第七讲 计划.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第七讲 计划,一、计划,概述,1,、计划做什么？,Defining the organizations goals,Establishing an overall strategy for achieving those goals,Developing plans for organizational work activities,2,、为什么要制定计划？,Provides,direction,Reduces uncertainty,Minimizes waste and redundancy,Sets the standards for controlling,3,、计划和绩效,一般而言,，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率、以及其他积极的财务成果联系在一起。,高质量,的计划过程和适当的实施过程,比起泛泛,的计划,更可能带来高绩效,。,正式,计划并不必然导致高绩效，外部环境的,影响也不可忽视。,计划,与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。,4,、计划的,类型,（,1,）战略计划和作业,计划,战略,计划（,Strategic plans,）,应用于整个组织，为组织设立总体目标和确定组织在环境中地位的计划。,作业,计划（,Operational plans,）,具体说明总体目标如何实现的详细的计划,（,2,）短期计划和长期,计划,Long-Term Plans,Time frames extending beyond three years.,Short-Term Plans,Time frames of one year or less.,（,3,）具体计划和,指导性计划,具体计划（,Specific plans,）,具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。,指导性计划,（,Directional plans,）：,只规定一些一般性的方针，它指出重点但是不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。,（,4,）一次性计划和持续性,计划,一次性计划（,single-used plans,）,为,满足特定情况需要而设计的一次性的计划。,持续性,计划（,standing plans,）,对,重复进行的活动提供指导的计划，包括政策、规则和程序。,5,、,制定计划,（,1,）制定计划的权变因素,组织,层次,当,管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具战略导向。,组织层次与计划类型,环境,的不确定性程度,环境,的不确定性越大，计划应当更具有指导性，期限也应更短。,未来,承诺,的,持续时间,当前,的计划越是影响到将来的承诺，计划的时间期限就应当越长。,承诺,概念（,Commitment concept,）：计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限内能够实施当前的承诺。,（,2,）制定计划的方法,Establishing a formal planning department,Create a group of planning specialists that help managers write organizational plans.,Planning is a function of management;it should never become the sole responsibility of planners.,Involving organizational members in the process,Plans are developed by members of organizational units at various levels and then coordinated with other units across the organization.,6,、在动态环境中进行计划,Develop plans that are specific but flexible.,Understand that planning is an ongoing process.,Change plans when conditions warrant alterations.,Persistence in planning eventually pays off.,Flatten the organizational hierarchy to foster the development of planning skills at all organizational levels.,7,、对计划的批评,计划,可能会造成僵化,动态,的环境是难以计划的,正式,计划不能代替直觉和创造性,计划,工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上,正式,的计划会强化成功，但也会因此导致失败,二、目标和,目标管理,1,、目标的多重性,（,1,）什么是,目标,目标指期望,的成果，它为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可以用来衡量组织的实际绩效。