员工关系管理实务.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节,劳动合同法及其实施条例,入职,入职通知,入职必备材料,入职流程关键点,入职中的劳动法,入职通知书,工作职责,工作时间,工作地点,休假、考勤,薪资福利,主要人事政策目录,入职必备材料,OFFER,录用审批流程,薪资福利审批流程,应聘申请表承诺，相关证明材料,推荐信,承诺书,入职关键流程,录用和薪资的审批流程,推荐信,前任雇主调查,承诺书,担保责任,家庭住址,入职中的劳动法,不得担保,不得虚假陈述,不得扣押证件证明等,入职中的员工关系管理,建立员工名册：罚款 最高,2,万元。条例,8,条。,姓名、性别、用工形式、起始日期、期限等。,家庭住址：真实,人事统计表：全面,法律体系与法律渊源,宪法,法律,法规,规章,基本法律,单行法律,行政法规,地方性法规,行政规章,地方性规章,全国人民代表大会,全国人大常委会,国务院,地方人大及其常委会,国务院各部位,地方政府,劳动合同法和实施条例立法的背景,没有一部法律象劳动合同法一样引起如此之争议。,在实施前后对社会和市场造成如此巨大的震动。,引起超过数十万人的命运的改变和媒体的躁动。,引起劳资双方的对立而不是和谐。,实施条例,45,条有,40,条都做了修改。,的进步,一些争议问题得到明确：,1,、,14,种用人单位可以解除劳动关系的方式,2,、劳务派遣形式重新定义,3,、对经济补偿和赔偿金的关系作了明确规定,4,、劳动者不愿签订合同怎么办？,5,、新单位清零实质上的原单位违法,6,、用人单位不按规定建立职工名册最高罚款,2,万元,7,、明确部分模糊行业使用劳动合同法,8,、劳动者达到法定年龄退休劳动合同终止（取消,15,年社保的要求）,大陆、香港、台湾地区劳动立法比较,内容,大陆,香港,台湾,标准工时,每周,40,小时,每周,44,小时,每周,44,小时,公休假日,每周,2,天,每周,1,天,每周,1,天,节假日,11,日,12,日,14,日,加班工资,加点：,150%,加班：,200%,节假日：,300%,与平时工资类似,经济补偿,月薪*年资,月薪*,2/3*,年资,月薪*年资,提前通知,30,天,有协议按协议（不少于,7,天），无协议按一个月,产假和产假工资,90,天，享受生育保险,80%,工资,入职的劳动关系基于事实劳动关系的处理,事实劳动关系的概念与形成原因,概念：劳动用工已经开始，应签或续签而未签劳动合同,形成原因：劳动者和用工单位,单位原因的处理方式,先订立的劳动合同建立了劳动关系,用工之日即为劳动关系确立之日,单位原因的处理方式,一个月以内,一年以内,超过一年,不合法,合法,每月每月支付两倍工资。起算时间是满一个月的次日，截至日期是补订书面合同的前一日,不合法,视为与劳动者已签订无固定期限合同,是否支付两倍工资没有明确？,劳动者不愿签劳动合同的方式,在,劳动合同法,实施中，一些劳动者为了辞职方便拒绝和签订劳动合同，或者认为不签劳动合同，用人单位就要补偿双倍工资，所以拒签劳动合同。条例实施后，劳动者拒签劳动合同将被制止。,劳动者不愿签劳动合同的处理方式,一个月之内员工拒签劳动合同“解约”时无补偿,按照条例，自用工开始，,一个月之内,，经用人单位,书面通知,后，不与单位签订劳动合同，单位应,书面通知,劳动者终止劳动关系，,无需,支付补偿金，但是应当支付实际工作报酬。,如果无法书面通知，必须采用法定送达的形式。,不签劳动合同，必须在劳动关系建立的一个月内处理,辞退。,劳动者不愿签劳动合同的方式,超过一个月未满一年,，员工拒签劳动合同，要支付双倍工资和经济补偿金。,自用工之日起超过一个月不满一年，劳动者不与用人单位订立书面合同的，用人单位应当,书面通知,劳动者终止劳动关系，并,支付经济补偿金,；并且超过一个月的次日至终止合同的前一日要支付双倍工资。,劳动合同的终止要采用拒绝签订劳动合同为由解除劳动关系。,劳动者不愿签劳动合同的方式,超过一年,，没有由于员工拒签合同的法律规定，责任全部在用工单位，一年以内支付,双倍,工资，并且视为已签订,无固定,期限劳动合同，立即与员工,补签,书面劳动合同。,签订劳动合同时必备工作,1,、准备合法的劳动合同。,2,、通知签订劳动合同的通知，并签字证明收到通知。,3,、劳动合同领取签收表，签字收到。,4,、劳动合同面签。必须使用平常使用的手签字，并加盖手印。