权重各为,50%,）发放薪酬，该销售经理的总体收入在公司同级别经理中处于中等水平，此种模式对该销售经理会有何种影响？如果要达成部门的绩效目标，该职位的薪酬方案应当如何调整？,影响：,没有底薪，销售经理的薪酬缺乏保障，没有安全感，压力大。,其薪酬与所负责部门业绩缺乏直接联系，而只与个人销售业绩挂钩，使销售经理只关注其个人销售业绩，而忽视对下属的培训和辅导，导致部门业绩不佳。,行为考核所占比重过大，没有体现销售经理这一职位更为重视工作结果的特点；,销售经理总体收入在公司同级别经理中处于中等水平这一点显示，销售经理的薪酬水平过低，未能体现这一岗位对公司的贡献和价值，存在内部不公平现象，并影响销售经理的积极性。,调整措施：,将其薪酬构成项目设为底薪,+,部门销售毛利提成,+,行为激励，其中底薪根据岗位的价值确定，满足其薪酬安全需要，提成则根据部门整体的销售业绩；,行为考核主要关注对下属的授权与辅导，部门离职率和客户满意度。,在其部门绩效达成目标的情况下，其所在薪酬水平和同级别经理相比，应处于领先水平。,绩效管理总流程设计的五个阶段,.,应用开发阶段,(,四个方面入手,),1.,考评者绩效管理能力的开发。,扮演好“导演”角色，人力资源部定期组织专题培训或研讨会议,2.,被考评者的绩效开发。,表演舞台上的“主角”，调动积极性、主动性、创造性，发挥开发潜能,4.,组织的绩效开发。,部门主管“从我做起”，根据本期绩效考评结果和绩效改进计划解决存在的问题,3.,绩效管理的系统开发。,进行必要的修改调整深层开发，保证可靠性、准确性、实用性,1.1,绩效,管理系统的设计,小结,一、,绩效管理系统设计的基本内容,二、,国内外,专家,对绩效管理系统的不同认识,三、,绩效管理总体流程设计,1.,绩效管理总流程包括几个阶段,P170-184,2.,绩效管理准备阶段应做好哪些工作,/,解决,4,个基本问题,P170-174,3.,设计绩效考评方案时，考评者组成的影响因素有哪些,3,？怎样正确选择考评者,6P171,4.,如何正确的选择绩效考评方法,/,考虑的,3,个重要因素,P173,5.,从工作适用性角度为不同员工设计合适的绩效考评方法,P173,6.,如何进行考评时间的确定,P174,7.,如何保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,/“,抓住两头，吃透中间”的策略,P176,8.,绩效管理的实施阶段应注意的,2,个问题,P176,9.,绩效管理考评阶段应从哪些方面做好组织实施工作,P178,10.,在绩效管理总结阶段，绩效诊断的主要内容是什么,P180,11.,绩效管理应用开发阶段应重视哪些工作,P182,历年真题,1011,简答：,2,、考评阶段是绩效管理的重心。请问应如何做好考评的组织实施工作？,(15,分,),1,绩效管理系统的设计、运行与开发,1.2,绩效管理系统的运行,1.2.1,绩效面谈的种类,能力要求,1.2.2,提高绩效面谈质量的措施与方法,1.2.3,绩效改进的方法与策略,1.2.4,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,企业,绩效考核面谈统计,1.2.1,绩效面谈的种类,一、按照具体内容区分,1,、绩效计划面谈,2,、绩效指导面谈,3,、绩效考评面谈,4,、绩效总结面谈,二、按照具体过程及其特点,1,、单向劝导式面谈,2,、双向倾听式面谈,3,、解决问题式面谈,4,、综合式绩效面谈,为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法。,一、提高绩效面谈质量的措施与方法,（一）绩效面谈的准备工作,1,、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。,2,、收集各种与绩效相关的信息资料。,（二）提高绩效面谈有效性的具体措施。采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：,1,、有效的信息反馈应具有针对性。,2,、具有真实性。,3,、及时性。,4,、主动性。,5,、适应性。,二、绩效改进的方法与策略,（一）分析工作绩效的差距与原因,1,、分析工作绩效的差距（目标比较法、水平比较法、横向比较法）,2,、查明产生差距的原因,（二）制定改进工作绩效的策略,1,、预防性策略与制止性策略。,2,、正向激励策略与负向激励策略。,3,、组织变革策略与人事调整策略。,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,（一）由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：,1,、员工自我矛盾。,2,、主管自我矛盾。,3,、组织目标矛盾。,（二）为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法,：,1,、在绩效面谈中，应当做到,6,点，与下属沟通交流。,2,、在绩效考评中主管要做到,2,点。,3,、适当下放权限，鼓励下属参与。,1.2.2,提高绩效面谈质量的措施与方法,1.2.3,绩效改进的方法与策略,1.2.4,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,1.2,绩效,管理系统的,运行小结,一、,绩效面谈的,种类,二、,提高,绩效,面谈质量的措施,与,方法,三、,绩效改进的方法与,策略,(,3,种方法分析差距、图,4-3,找出原因、制定,3,类,6,种策略,),四、,绩效管理中的矛盾冲突与解决,方法,历年真题,1005,简答,：,2,、,简要说明绩效面谈的种类。