,（,2,）组织一般有多重的目标,2,、真实的目标与宣称的目标,宣称,的目标：一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。,真实,的目标：组织成员实际在做什么，行动体现了一个组织优先考虑的事项。,对一些大型公司宣称目标的调查结果,3,、,设计良好的目标的特征,表述为结果而不是行为,可度量和定量化,具有清晰的时间框架,具有挑战性但是又是可以实现的,以书面形式表达,便于,所有必要的,组织成员理解,4,、,传统的,目标设置方法,（,1,）目标的传统作用是作为组织最高管理层施加控制的一种方式。,（,2,）传统的目标设定,方法,自上而下,：,目标,由组织的,最高,管理,层设定,，然后分解成子目标落实到组织的各个层次。,上,层,希望目标能够指挥、指导和约束下层,非操作性,：,最高,管理者往往采用泛泛的语言定义组织的目标。,目标,在自上而下的分解过程中，容易丧失它的清晰性和一致性。,传统的目标设置过程,手段,目的链,The,integrated network of goals that results from establishing a clearly-defined hierarchy of organizational goals.,Achievement of lower-level goals is the means by which to reach higher-level goals(ends).,5,、,目标管理（,Management by objectives,，,MBO,）,（,1,）什么是,MBO,彼得,F,德鲁克：,管理实践,由,下级与上司共同决定具体的绩效目标,，,定期检查,目标完成的进展情况,，,根据,目标的完成情况来确定奖励,，,目标,不是用于控制，而是用于激励下级。,MBO,提供了将组织整体目标转换成各个单位和每个成员目标的有效方式。,MBO,通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这一过程逐级将目标分解到组织的各个单位，同时较低层单位的管理者也参与设定他们自己的目标，最终产生一个目标的层级结构。,目标的层次结构,（,2,）,MBO,的四个共同要素,明确目标：,MBO,的目标应当简明扼要,参与决策：,用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择，对如何实现目标达成一致意见。,规定期限：,每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限。,反馈绩效：,MBO,寻求将目标进展不断反馈给个人，包括定期举行正式的评估会议。,（,3,）,MBO,的典型步骤,制定组织的整体目标和战略,在各单位和部门之间分配主要目标,各单位管理,者和他们的上级,一起设置本,部门的具体目标,部门的所有成员参与设定自己的具体目标,管理者与下级共同商定如何实现目标的具体计划,实施,行动方案,定期检查目标实行的进展，,并反馈给有关单位,和,个人,依据绩效,进行,奖励,以促进目标的成功实现,（,4,）对,MBO,有效性的讨论,在人员能力,、对目标的接受程度等因素不变的情况下,，具体的、困难,的目标通常导致更高的绩效。,反馈,对,绩效有,积极的,影响,参与决策和绩效之间没有明确的联系，参与的主要作用可能在于,诱导个人设立更加困难的,目标。,对,MBO,管理实践的,研究肯定了,MBO,能够,有效提高,雇员绩效和组织生产率，但是还,受到管理高层的奉献和,参与以及,环境的变化程度的影响,。,在,MBO,中雇员,可能过于关注自己的目标,，而,不考虑工作单位内其他人的目标MBO,如果被,简单地看成,例行公事，就不会产生激励作用。,案例：东芝公司的目标管理,东芝公司的目标管理分为,“,制定目标,下放权限,评价成果,”,三个阶段。,1,、制定目标,（,1,）期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。,（,2,）目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研发目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。,（,3,）目标制定的程序，是事业部长,工厂厂长,部长,课长,主任,担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。,2,、下放权限,在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地，,3,、评价成果,（,1,）下级自我评定本期的成果；,（,2,）下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级；,（,3,）上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导；,（,4,）每一个目标都要按照,“,达到程度,”,和,“,难度,”,、,“,努力程度,”,三个要素进行评价；,（,5,）保证这些成果评价的连续性。