,劳动合同的必备条款,17,条：,单位名称、住所和法定代表人,姓名、住址和身份证号码,合同期限、试用期,工作内容和地点,工作时间和休息休假,劳动报酬、福利、培训、保密、禁业限制,劳动保护、劳动条件和职业危险防护,劳动纪律,合同终止条件,违反合同责任,其他约定,劳动合同的合法化,4,条、,16,条：,约定的内容合法化、合情、合理；,程序法定化,形式公开化,各方手执一份，劳动者签收。,法定单位,依法取得营业执照或者登记证书的分支机构；,没有执照的只能受委托签订劳动合同，不能作为甲方，即用人单位。条例,4,条。建立职工名册,名册应当包括劳动者：姓名、性别、身份证号码、户籍地址及现住址、联系方式、用工形式、用工起始日期、劳动合同期限等内容。,用人单位违反的，由劳动行政部门责令整改；逾期不改正的，将处以,2000,元以上,2,万元以下的罚款。,关于连续工龄的计算,连续工作满十年，是指自单位用工之日起，包括实施,劳动合同法,以前的在本单位的工龄，,2008,年,1,月,1,日以前的工龄连续计算。,除非企业合法终止了,2008,年,1,月,1,日以前的工龄。,关于连续工龄的计算,第十条：劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者在原单位的工作年限合并计算为新单位的工作年限。除非原单位工作年限已支付经济补偿金。,操作：与原单位申请自动辞职，新单位重新办理全部入职手续。不要出现调动等书面通知。适用于独立法人之间的变动。,关于劳动合同履行地与用人单位注册地不一致时，有关最低工资标准 事项的执行,分支机构具备当地工商管理的文件，合法经营的，可以与劳动者签订劳动合同。,最低工资、劳动保护、职工平均工资标准等事项，按照劳动合同履行地标准执行；如果用人单位注册地的标准高于,劳动合同期限,14,条：,固定期限劳动合同。,无规定期限劳动合同：连续满,10,年；改制初次已经满,10,年距退休不足,10,年；连续两次固定期限合同后，第三次合同；超过,1,年无书面合同后的补订合同。,变更劳动合同期限，没有明确规定，算不算重新签订劳动合同，可以规避订立,2,次劳动合同。,（连续工龄的计算：包括劳动合同法实施前的工龄。非,08,年,1,月,1,号开始。）单位安排到新单位，工龄联系计算。操作：提交辞职申请。终止原劳动关系。合法不合情。,任务为期限的劳动合同。,N,次。,试用期,19,条：,1-12,个月：不超过,1,个月；,1-3,年：不超过,2,个月；,3,年以上：不超过,6,个月。,只能约定一次试用期，必须包含在劳动合同里。,工作地点和内容,劳动合同履行地和用人单位注册地不一致时：按照履行地标准执行。,如果注册地标准高，约定按照注册地标准可行。否则，不可行。条例,14,条。,岗位名称尽量用职群名称，职责宽泛、考核严格。（与工作说明书冲突、绩效考核冲突）,工作内容尽量模糊。,劳动关系的解除,单位解除,1-19,条,与劳动者协商一致解除，支付,经济补偿金。,可以是任何理由的协商一致，在解除通知上一定要“协商一致”解除劳动关系。,劳动关系的解除,单位解除,2,以,劳动者过错为由。,没有协商条件，单位单方解除劳动关系。,不支付经济补偿金。,固定和不固定都可以解除。,39,条。,注意：,必须有充分的证据证明以下情形：,1,、在试用期不符合录用条件；,2,、严重违反单位的规章制度；,3,、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害；,4,、劳动者与其他单位建立劳动关系，对完成本单位工作造成严重影响，拒不改正；,5,、以欺诈手段骗取劳动关系的；,6,、被追究刑事责任的。,试用期解除劳动关系,法定条件：必须是不符合录用条件的。,操作：,1,、新录用岗位必须有岗位描述书，应该尽量提高录用标准，录用比标准第一点的人，主要是学历要求；工作任务尽可能模糊；采用能力模型，尽可能高标准、模糊。,2,、新人进来指定导师，半个月谈话一次，要有谈话记录，并签字。如果不能胜任，在谈话中要有记录。,3,、超过一个月应该建立考核评价的记录。,4,、至少在试用期结束之前就必须解除劳动合同，不能超期。超期就不能用这条理由解除劳动关系。,5,、试用期要用够，三年合同,6,个月试用期。,严重违反用人单位规章制度解除劳动关系,1,、规章制度要健全，特别是员工的奖惩条例。以惩为主，苛刻、细致、可操作。,2,、中间要有从轻到重的处罚过程，最后解除。,3,、如果是重大错误，可以一次到位解除劳动关系。,4,、日常失误或业绩不够，必须有考核制度和考核结果作为依据。