,(10,分,),历年真题,0911,综合题,(,共,3,题，第,1,题,16,分，第,2,题,18,分，第,3,题,18,分，共,52,分,),3,、,A,公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药服务公司，在国内拥有十几家公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强，虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。请结合本案例回答以下问题：,(1),该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距？,(6,分,),(2),该公司为了改进和提高全体员工的工作绩效可以采取哪些策略？,(12,分,),历年真题,0705,简答,：,请问,绩效管理中有哪些矛盾冲突,?,应如何化解这些矛盾冲突,?(12,分,),没有吃完的牛排,素有,“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，,“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已,80,岁了，胃口大不如前。”,主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”,如果,你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。,时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部属的心，并让部署心甘情愿为他赴汤蹈火！,对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。,1,绩效管理系统的设计、运行与开发,1.3,绩效管理系统的开发,1.3.1,企业绩效管理系统的检查与评估,1.3.2,企业绩效管理系统的再开发,绩效,管理的过程,1.3.1,企业绩效管理系统的检查与评估,1、,一个科学有效的绩效管理系统应当充分地体现出双重功能：,1）,人事决策功能；,2）,开发,HR,功能。,2、,绩效管理的结果,将为企业人事决策如奖励、升职、晋级、降职、降级、除名、解雇等提供有效的,依据,。,3、,为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下四种方法：,1）,座谈法；,2）,问卷调查法；,3）,查看工作记录法；,4总体评价法：,包括,5,内容总体的功能分析、结构分析、方法分析、信息分析和结果分析。,1.3.2,企业绩效管理系统的再开发,绩效管理系统的开发,检查与评估,再开发,保障绩效管理系统正常运行，提高系统的有效性和可靠性，发挥,A,人事决策；,B,开发,HR,的双重功能：,应当,1,）,诊断分析；,2）,及时发现问题；,3）,查找原因；,4）,调整改进。,座谈法,问卷调查法,查看工作记录法,总体评价法,0905,卷册一真题练习,(,共,10,分单选,6,题、多选,4,题,),单项选择题,(65-70),65,、较客观公正，但考评结果的准确性和可靠性较低的绩效考评方法是,(,),(A),上级考评,B),同级考评,(C),下级考评,(D),外部人员考评,66,、绩效考评中当考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，宜采用,(),(A),结果导向型考评方法,(B),行为导向型考评方法,(C),品质导向型考评方法,(D),综合的绩效考评方法,67,、绩效反馈的主要目的是,(),(A),改进绩效,(B),指出员工的不足,(C),激励员工,(D),提供更好的工作方法,68,、,(),即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。,(A),绩效计划面谈,(C),绩效考评面谈,(B),绩效指导面谈,(D),绩效总结面谈,多项选择题,(112-115),112,、绩效管理系统的设计包括,(),(A),绩效管理制度的设计,(B),绩效管理程序的设计,(C),绩效管理标准的设计,(D),绩效管理计划的设计,(E),绩敏管理人员的选拔,113,、绩效管理的考评阶段需要从,(),方面做好组织实施工作。,(A),考评方法的再审核,(B),考评的准确性,(C),考评结果的反馈方式,(D),考评的公正性,(E),考评使用表格的再检验,114,、在新一轮的绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定,(),(A),预防性策略,(B),人事调整策略,(C),制止性策略,(D),组织变革策略,(E),应急性策略,绩效手册及指标词典,绩效管理的,考评方法与应用,绩效管理系统的,设计、运行与开发,导 读,2,绩效管理的考评方法与应用,品质主导型、行为主导型、结果主导型,2.1,行为导向型主观考评方法,2.2,行为导向型客观考评方法,2.3,结果导向型考评方法,员工绩效的三个基本特征：,多因性、多维性、动态性,。,根据被考评对象的性质和特点分为,三大类效标：,特征性、行为性、结果性,。,由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，,绩效考评,可以分为,品质主导型、行为主导型、效果主导型,三种类型,。