,三、,评价环境的技术,1,、环境扫描（,Environment scanning,）,浏览,大量信息,以洞察正在,出现的,趋势并且形成一系列预设方案。,环境扫描需要将信息的焦点限制在,3-4,个最重要的问题上，并就每一个问题发展出一系列预设方案竞争者情报（,Competitor intelligence,）,收集竞争者的基本信息。,组织,制定关键战略所需的,95%,的有关竞争者的信息，都可以从,公开出版物,中得到。,情境设想（,scenarios,）,通过考虑各种可能的结果对未来事件进行分析。,开发设想方案可以,看作是制定权变方案，即一旦某些事件发生，就应当采取哪些相应的行动,。,情境设想不是,用于预测未来，而是通过演示在不同的特定情况下可能的潜在状况来降低不确定性,。,开发情境设想的,主要障碍在于随机事件的不可预测性。,2,、预测,（,1,）预测的类型,收入,预测（,Revenue forecasting,）：对企业未来收入的预计。,技术,预测（,Technological forecasting,）：预测技术的变革以及新技术达到经济可行的,可能时间表,。,（,2,）预测技术,定量,预测（,Quantitative forecasting,）：将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果。,定性,预测（,Qualitative forecasting,）：运用个人的知识和经验进行判断,定量预测技术,时间序列分析,用数学方程拟合趋势曲线，并依据方程预测未来,根据前,4,年的数据预测下一个季度的销售额,回归模型,根据已知的或假设的变量预测某个变量,鉴别出那些能够预言某种销售水平的因素（如价格、广告支出等）,计量经济学模型,采用一组回归方程模拟经济的某些环节,预测作为税法修改结果的轿车销售量变化,经济指标,利用一个或多个经济指标预测经济的未来状态,利用,GNP,变化预测可支配收入,替代效应模型,利用数学公式预测什么时候和在什么情况下一种新产品或新技术将怎么取代现有的产品和技术,预测微波炉对传统烤箱销售量的影响,定性预测技术,专家组的意见,对专家们的意见进行综合和平均化,征求公司所有人事经理的意见，预测下一年度大学毕业生的招聘需求,销售人员的估计,综合各个领域销售人员对顾客的预期购买量的估计,预测下年度工业激光器的销售额,顾客评价,综合顾客对预期购买量的估计,调查主要的轿车经销商以决定所希望的产品型号和数量,（,3,）预测的效果,如果环境稳定，预测技术在大多数情况下是精确的；如果环境是动态的，预测结果就可能不精确。,对于非季节性转折点，预测结果通常也不令人满意。,改进预测效果的建议,：,简单的预测技术通常可以得出与复杂的预测技术同样甚至更好的结果。,无变化预测结果在大约半数的情况下是准确的。,不要只用一种预测技术，特别是较长期的预测，应采用几种不同的方法，然后再对结果平均。,一般重要的转折点绝大多数都是随机事件。,适当的缩短预测期限可以提高预测的精确性。,预测作为一种管理技能是可以通过实践不断改进的。,3,、标杆管理（,benchmarking,）,寻找竞争者和非竞争者中获得优异绩效的最佳方式其,基本思想认为管理层可以通过分析各个领域的领先者的方法，然后通过模仿他们的做法来改进自己的质量。,标杆管理,的步骤,改进标杆管理工作的建议,将标杆管理工作与战略目标联系在一起,组成合理规模的团队,6,至,8,人,的团队是最有效的,吸收将要受到标杆管理直接影响的人员加入团队,聚焦于具体的、针对性的问题，而不是宽泛的、一般化的,问题,设定符合实际的时间表,仔细确定标杆比较的对象,与,适当的人员接触收集标杆比较信息时，要遵守适当的约定,不要收集过量的、不必要的数据,分析数据背后的过程而不仅仅是数据本身,确定标杆比较目标并确保所采取的行动能够实现目标,四、,预算,1,、预算的含义和类型,预算,（Budget,）：将资源分配给特定活动的数字性计划。,（,1,）,收入预算（,Revenue budget,）：规划未来,销售额的,预算。,（,2,）,支出预算（,Expense budget,）：列出,组织部门实现,目标的主要活动，并且将支出额度分配给每种活动。,（,3,）,利润预算（,Profit budget,）：将收入和支出预算合二为一进行计划和控制。,利润中心：组织内部能够决定收入的单位。,（,4,）,现金预算（,cash budget,）：预测,组织持有多少库存,现金，以及需要多少现金支付费用开支。,（,5,）,资本支出预算（,capital budget,）：管理层预测未来的资本需求、区分出最重要的资本项目，保证有适当的库存现金以满足到期的资本支出需要。,资本支出：用于财产、建筑物和主要设备的投资。,（,6,）,可变预算（,Flexible,budget,）：一种考虑随业务量变化的成本的预算，可变预算代表了弹性标准，它可以通过规定成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本。,预算的类型,2,、预算方法,（,1,）增量预算（,Incremental budget,）,以过去,的资源分配,方案为基础的,一种预算方法。,特征：,增量预算是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期开始时，都采用上一期预算作为参考点，只有那些增加预算的申请才得到审查。