,严重失职、造成重大损失解除劳动关系,1,、重大失误，要有损失的证据或鉴定。,2,、多种失职的将界定，在员工奖惩条例或手册中列举。,3,、财务审计的结果。,与 其他单位建立劳动关系而解除劳动合同,1,、与其他单位劳动关系的证明材料；,2,、本单位的考勤记录，最好的记录是签到表；,3,、及时处罚、警告和停发工资。,以欺诈手段签订建立劳动关系,1,、主要是求职材料的虚假。要有求职登记表，承诺提供虚假证明材料或虚假简历或者虚假陈述，公司一旦发现可以立即解除劳动关系，并且承担为此给公司造成的损失。承诺一定要当面签字。,劳动关系的解除,单位解除,3,单位解除，,给予经济补偿。,提前,30,天通知。,40,条。,1,、超过医疗期，不能工作。,2,、不能胜任工作。（绩效考评依据、培训依据、工作失误依据）。用这条可以免签无固定期限劳动合同。,3,、用人单位无法履行合同。,4,、用人单位破产。,劳动合同终止,-,不支付经济补偿,1,、法定退休年龄。条例,21,条。（合同法,44,条，享受基本养老保险。）,2,、死亡。（活着就拿钱。）,3,、合同期满。维持或提高标准，劳动者拒签。,劳动合同终止,-,须支付经济补偿,1,、劳动合同到期，下降待遇或不续签合同。,2,、破产。,3,、吊销执照。,4,、其他情形。,固定期限、无固定期限、一定工作任务的劳动合同的解除,条例第,19,条规定了劳动合同解除的,14,中情形，对应劳动法的第,37,、,39,、,40,、,41,条，消除用人单位不能解除劳动合同的误解。宣传意义。,解除劳动合同的补偿金一,1,、劳动合同法规定劳动合同终止须支付经济补偿金,第,46,条。包括以一定工作任务为期限的劳动合同,2,、提高和维持原标准而且劳动者拒签除外。,3,、也就是降低标准劳动者拒签要支付经济补偿金。,解除劳动合同的补偿金二,补偿标准：,1,、每满一年支付一个月工资标准，不满半年支付半个月工资，不满一年支付一个月的工资。,2.,工资标准是前,12,个月的平均工资。,3,、工资包括：基本工资、加班工资、津贴、奖金等工资性收入。（计入福利费开支的不计入）,4,、员工工资标准，不采用,企业平均工资计算。低于最低工资标准的，按照最低工资补偿。,解除劳动合同的补偿金二,5,、劳动者月工资标准高于社平工资的，,3,倍上限，,12,年的上限。,6,、不到社平工资,3,倍的，没有,12,年的上限。,7,、双标准：工伤医疗补助金和伤残就业补助金，还需支付经济补偿金。,经济补偿金的支付时点,办理工作交接完毕就应当支付经济补偿金；不履行工作交接义务，用人单位可以暂不支付。,赔偿金,1,、违反解除或终止劳动合同，支付双倍的经济补偿金。,2,、未按时足额支付、低于最低工资标准、不支付加班工资的，按照,50%-100%,的标准支付赔偿金。,3,、给劳动者造成伤害的，承担赔偿责任。,4,、为出具解除劳动关系证明的，承担赔偿责任。,违约金,由劳动者支付给单位的赔偿。,1,、不满服务期。由于培训引起的。不超过剩余服务期分摊的培训费。一般是员工提出辞职才有违约金。除非员工违纪等重大过错引起的被企业解除劳动关系。,试用期不承担违约金。,2,、劳动者造成企业损失的。,3,、违反保密协议的。,4,、违反禁业协议的。须已经支付禁业补偿金。,关于违约金、赔偿金、经济补偿金,违约金：主观要件,-,过错,客观要件,-,违约事实,赔偿金：过错、违约事实、财产损失、因果关系。适用于违法解除劳动合同。,经济补偿金：劳动合同法的法定命令。适用于依法解除劳动合同。,支付了赔偿金不再支付经济补偿金。,关于劳务派遣一,维持就业率优先,2008,年,8,月关于劳务派遣的规定还是只限于以下三种情形：,1,、存续时间不超过,6,个月的岗位；,2,、非主营业务岗位；,3,、原岗位者脱产休息，需要临时顶岗；,4,、同一岗位连续用工超过,24,个月不得使用劳务派遣。,目前劳务派遣超过,2700,万人。,关于劳务派遣二,1,、派遣单位的规定。,2,、派遣单位与劳动者的关于适用劳动合同法的相关条款。,小结,劳动合同检查（一）,1,、所有员工必须有劳动合同、聘用协议或者劳务协议、项目承包协议，不能有一个人游离于无协议状态。,2,、合同,3-5,年期限，中间在公司内部调动的，与前一家公司的合同必须自动辞职。,3,、合同中，工资标准只包括基本工资和岗位固定工资，不出现绩效工资。,4,、合同中，岗位写大类，如管理、财务、市场、研发等，不出现具体的岗位名称。