物流采购的组织和步骤.ppt

Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,TTT,第五章采购的组织与步骤,TTT,好的供应商不是天生的,采购人员经常引用的一句格言：,TTT,5.1,供应商选择及确定,选择供应商是采购工作当中一项非常重要的工作：,供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工；,进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定；,交货数量的符合：使公司生产数量准确；,交期的准确：保障公司出货期的准确；,各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利。,所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此选择优秀的供应商是非常重要的。,第五章采购的组织与步骤,1.,选择供应商的重要意义,TTT,2.,合格供应商基本条件,一个合格的供应商，应该有以下几大主体特征：,1,优秀的企业领导人：企业有了优秀的企业才能健康稳定地发展；,2,高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才,有效率、充满活力。；,3,稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响；,4,良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证；,5,良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好的管理，还应有经验,丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新才能使产品品质更加有保障，材,料成本不断下降；,6,良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度,的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是,优质的，其服务是一流的。,第五章 采购的组织与步骤,5.1,供应商选择及确定,TTT,3.,组织供应商的调查,(1),供应商的调查内容：,供应商的调查主要有以下内容：,1,管理人员水平：,管理人员素质的高低；,管理人员工作经验是否丰富；,管理人员工作能力的高低。,2,专业技术能力：,技术人员素质的高低；,技术人员专业研发能力；,各种专业技术能力的高低。,3,机器设备情况：,机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力；,机器设备的新旧、性能及维护状况等。,4,材料供应状况：,产品所用原料的供应来源；,材料的供应渠道是否畅通；,原材料的品质是否稳定；,供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。,第五章 采购的组织与步骤,5.1,供应商选择及确定,TTT,3.,供应商的调查,(2),供应商的调查内容,供应商的调查主要有以下内容：,5,品质控制能力：,品管组织是否健全；,品管人员素质的高低；,品管制度是否完善；,检验仪器是否精密及维护是否良好；,原材料的选择及进料检验的严格程度；,操作方法及制程管制标准是否规范；,成品规格及成品检验标准是否规范；,品质异常的追溯是否程序化；,统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。,6,财务及信用状况：,每月的产值、销售额；,来往的客户；,来往的银行；,经营的业绩及发展前景等。,7,管理规范制度：,管理制度是否系统化、科学化；,工作指导规范是否完备；,执行的状况是否严格。,5.1,供应商选择及确定,第五章采购的组织与步骤,TTT,4.,供应商开发,(1),供应商开发的步骤包括,供应商开发的步骤主要有：,1,物料分类：,将主生产物料和辅助生产料等按采购金额比重分成,ABC,三类；,按材料成分或性能分类，如塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等,2,搜集厂商资料：,根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在,5,家左右，填,写在,厂商资料卡,上。,3,供应商调查：,根据,厂商资料卡,名单，采购部门将,供应商调查表,传真至供应商填写,4,成立供应商评估小组：,由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组,5,调查评估：,根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按,ABC,物料采购,金额的大小评估小组选派人员按,供应商调查表,所列标准进行实地调查；,所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商,分类按顺序统计记录。,第五章 采购的组织与步骤,5.1,供应商选择及确定,TTT,4.,供应商开发,(2),供应商开发的步骤,供应商开发的步骤主要有：,6,送样或小批量试验：,调查合格之厂商可通知送样或小批量采购，送样检验或试验合格者即可正式列为,合格供应商名册,，未合格者可列为候补序列；,之后采购只可从合格供应商中采购，财务付款时也应审核名单，非合格供应商应,呈报上级。,7,比价议价：,对送样或小批量合格材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价,格性能比。,8,供应商辅导：,列入,合格供应商名册,的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。,9,追踪考核：,每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表,每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较,差几个等级。,10,供应商之筛选：,对于较差之供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估；,对于一般之供应商应予减少采购量，并重点加以辅导；,对于优秀之供应商，应加大采购量。