,资金被,分配给部门或,组织内单位,，然后这些单位的管理者再,将资金分配到适当,的活动。,缺陷：,基金,分配给,组织内单位,后，缺乏有效的针对性。,增量,预算容易掩盖低效率的浪费。,（,2,）,零基预算,（,Zero-base budgeting,ZBB,）,要求,管理者重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款。,零基预算的步骤：,将,每一个独立的部门活动作为一个决策包。,依据决策包在,预算,期内给,组织带来的效益对决策包进行排序。,按照排序结果将,预算资源分配给各个决策包。,预算,资源的分配原则是首先满足排在前面的决策包的需要，直到全部资源分配完毕为止。,决策包（,decision package,）：,由部门,管理,者制定的界定和,描述特定活动的文件，包括对活动目的的陈述、活动的费用、人员需求、绩效衡量标准、供选择的行动方案，对直接效益和间接效益,的评估。,零基预算的步骤,缺陷：,零基预算,增加了文书工作，需要花费大量时间进行准备。,管理,者倾向于夸大他认为重要的活动的效益。,多数,情况下零基预算的最终效果并不比增量预算有明显改善,。,零基预算,对规模较小的公共组织、工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效。,五、,作业计划工具,1,、甘特图和负荷图,甘特图（,Gantt Chart,）,一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动；线条表示在整个,期间内计划,的和实际的活动完成情况。,x活动,开始时间,结束时间,工作量,目前进度,甘特图,负荷图（,Load chart,）,一种修改了的甘特图，纵轴不是表示活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，它可以使管理者计划和控制如何利用生产能力。,负荷图,Resource Loading,Chart,Resource L,oading Chart,Display the amount of resources required as a function of time.,0 A4 Res,=6,4 B5 Res,=2,5 D9 Res,=7,9 E11 Res,=3,4 C7 Res,=2,11 F12 Res,=6,Start with a network diagram,Activity,Resource,Duration,ES,Slack,LF,A,6,4,0,0,4,B,2,1,4,0,5,C,2,3,4,4,11,D,7,4,5,0,9,E,3,2,9,0,11,F,6,1,11,0,12,Produce a table that shows the duration,early start,late finish,slack,and resource(s)required for each activity.,A,2,4,6,8,2,12,10,8,6,4,14,C,B,D,E,F,Project Days,Resources,Draw an initial loading chart with each activity scheduled at its ES.,Resource imbalance,Rearrange activities within their slack to create a more level profile.Splitting C creates a more level project.,A,2,4,6,8,2,12,10,8,6,4,14,C,B,D,E,F,Project Days,Resources,C,2,、,PERT,网络分析,（计划评审法，,Program Evaluation and Review Technique,）,一种类似流程图的箭线图，需要描绘出项目包含的各种活动的先后次序，以及标明每项活动的时间或相关的成本。,PERT,可以使管理者监控项目的进程，识别可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行。,事件,（,Events,）：主要活动结束的那一点。,活动（,Activities,）：从一个事件到另一个事件之间的过程，它要花费时间和资源。,松弛时间（,Slack time,）：单个活动在不影响整个项目完工期的前提下，可以被推迟完成的最大时间。,关键路径（,Critical Path,）：,PERT,网络中花费时间最长的相互衔接的事件和活动的序列。处于关键路径上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成。,开发,PERT,网络的步骤：,1.,识别项目必须进行的每一项重要活动。,2.,确定活动完成的先后次序。,3.,绘制活动流程从起点到终点的图形，表示出每项活动以及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，从而得到箭线流程图。,4.,估计和计算每项活动的完成时间。,5.,利用网络图，制定包含每项活动的开始和结束日期的整个项目的进度计划。,网络图的画法,项目,代号,后续作业,时间,淘米,A,B,、,C,2min,洗切菜,B,D,7min,煮饭,C,结束,20min,炒菜,D,结束,12min用带箭头的线段表示每项作业或任务，标有数字的圆圈表示作业的开始和结束，把工期标于箭头上。