,5,、一定要有公司可以根据工作需要和个人能力业绩，调整员工的工作岗位和薪资水平。包括临时调配。,劳动合同检查（二）,6,、研发部门要约定禁业期违约金。,7,、重要岗位人员要约定培训服务期和违约金。,8,、劳动合同一定要面签和本人手印。,9,、劳动合同一定要发给本人一份保存，并且必须有本人签字的收条存档。,10,、有主动自己辞职的人员，辞职申请书上，一定要有本人面签或手印。,人力资源制度,人力资源制度包括：劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、培训、劳动纪律、劳动定额等之间涉及到员工切身利益的制度文件。,制度的知晓和审批，要符合劳动合同法和实施条例。没有的，要补民主审议过程的手续，和员工知晓的手续，包括举办学习文件汇编的签到表、每个重要的文件内容的考试活动等。,新员工入职，报到之时就必须签署知晓公司人力资源管理制度和签字。可以汇编一册，在人事部门看半小时，签字。不能带走和复印。,工作时间在制度中要写明公司不提倡加班，加班一定要有审批流程，总经理签字。严控加班审批。中层经理、销售人员、研发人员等等不计算加班工资。加班原则上安排轮休。,年休假公司一定要以公司为主导来安排，公司安排休假而自己不休假的，要当事人签字，书面提出不休年假。公司统一安排的旅游和修养视同年休假。,录用标准及试用期,凡是有人员需求的岗位都必须有录用标准，越详细越严格为好，不是用于招聘的，是用于辞退试用期人员的。,试用期的转正要严格考核，提前一个月就开始考核考察，不合适的要用合法的理由解除和符合法定程序。“在试用期被证明不符合录用条件的”。,试用期解除劳动合同不支付补偿金。,试用期提出辞职必须提前三天，否则可以算作旷工。,简历和证书的真实性，如果有不实的地方，一旦被查出，愿意接受解除劳动合同并且没有经济补偿或赔偿。,就业促进法,年龄、性别不能是只要什么不要什么，可以是优先考虑,某些惯例的传染病不能依此辞退或者不招录,不能因为劳动者个人的信仰、民族等个人特征表现出差异或歧视。,工资发放时间安排,按照制度时间发放，不能拖延工资的发放。拖延发放，员工提出解除劳动合同要支付经济赔偿金。,劳动合同的解除一,解除要符合法定条件和法定程序,试用期解除：不符合录用条件、入职材料虚假等。,劳动者不能胜任工作解除劳动关系，一定要有绩效考评考核的依据，要有培训记录和岗位调整记录，要有发文或当事人签字。杨武合同发到手但是没有签字的后患。,解除合同的通知要符合法定解除条件，并且一定要有“协商一致”的文字,。“经双方协商一致解除劳动合同”,工资项目,基本工资,岗位固定工资：岗位基础工资,+,保密工资,+,其他补贴。,做一个文件或者在福利制度里，写清楚公司有：伙食补助、冬季取暖补贴、夏季饮料费、独身子女费、安家费等等。,第二节,劳动合同法及实施条例给劳动用工带来的主要影响和对策,第二节 劳动合同法及实施条例给劳动用工带来的主要影响和对策,雇佣与招募,面试、招聘、测试、临时性人员调配,培训与开发,上岗培训、生产率强化,报酬,工资、激励工资、岗位评估,福利,保险、退休管理、退休计划、利润分享、股票计划,雇员服务,雇员的重新安置,员工关系,员工态度调查、劳工关系、劳动法规的遵守、奖惩,人事记录,信息系统、记录,健康和安全,安全检查、健康、锻炼,战略规划,预测、规划、并购,人力资源部门的职能与劳动合同法,一线部门与,HR,的职能分工和协作,职能,一线部门,HR,部门,吸引,工作分析、人员配置合理,人力资源招聘、初选、选拔,录用,面试、做出用人决定,组织笔试、面试、背景考核、岗前培训、体检,保持,公平和激励员工、指导,薪资福利、劳动关系维护、健康管理和员工服务,发展,在岗培训、工作丰富化、反馈,制定培训制度和实施、人力资源开发、组织发展、咨询,评价,工作评价、鼓舞士气、信息反馈沟通,绩效考核、激励体系,调整,纪律、提议解聘、提升、调动,临时性解聘、退休及解聘,新法颁布后的八种,HR,风险,招聘风险,合同终止补偿风险,合同解除风险,单项化的违约金风险,企业单方面的劳动法律责任风险,劳动力派遣的风险,变岗、变薪酬的风险,短期与无固定期限合同的风险,招聘风险,法律规定招聘中禁止的七大行为,招聘广告中的法律效力,招聘中双方当事人的知情权的行使,雇员的招聘风险（雇员欺诈和商业间谍）,-,从招人开始就要做好控制，防止问题的出现,建立健全招聘录用的规章制度,1,、建立完善的操作流程、依据等制度，完善考核制度。