,二、行为导向型客观考评方法,1,、关键事件法,2,、行为锚定等级评价法,3,、行为观察法,4,、加权选择量表法,一、,行为导向型主观考评方法1,、排列法,2,、选择排列法,3,、成对比较法,4,、强制分布法,三、结果导向型考评方法,1,、目标管理法,2,、绩效标准法,3,、直接指标法,4,、成绩记录法,绩效管理切莫因噎废食,选择考评方法时考虑的三个重要因素：,1.,管理成本,（,3,方面：考评方法的研制开发成本；执行前的预付成本；实施应用成本）,2.,工作实用性,（切实可行，便于贯彻实施）,3.,工作适用性,生产企业：,一线人员采用以实际产出结果为对象的考评方法；管理性或服务性工作人员采用以行为或品质特征为导向的。,大公司中：,总经理、管理人员或专业人员采用以结果为导向的考评方法；低层次的一般员工采用以行为或特征为导向的。,设计考评方法依据的四个基本原则：,1.,成果产出可以测量的工作：采用,结果导向,的考评方法；,2.,考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时：采用,行为导向,的考评方法；,3.,上述两类情况都存在：采用,两类或其中某类,4.,上述两类情况都不存在：采用,品质特征导向,2,绩效管理的考评方法与应用,2.1,行为导向型主观考评方法,2.1.1,排列法,2.1.2,选择排列法,2.1.3,成对比较法,2.1.4,强制分布法,强制,比例分布实例,等 级,对应绩效状况,比例分布,A,绩效最高的,10%,B,绩效较高的,20%,C,绩效一般的,40%,D,绩效低于要求水平的,20%,E,绩效很低的,10%真题,2003,年,6,月）（,20,分）,某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为,A,、,B,、,C,、,D,、,E,五个等级，分别占,10%,、,20%,、,40%,、,20%,、,10%,，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后,10%,，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。,主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为,E,档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢,?,请回答下列问题：,(1),请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？,(2),如果重新设计该公司财务部门绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？,0811,案例分析题（,20,分）：（,0306,原题）,(1),财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？,(2),回答强制分布法的优缺点。,参见教材,P199,历年真题,2,绩效管理的考评方法与应用,2.2,行为导向型客观考评方法,2.2.1,关键事件法,2.2.2,行为锚定等级评价法,2.2.3,行为观察法,2.2.4,加权选择量表法,下表为运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的,实例,关键事件法,应用例表,工作责任,目 标,关键事件,安排工厂的,生产计划,充分利用工厂中的人员,和机器；,及时发布各种指令,为工厂建立新的生产计划系,统；上个月的指令延迟率降,低了,10%,；上个月提高机器,利用率,20%,监督原材料采购,和库存控制,在保证充分的原材料供应,的前提下，使原材料的库,存成本降低到最小,上个月使原材料库存成本上,升了,15%,；“,A”,部件和“,B”,部件的订购富裕了,20%,，而“,C部件的订购却短缺了,30%,监督机器的,维修保养,不出现因机器故障而造成,的停产,为工厂建立了一套机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏,历年真题,0905,三、综合分析题,(60,分,),3,、富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。,采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤,?(10,分,),行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足,?(10,分,),0805,综合分析题（,20,分）,光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。,（,1,）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（,5,分）,（,2,）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（,15,分）,历年真题,公司管理人员考评表,【,基本资料,】,（,2,分）考评岗位：（）所在部门：（）,被考评者：（）考评者：（）,【,考评说明,】,（,4,分）考评管理者的行为,用,5,1,和,NA,代表下列各种行为出现的频率,评定后填在括号内,:,5,表示,95,100,都能观察到这一行为；,4,表示,85,94,都能观察到这一行为；,3,表示,75,84,都能观察到这一行为；,2,表示,65,74,都能观察到这一行为；,1,表示,0,64,都能观察到这一行为；,NA,表示从来没有这一行为。