,5.1,供应商选择及确定,第五章采购的组织与步骤,TTT,供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准；,不同行业、企业的产品需求和不同环境下的供应商的评价侧重点是不一样的；,一般主要评价指标包括：,1,质量：,最重要因素；采购中质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低,都是错误的；,2,价格:,价格最低的供应商不一定就是最合适的；,3,交货时间:,供应商按约定的交货期限和交货条件组织进货,；,4,服务:,指供应商内部各作业环节，能够配合购买者的能力与态度。如各种服务,项目、方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等等。,5.,供应商的一般评价标准（1）,5.1,供应商选择及确定,第五章采购的组织与步骤,TTT,5,柔性:,供应商能否按照企业的要求改变和随时调整供应,；,6,信誉:,反映供应商在公众中的声誉,7,财务状况:,供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，导致倒闭破产，将会给企业造成供料不足，甚至出现停工的严重危机,8,供应商的地理位置：,在,JIT,环境下尤为重要供应商的规模和可扩展能力,5.1,供应商选择及确定,5.,供应商的一般评价标准（,2,）,第五章采购的组织与步骤,TTT,供应商的评价标准相对重要性的变化,质量,交货期,价格,服务,质量,价格,服务,交货期,1990,s,1980,s,5.1,供应商选择及确定,5.,供应商的一般评价标准（,3,）,第五章采购的组织与步骤,TTT,供应商的评价标准相对重要性的变化的原因,变化趋势：,质量和服务的相对重要性在增加,价格和交货期的相对重要性在降低,原因：,由于面对全球竞争的市场，买卖双方关系正在发生根本性的变化。（敌,对,合作）,由于准时生产与准时采购（,JIT）,的风行，卖方逐渐把及时交货作为一种,供应商应该提供的服务。,5.1,供应商选择及确定,5.,供应商的一般评价标准（,4,）,第五章采购的组织与步骤,TTT,反,馈,工具,技术,分析市场竞争环境（需求、必要性）,确立供应商选择目标,建立供应商评价标准/指标体系,成 立 评 选 小 组,供 应 商 参 与,评 选 供 应 商,确定供应商,比较新旧供应商,个性评价标准,工具,技术,选择,5.1,供应商选择及确定,6.,供应商的评价步骤,第五章采购的组织与步骤,TTT,7.,选择供应商的方法,选择供应商的方法很多，要根据供应单位数量、对供应单位的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。,几种常用的方法：,直观判断法,评分法,加权综合评分法,采购成本比较法,招标方法,协商选择方法,5.1,供应商选择及确定,第五章采购的组织与步骤,TTT,8.,供应商评价指标体系的建立方法,5.1,供应商选择及确定,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤一：确定供应商的评估要素，目的是以量化的打分方式对供应商进行全面评价,八大因素,拟采取的评估方式,1),各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准,供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定,评估的结果为,ABC,类分供方的确定,评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门,公司总体情况,合作,生产,物流,研发,采购,生态,质量体系,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤二：根据重要性的程度，对各要素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(1),权重和细化指标,评价因素,权重,细化指标,总体情况,生产制造,研究开发,质量管理,1,2,3,4,15,15,15,20,企业,知,名,度,供,货,能力,地,理,位置,市场,地,位,管理,层,的,稳定,性,市场,的,接受,程度,生产,能力(,现,有/,潜,在),生产,技术,和,设备,可,靠,性,生产,员,工,素,质,过程,文件,的,完备,性,研发业绩,技术,开发,手段,的,先进性,样品,技术,参数,技术,资料,的,完备,性,客户服务,质量体系认证情况,质量,过程,控制,质量改进计划,产品质量,客户服务,51,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤二：根据重要性的程度，各要素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(2),权重和细化指标,评价因素,权重,细化指标,物流和交货,原材料采购,生态,合作,5,6,7,8,15,5,5,10,交货,运输,库存,JIT的,可能,供应商,管理,原材料,的,使用,原材料降低成本的可能和相关的改善计划,预警系统,紧急订单,环境,认证,环境,保护,危险,资源,消耗,合同,期限,成本,结构,质量协议,客户,服务,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤三：各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应,商的等级,计算方法,结果,供应商,总得分,=,100,(,R,总体情况,15+R,生产制造,15+R,研究开发,15+R,质量管理,20+,R,物流交货,15+R,原材料采购,5+R,生态,5+R,合作,10),供应商,等级,划分,85100：A,级,供应商,7084：,B,级供应商,5569：,C,级供应商,4254：,D,级供应商,42分以下，不予考虑的供应商,供应商的供货安排,每种的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定),根据供应商的等级确定供货比例,如果选择的供应商分别属于,ABC,级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定,如果没有,A,级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交,评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行,对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,说明,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤四：各因素分析,“,总体情况”反映供应商的整体能力,总体情况：100分(15),1,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,总,体,情,况,1.