,2,、知情权的使用及证据的保存：,企业的知情权,员工的知情权,证据保存,防范录用带来的风险,1,、确定与原单位已经解除劳动关系。,2,、防范员工录用侵权原单位权益的法律风险,录用风险及控制,1,、各岗位的录用条件,2,、录用程序,3,、录用禁忌,常见错误：,A:,转正后再不录用手续、补缴社保,B,：不签合同或只签试用合同,C,：多给钱让员工自己买保险等,录用风险及控制,D,：试用期、见习期、实习期、合同期、服务期等概念的混淆,E,：员工不面签合同、辞职报告，事后对签字“赖账”，劳动合同履行或解除终止后，员工主张原合同无效。,在招聘、录用中应注意的问题,员工流动率高，导致招聘频繁：,公司招聘紧急仓促，可选择的候选人少，降低了用人标准；,公司希望招聘的人能立即上手，主要考察经验，对潜在的素质考察不够；,在招聘、录用中应注意的问题,招聘时，对员工的期望沟通不畅；,招聘时发现候选人不足，相信自己能改变候选人的习惯和不足。,招聘、录用中的对策,做好规划，尽量能提前预计人员的需求，让招聘有充足的时间和时点,招聘中，除了工作经验，更要着重考核候选人的基本素质、价值取向、应聘动机、个人期望和职业规划,招聘、录用中的对策,在招聘过程中，应尽量创造坦诚沟通的机会，向候选人介绍公司、岗位的情况和面临的挑战和困难，尤其不能过度许诺，尽可能的背景调查。,临时工与事实劳动关系存续的风险,对策,1,：“首位入选制”，逐步进行“转正”；,对策,2,：以非全日制替代临时工,对策,3,：以劳务派遣、人才派遣替代临时工,非全日制工,劳动报酬：以小时计酬，不得低于最低工资标准,结酬：结酬周期最长不超过,15,日,工作时间：同一单位平均每天工作时间不超过,4,小时，每周累计不超过,24,小时。,非全日制工,劳动者可以与多个用人单位签订劳动合同；,可以口头或书面,不得约定试用期,没有社保和法定的福利,可以随时终止劳动合同,补偿：无需经济补偿,第,3,节,企业制度与员工的奖惩,第,3,节 企业制度与员工的奖惩,2008,年,1,月,15,日，国务院,516,号令废止了包括,企业职工奖惩条例,等多个文件。但是，企业自行制定的奖惩措施不会随着条例的废止而消失，奖惩将体现和促进企业文化和效益。,为什么废除,职工奖惩条例,1,、对象基本上不存在。,2,、罚款属于财产惩罚范畴，只能是国家立法机构或者行政部门。用人单位无权对员工的违纪行为进行罚款。,为什么废除,职工奖惩条例,3,、,劳动合同法,实施，标志着企业和员工的法律上的平等地位，可以通过合同约定权利和义务，若员工存在严重过失或者给用人单位造成损失，企业可以直接解除劳动合同，进行索赔的权利。,企业的奖罚理念,经济奖励是基础,精神激励是补充,不同员工区别对待,惩戒标准,劳动合同法赋予了权力，但是没有细化惩戒标准。,企业自行制定的奖惩措施应该体现企业文化和促进企业管理的改善和文化的改善。,提倡员工主导管理、自主管理是趋势。,防止制度迷信和机制缺失,结果：制度越来越多，执行力越来越差，效率越来越低，抱怨越来越多,-,员工蔑视制度，罚款换取违反制度的代价以换取心里平衡。,博弈,机制：实现高效管理或员工自主管理的结构方法、系统化方式,“防呆”机制与“纠错”机制,“防呆”和“纠错”机制都是通过系统的机构设计来达到管理的目的，而不是针对人的管理。,“防呆”是不会出错的制度设计，如：自动门设计、人走自动断电等,“纠错”是防止错误造成后果的办法。如：预警。,奖惩制度迫在眉睫,符合组织的战略和文化，劳动合同和公司内部规章制度结合。,考核评价机制。,完善经济索赔制度。,完善违规积分制度。,累计罚单累积扣分制度。,奖惩制度制定民主,必须通过民主程序和公示程序。,符合劳动合同法等规定。,公开操作。,员工申诉途径。复议、终审等程序。,奖惩操作,有理有据。,公平公正。对事不对人。,保持一致的尺度。,第四节,问题员工的管理,线性职业生涯,18 20 24 25 27 30 35 40 50 60 70 80 90 100,资产,负债,成年资产为零,通过中高级教育进入社会，资产为小负数,经历失败和挫折，重新定位，运用专业知识。期望会的认同,而立之年，获得重用和提升，但是家庭、学习进修成本增加，债务最重,努力工作，获得经验和尊重，资产快速积累，学会投资与积累财富，重新择业困难加大，竞争力下降,事业高峰，资产稳步增加，速度放缓,事业顶峰，财富获取速度降低，专家和咨询的角色，理财冒险，培养新人,回报减少，着手退休，成为专家、顾问、编书、求学，规划第二人生,关注健康和心情，财富不再成为考虑的因素,为使晚年幸福，必要时抵押资产,成功的人力资源管理的表现,白天忙、下班忙、工作做不完主动加班；,人人不愿意离开公司；,没有人感到不知所措；,人人的精力用在如何做好工作上；,人人感到能力得到了最大的发挥；,乐于学习、争取向上；,困难时员工成为企业的捍卫者；,企业效益和个人、组织共同增长；,愉快、充实并劳累着。