,1,2,3,4,A,B,C,D,2,7,20,12,项目,代号,后续作业,时间,淘米,A,B,、,C,2min,洗切菜,B,D,7min,蒸饭,C,20min,炒菜,D,12min,作业名称,作业代号,后续作业,作业长度,研究方案,A,B,、,I,5,制定比赛程序表,B,C,、,E,、,G,10,印刷比赛程序表,C,D,10,分发比赛程序表,D,结束,1,预定奖品,E,F,3,验收奖品,F,结束,1,制作比赛用具,G,H,7,搬运用具,H,J,1,联系运动场,I,J,1,布景运动场,J,结束,1,学校准备开一个运动会，作业明细表如下，请画出网络图：,3,4,5,2,6,8,7,B,10,I,1,1,C,10,E,3,G,7,H,1,J,1,D,1,F,1,A,5,作业名称,作业代号,后续作业,作业长度,研究方案,A,B,、,I,5,制定比赛程序表,B,C,、,E,、,G,10,印刷比赛程序表,C,D,10,分发比赛程序表,D,结束,1,预定奖品,E,F,3,验收奖品,F,结束,1,制作比赛用具,G,H,7,搬运用具,H,J,1,联系运动场,I,J,1,布景运动场,J,结束,1,PERT,时间的估算法,（,a+4m+b,）,/6,a,表示最快可能完工时间,m,表示最有可能完工时间,b,表示最慢可能完工时间,网络图的计算,作业的最早开工时间,TES,作业的最早完工时间,TEF,为了使工程按最早完工时间完工，所以整个工程的最迟完工时间就应为最早完工时间,作业的最迟开工时间,TLS,作业的最迟完工时间,TLF,各种时间的计算,*,表示所有点，,(i,j),表示一项作业，,n,表示最大结点编号即终点。,TES(1,*)=0,TES,（,i,j,）,=maxTES(*,i)+t*i,TEF(i,j)=TES(i,j)+tij,TLF(*,n)=maxTEF(*,n),TLF(i,j)=minTLF(j,*)-tj*,TLS(i,j)=TLF(i,j)-tij,A,2,B,7,C,20,D,12,1,2,3,4,结点编号,作业,作业长度,最早开工时刻,最迟开工时刻,最早完工时刻,最迟完工时刻,时差,关键作业,i,j,tij,TES,TLS,TEF,TLF,S,1,2,A,2,0,0,2,2,0,A,2,3,B,7,2,3,9,10,1,2,4,C,20,2,2,22,22,0,C,3,4,D,12,9,10,21,22,1,0,2,2,9,2,22,9,21,0,2,3,10,10,22,2,22,*,表示所有点，,(i,j),表示一项作业，,n,表示最大结点编号即终点。,TES(1,*)=0,TES,（,i,j,）,=maxTES(*,i)+t*i,TEF(i,j)=TES(i,j)+tij,TLF(*,n)=maxTEF(*,n),TLF(i,j)=minTLF(j,*)-tj*,TLS(i,j)=TLF(i,j)-tij,灰色表示作业长度,tij,，红色表示最早,TES,和,TEF,，绿色表示最迟,TLS,和,TLF,1,2,3,4,5,6,7,A,8,B,20,C,33,D,18,E,20,F,9,G,10,H,8,I,4,0,0,0,8,20,33,8,8,20,33,26,28,29,43,29,33,26,34,33,43,39,43,35,43,35,17,39,39,30,30,10,17,19,9,33,0,*,表示所有点，,(i,j),表示一项作业n,表示最大结点编号即终点。,TES(1,*)=0,TES,（,i,j,）,=maxTES(*,i)+t*i,TEF(i,j)=TES(i,j)+tij,TLF(*,n)=maxTEF(*,n),TLF(i,j)=minTLF(j,*)-tj*,TLS(i,j)=TLF(i,j)-tij,3,、盈亏平衡分析（,breakeven analysis,）,盈亏平衡分析又称保本点分析或本量利分析，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。,BE,：盈亏平衡点，,P,：产品的单位价格，,VC,：单位可变成本，,TFC,：全部固定成本,（,1,）当我们以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本。,（,2,）销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本。,亏损,平衡点,固定成本,总收益,总可变成本,总成本,利润,产 量,Money,盈亏平衡点,4,、线性规划（,Linear Programming,）,一种用于解决,资源配置问题,的数学方法。,应用范围：,资源是有限的；,生产目标是产出最优化；,必须存在将资源组合起来以提供产出的多种可选择的组合；,变量之间存在线性关系,芳香产品的生产数据：,单位产品工时要求,部门,香味木片,芳香蜡烛,月生产能力,（小时,/,盒）,（小时,/,个）,小时,制造部门,2,4,1200,包装部门,2,2,900,单位利润（元）,10,18,最大化利润的代数方程：,f(,profit,)=10P+18S,2P+4S,1200,2P+2S900,线性规划问题的图解法,芳香蜡烛数量,盒装香片数量,B,F,C,D,E,A,450,300,0,450,600,（,150,，,300,）,可行域,