,【,考评项目,】,（,6,分）,团队精神,（,1,）,大方地传播别人需要的信息；,（）,（,2,）,推动团体会议与讨论；,（）,（,3,）,确保每一个成员的参与经过深思；,（）,（,4,）,为他人提供展示其成果的机会；,（）,（,5,）,了解激励不同员工的方式；,（）,（,6,）,若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。,（）,【,等级划分标准,】,（,2,分）,A,：,06,10,分：未达到标准；,B,：,11,15,分：勉强达到标准；,C,：,16,20,分：完全达到标准；,D,：21,25,分：出色达到标准；,E,：,26,30,分：最优秀。,本考评项目等级：（）,【,签字确认,】,（,1,分）,考评者：被考评者：,日期：年 月 日,2,绩效管理的考评方法与应用,2.3,结果导向型考评方法,2.3.1,目标管理法,2.3.2,绩效标准法,2.3.3,直接指标法,2.3.4,成绩记录法,注意事项,有效避免、防止和解决在绩效考评中偏误的措施和方法？,6,项,挖井了，没有水，别怪我。,挖井,挖出有水的井,执行力？,结果！,谁来回答中国企业执行的出路在哪里？,目标制定,目标分解,公司目标,部门目标,1,部门目标,2,部门目标,3,部门目标,4,个人目标,1,个人目标,2,个人目标,3,行动方案,结,果,反,馈,完成任务,未完成任务,相关信息,目标执行,案例：为什么设定目标反而导致了矛盾加剧和利润下降？,一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。,销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。,案例：为什么设定目标反而导致了矛盾加剧和利润下降？,他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。,然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。,分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？,案例：问题分析,1,设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标；,2,因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改；,3,各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系；,4,修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性；,5,这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。,自上而下：,分解初定目标,自下而上：,确定目标，提出行动方案,研讨,上下级之间保持与上级的战略一致性的重要手段,战略调整与年度经营目标确立,计划制定前周期性工作,跟踪考核，,修正目标,行动方案,中体现切,实可行的,预算,年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。,年度经营大纲制订会,月计划平衡会,日常计划调整,诠 释,诠 释,目的：制订年度经营大纲,主要依据：,“十二五”,规划,部门,/,人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与,方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右,目的：制订月综合计划,主要依据：年度经营大纲和市场需求预测,部门,/,人员：以企业发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与,方式：正式会议，持续时间一天左右,目的：进行日常计划的实际调整,主要依据：实际业务需求,部门,/,人员：企业发展部总计划及相关部门计划负责人,方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式,企业发展部,直接指标法,被考评者,影响因素,衡量指标,指标定义,评分,非管理,人员,生产率,工作数量,工时利用率,月度营业额,销售量,工作质量,顾客不满意率,废品率,产品包装缺损率,顾客投诉率,不合格返修率,管理人员,下属缺勤率,流动率统计,指标类型,举例,证据来源,数量,产量,业绩记录,销售额,财务数据,利润,质量,破损率,生产记录,独特性,上级评估,准确性,客户评估,成本,单位产品的成本,财务数据,投资回报率,时限,及时性,上级评估,到市场时间,客户评估,供货周期,绩效标准的类型,基本绩效标准与卓越绩效标准,举例职位 基本标准 卓越标准,司机,按时、准确、安全地将乘,在几种可选择的行车路线,客载至目的地中选择最有效率的路线,遵守交通规则,在紧急情况下能采取有效,随时保持车辆良好的性能 措施,与卫生状况,在旅途中播放乘客喜欢的,不装载与目的地无关的乘 音乐或在车内放置乘客喜,客或货物 欢的报刊以消除旅途的寂寞,高乘客选择率,打字员,速度不低于,100,字,/,分钟,提供美观、节省纸张的版面设置,版式、字体等符合要求,无文字及标点符号的错误,主动纠正原文中的错别字,销售代表,正确介绍产品或服务,对每位客户的偏好和个性等,达成承诺的销售目标,做详细记录和分析,回款及时,为市场部门提供有效的客房,不收取礼品或礼金,需求信息,维持长期稳定的客户群,注意事项,总结,为了,有效避免、防止和解决在,绩效考评,中可能出现各种各样的偏误和其他问题（,宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应和后继效