,失败的人力资源管理的表现,牢骚满腹、消极或积极怠工；,推诿扯皮、推卸责任；,明争暗斗、疏于工作；,公时私用、上班做自己的事情；,能走得都走了，留下的都是毅力极强、能力极差的；,困难时，员工落井下石；,吃企业、喝企业、骂企业；,任何人都可能成为问题员工,离职成本的分析,离职前成本：工作效率降低、缺勤增加。,分离成本：离职工资、特殊津贴、诉讼费用,空缺成本：机会丧失、加班工资,雇佣成本：招聘直接成本、招聘人员的薪资和新人员的培训、效率的损失、,员工主动离职的迹象,缺勤增加；,效率降低；,工作推诿；,抱怨出现或增加；,不愿参加集体活动；,逃避等。,员工分类,有能力,有意愿,能力弱,能力强,意愿强,意愿弱,无能力,没意愿,有能力,没意愿,有意愿,没能力,问题员工的表现之一,功高盖主,标新立异,完美主义,有靠山,用人之长,问题员工的表现之二,老黄牛,推诿责任,光说不干夸夸其谈脾气爆燥,容人之短,问题员工的表现之三,阿谀奉承,小道消息 挑拨离间,蓄意破坏,与狼共舞不受伤,解决方案,功高盖主型,不服从者：,研究员工的个性特征,多沟通,多分派一些需要团队合作和领导沟通的工作,领导自我反省,变更业务范围,服从者：,不吝惜夸奖,不要抢功,鞭打快牛,解决方案,标新立异型,特点：,不安定，鼓动性强；,聪明，好动；,思想活跃，不安守于公司制度。,处理办法：,尊重特点；,适时调岗。,解决方案,完美主义型,优点：,目光敏锐、思维慎密、精细准确、一丝不苟、,缺点：,不善变通、对自己和别人要求都高、要求完美，往往工作进度容易拖后。,解决方案,完美主义型,办法：,做出严格的计划和时间要求注意他们脆弱的心理；,提出周到细致的解决方案。,解决方案,有靠山型,你的经历和经验？,老黄牛型,优点：,稳定；,容忍；,很强的协调能力；,正反两派谁也没有挑剔的。,缺点：,使人感觉过于沉闷和压抑；,缺乏主见；,过于敏感；,摸不透心里的想法。,解决方案,尊重对方；,耐心而不过分热情；,投其所好；,不用经常跟踪事项；,尝试新鲜事务；,赞扬；,培训。,推诿责任型,根源：,过分严厉的处罚；,上级指派职责不清和指导不够。,办法：,上级敢于承担责任；,目标明确：,培训；,授权。,夸夸其谈型,办法：,将高难度的工作交给他；,让他培训其他员工；,检查公司的激励机制是否适当；,激发行动力。,激发行动力,激发行动力的五大提问,：,我为什么还没有行动？,我不行动有什么好处？,我长期不行动有什么坏处？,假如现在开始行动，长期有什么好处？,我何时开始行动？,要点：,把行动和快乐连在一起；,把不行动和痛苦连在一起。,脾气暴躁型,特点：,爱冲突、吵闹；,直率；,容易情绪激动、有破坏性；,喜欢听好话。,办法：,暂时回避；,故意降低姿态；,运用同理心。,与脾气暴躁的员工沟通,理解对方的想法；,给予温暖的支持性语言；,询问对方的深层次需求；（戴高帽子）,共同讨论解决冲突的办法；,阐明自己的立场和观点。,与狼共舞不受伤,应对小人,小人惯用伎俩：,搬弄是非、歪曲事实；,狐假虎威、阿谀奉承；,见风使舵、变色龙；,过河拆桥、自身利益高于一切；,暗箭伤人。,对付之道：,以其人之道还治其人之身；,杀鸡给猴看；,以柔克刚；,分而治之；,调虎离山；,化敌为友。,中国传统文化,和谐,“君子和而不同，小人同而不和”,-,论语 子路,和：不同事物的相成相济，多样性的统一，是矛盾发展的协调统一。,同：相同事务的叠加，回避矛盾，掩盖事物之间的差异。,员工管理的几个技巧,同理心,倾听,辅导,同理心,同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。,将心比心，感同身受、体谅他人。,站在对方的角度；,专心倾听、让对方觉得被尊重；,正确识别对方的情绪；,能正确理解对方说话的含义。,倾听,人际沟通的途径：,7%靠语言表达；,38%,取决于语气和声音；,55%,靠肢体语言。,听的不同层次,听而不闻,敷衍了事,选择地听,专注地听,同理心地听,辅导十原则,以身作则,亲临现场,倾听与观察,传播成功信念,让下属发挥所长,庆祝成功,接受失误,沟通,尊重个体需求,支持和反馈,问题员工产生的原因,来自主管的原因；,来自组织的原因；,来自组织和个人不匹配的原因；,来自与团队缺乏沟通的原因；,建立淘汰机制,保持活力,降低成本,提高效率,淘汰是组织正常运转的必要机制,淘汰是领导不可推卸的责任,问题员工的管理,做好要解除劳动合同的相关准备。,绩效考核和工作态度、技能的相关评价资料。,负责人的谈话沟通记录。,违反制度、业绩和表现不好的处理处分文件。,能力不能胜任的证明材料。,培训的证明材料。,调配岗位的证明材料。,调配岗位在规定的时间不到岗，可以给予开除和解救出劳动合同的处理。,奖惩条例以罚为主。,第五节,员工淘汰机制及裁员管理,裁员的主要原因,竞争压力,经济衰退,消费需求的增减,市场份额的变动,业绩不佳,收购、合并,技术进步,企业债务负担,法律规则变更,裁员的目标,减少开支,增加利润,增加投资回报,提高生产力,增加竞争优势,裁员可能带来的负面影响,工作热情,员工保留,出勤率,(,上述因素按其受影响程度排列。,),有关裁员的典型程序,计划,选择,/,保留过程,解雇费计划,再招聘计划,沟 通,评估,实施,124,裁员计划-综述,步骤,一,明确公司,战略及目标,步骤,四,建立,项目小组,步骤五,建立,项目时间表,步骤,二,设计过程、,制定计划,步骤,三,制定,沟通战略,步骤一：明确公司战略及目标,明确公司业务战略,建立公司未来发展的综合远景,确定组织高层结构,明确并且充分论证裁员的商业目的,详细列出确定所裁岗位数目的依据,步骤一：确定公司战略及目标,员工质量,确定支持未来组织、业务目标的员工质量,确定会受裁员影响的部门,业务单位,职能部门,具体岗位,确定对于未来组织结构重要的能力和技术,根据岗位描述书确定岗位职责,确定对于公司成功发展意义重大的优先岗位和重要员工,(,必须保证为裁员所选择雇员种类的标准是客观的。,),步骤二：设计过程、制定计划,每一部分的都会包含具体进展过程及计划的讨论,保留,/裁去,确定工作步骤及工具,确定评估方法,遣散费,确定数目,制定新职介绍方案,建立重新雇佣及保留员工流程,保留/重新雇用战略,步骤三：制定沟通战略,何时做,如何做,做什么,确定公司战略,裁员的原因,裁员过程描述,具体运做工具,确定合适的时间,(,时间不要持续的过长,),员工会议,(,个人或团体,),通知,电子邮件,内部刊物,步骤四：建立项目团队,角色及职责,项目经理,:,制定整体时间安排；,协调保留及裁员的过程；,建立流程制度；,制定沟通战略；,获得相应的批准(执行官、法律方面等),建立团队,(包括法务及相关人员):,建立保留流程、遣散费、新职介绍流程、保留者薪酬及重新雇佣战略,步骤四：建立项目团队,角色及职责,执行经理：,评估现有员工，决定保留/裁员岗位,对于评估的结果进行总结汇报,确定每一位员工重要程度,评估团队,(包括人资和法务方面人员)：,确认保留职位的有效性,认可遣散金额，新职介绍及保留者金额,步骤五：建立项目时间表,1-4,周,5-8,周,近3个月,1-3,周,1-3,月,裁员计划,保留/裁去流程,遣散费,保留战略,交流,(持续性的),举例,保留/裁去过程,保留/裁去过程最初步骤的全面评价应在裁员计划实施的同时进行。,步骤,1,确定保留,/,裁去、评估过程,步骤,4,选择最合格的员工,步骤,5,评价及决定将保留的,员工,步骤,2,选择管理团队中的可能被裁者,步骤,3,给这些候选者评级,步骤一：确定保留,/,裁去及评估过程,行为事项,:,选择标准,确定有助于未来经营成功的核心竞争力,近期表现评价,其他应考虑的因素,绩效衡量标准,(,例如销售量、生产量等,),奖励，特别项目，及其他工作成绩,360,反馈，其他同事的评价，及/或客户观点,建立选择可保留员工的流程,决定,评估过程,评价工具,负责人,时间表,日程安排(,首先安排最关键的职位,),步骤一：确定保留,/,裁去及评估过程,建立过程以选择将裁去的员工,公司为了裁员而制定的标准，应基于职责表现及业务所需的能力和核心技能,其他应考虑,:,核心技能的评估,绩效评估,资历,产品数量,养老金颁发,步骤二：选择管理团队中的可能被裁者,行为事项,:,项目经理确定潜在的保留/裁去的员工名单应基于:,确定的管理层级,岗位描述,候选者名单及评价表格将分配给相关的直接管理人员,直接管理人员基于职责标准为候选者的表现评级,直接管理人员确定和记录可实现的义务和责任,步骤三：评估候选者,行为事项,:,基于评出的等级，候选者的直接管理人员为每个雇员评出一个全面的等级类别,评比结果交由项目经理确认,项目经理根据全体候选者情况制定保留一览表,步骤四：选择最合格的员工,行为事项：,评估团队考虑最应当保留的候选者,由上层至下层确定保留决定,可能进行附加的访谈(与雇用的经理/项目经理)以确定保留决定,保留的员工分为三种情况：,非常关键员工,(,例如：关键任务,),一般关键员工,(,例如：,有限备用的领域,),较低关键员工,(,例如：需要进行日常工作,),项目经理的汇报总结将通过人事部门/法律部门的评价和认可,步骤五：评价及决定将保留的员工,行为事项,:,人事部门,/,法律部门评价并寻求适当的保留决定,遣散费用,-,综述,步骤,1,确定解雇费用整套方案,步骤,2,确定新职介绍方案,步骤一：确定遣散费用整套方案,决定遣散费用的基础，例如：工作年数,大多数员工层级的遣散费用仅基于工作年数,一些公司制定最低及最高遣散费用,决定遣散费用计算公式大多数公司将依照劳动法,一些公司的提供多于法律规定,审定福利授予，例如：养老金计划,步骤二：确定新职介绍方案,评价工作历史,确定工作目标,撰写介绍(简历)篇幅较长/短的简历及申请,自我展示,书信，直接交流，电话联系,面试技巧 衣着，表情，和谐气氛的营造,了解市场 分类广告，猎头公司，临时工作，人才市场，因特网搜索，参考手册,后继咨询服务：在培训顾问和雇员都认为必需时进行，保护每位员工的个人隐私,典型的新职介绍项目：,目的：,为解雇员工提供建议和咨询服务，以提高他们对市场的了解，增强面试技巧，从而实现自我价值,培训期间涉及的领域包括：,保留/重新雇佣过程,步骤一,确定重新,雇佣战略,步骤二,确定,保留战略,步骤一：建立重新雇佣战略,重新雇佣战略应主要针对于那些已经意识到自己的位置可能会被裁掉的雇员,阐明工作、薪酬和/或福利的安全性问题,让员工意识到公司是十分重视他们的，他们的贡献对于公司业务的成功具有重要作用,尽快告知雇员关于薪酬与福利的影响(如果可行),保证雇员们及时的了解即将发生的事情，可以运用管理手段和相应方法来提问并获得有效信息,让雇员了解决定是如何作出的,步骤二：建立保留战略,为所有的员工建立保留体制,申明雇员可能存在的担忧,购并基础上的整和,沟通,沟通什么,如何沟通,何时沟通,澄清业务战略,裁员的原因,介绍裁员程序,采用的具体方法,员工会议,(,单独或小组会议,),通知电子邮件,内部刊物,制定恰当的沟通时间表,(,时间不应持续过长,),最佳实例,-,成功因素,某些行为会对重组的成功起到重要作用,对此项工作有一个清晰的商业目标，并对未来有清晰的远景规划,进行周密计划，并提前与员工进行沟通,在重组过程中，突出高层管理者的参与,制定重组沟通战略,向经理及总监简述重组计划,让员工参与小组会议、任务组及项目小组,让关键员工，特别是经理参与重组过程,对被解雇员工提供新职推荐,在中国的最佳实例,组成高质量的工作小组,(,法律、财务、人力资源、业务运作等,),计划、计划、再计划,全面了解合同、法规、磋商要素等,通过中介与政府达成初步协议,聘用有影响力的劳动机构，如,FESCO,对预期费用做最少,2,次预算,重点在于对选定员工的保留,就与员工、股东、客户和社区的交流沟通制定计划及战略,进行同步交流沟通,安全问题,政府关系，如市长、政府官员,最佳实例,-,成功的障碍,对被解雇员工的替代,不能令人满意的重组计划,无效的管理行为,未能对制定重组计划分配足够时间,工作负担的增加，员工工作热情的减退,员工对变动的抵触,五、怎么辞退员工：,1,、辞退员工要遵守一定的程序；,2,、辞退面试的步骤；,3,、对于辞退员工的不同反应的应对方法。,辞退员工的程序：,1,、行动之前进行过正式沟通；,2,、应该有书面的正式通谍；,3,、准备好书面的离职核对单（离职流转单）,4,、及时更换公司的密码锁；,5,、考虑被辞退员工的反应；,6,、想好怎么公布员工被辞退原因。,辞退面谈的步骤,第一步：计划,1,、至少一天前作好计划（做好周密的书面计划，例如：,点几分干什么等）；,2,、想办法保证员工守约前往；,3,、切忌在电话中通知员工；,4,、面试中至少留,10,分钟时间通知员工，给他充分的准备；,5,、避免在周末、假日或者员工的重要纪念日当天通知他；,辞退面谈的步骤,第一步：计划,6,、使用自然的场所，尽量不要用经理的办公司员工,会有心理障碍）；,7,、事先准备好员工协议、劳动合同和其他一些必须文件,放在手边；,8,、通知后，经理要留一段时间以便员工有问题要问；,9,、准备好安全部