企业知名度,(30),2.供货能力,(20),3.地理位置,(15),A,相关领域的国际知名企业30,B,相关领域国际知名企业在中国的合资企业20,C,相关领域的国内知名企业20,D,以上都不是 0,A,具备全系列供货能力20,B,具备部分产品的供货能力10,C,仅具备少量产品的供货能力 0,A,200公里以内15,B,1000公里以内10,C,1000公里以外 5,4.市场地位,(15),5.管理层的稳定性,(10),6.市场接受程度,(10),A,占相关市场的市场份额15在10%或更高,B,占相关市场的市场份额 5在510%,C,占相关市场的市场份额 0在5%以下,A,非常稳定(2年内无大的10变动或权有1次变动),B,稳定(1年内无大的变动)5,C,不稳定(1年内变更2次或更多 0,A,相关产品有向国内外知10名企业供货,B,相关产品没有向国内外知 0名企业供货,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤四：各因素分析,“,生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础,生产制造：100分(15),2,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,生,产,制,造,1.生产能力,(25),2.生产技术和设备,(30),现有的生产能力是否能满足目前的订单,A,完全满足(100%)15,B,不满足 0,未来生产能力的扩张有无潜力,A,有10,B,否(请附详细说明)0,关键工序使用工艺的新旧程度,得分=10,X,已使用年限5年以下的设备/生产线产生的销售额 占总销额的比重,A 80100%5,B 6070%3,C 50%0,关键工序采用设备的先进程度,得分=15,X,3.可靠性,(25),4.生产员工的素质,(10),5.生产制造过程文件的完备性,(10),产品生产线的一次合格率(行业通常水平,),A,高于行业通常水平(+5%以上)25,B,接近行业通常水平(5%)15,C,低于行业通常水平(-5%以下)0,A,专科以上员工占总生产员工的比例在70%以上10,B,专科以上员工占总生产员工的比例在3069%5,C,专科以上员工占总生产员工的比例在30%以下 0,关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施,A,完备具严格实施10,B,完备但没有严格实施 5,C,不完备 0,已使用年限小于10年的工艺数,总工艺数,关键工序使用自动化设备的数量,总工序的设备数,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤四：各因素分析,“,研究开发”主要反映供应商的技术能力以及合作意愿和初步合作情况,研究开发：100分(15),3,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,研,究,开,发,1.研发业绩,(20),2.技术开发手段先进性,(30),一年内是否获得国家级/部科技成果奖,A,是(5),B,否(0),前一年新产品的个数占总产品个数的比重,A,大于50%(5),B 3050%(3),C 1030%(1)D,小于30%(0),前一年新产品的销售额占总销售额 的比重,A,大于70%(10),B 5070%(7),C 3050%(4)D 1030%(1),E,小于10%(0),A,采用了,CAD,辅助设计30,B,未采用了,CAD,辅助设计 0,3.样品,(10),4.技术参数,(20),6.客户服务,(10),样品提供的准时性,A,推时提供(10),B,推迟1周(6),C,推迟2周(2),D,推迟2周以上(0),关键技术参数是否完全满足？的要求,得分=20,X,5.技术资料的完备性,(10),满足要求的参数个数,总参数个数,所提供的技术资料是否完备,A,第1次提供样品的时候技术资料就已经完备10,B,第1次提供样品的时候技术资料不完备 0,是否能根据用户的特殊“要求开发”新产品,A,是(3),B,否(0),是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证,A,是(3),B,否(0),是否愿意为？的技术开发提供技术支持,A,是(4),B,否(0),研究开发,工程师,研究开发,工程师,研究开发,工程师,研究开发,工程师,研究开发,工程师,研究开发,工程师,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤四：各因素分析,“,质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(1),质量管理：100分(20),4,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,质,量,管,理,1.质量体系认证情况,(20),2.质量过程控制,(50),是否获得,ISO9000,系列认证,A,是(15),B,否(0),能否提供有效的质量体系审核记录,A,是5),B,否(0),关键的工序是否设立质控点并能提供控制记录,A,设立了质控点且记录非常完备 10,B,设立了质控点但记录不完备 5,C,没有全部设立质控点 0,检验用仪器、仪表及设备是否定期检定并在合格期内,得分=5,X,能否按照技术协议的要求，按期提供周期试验记录,A,能(3),B,否(0),出厂检验项目覆盖技术协议规定常规项目的程度,A,完全覆盖(100%)5,B,部分覆盖(8099%)3,C,覆盖率较低(80%)0,出厂检验常规参数的,AQL,值与技术协议要求的差异,A,高(5),B,等于(3),C,低(0),原材料的主要技术参数是否具备检测手段,A,完全具备 5,B,部分具备(8099%)3,C,不完备(小于 80%)0,不具备检测手段的原材料是否规定验证办法并执行，或能提供分供方的质保书(上述选项为,B,时),A,是(2),B,否(0),对于外协的产品，有无验证办法交实施(提供记录),A,是(3),B,否(0),检定合格期内仪器、仪表数量,仪器、仪表总数量,2.质量过程控制(续),质量,工程师,质量,工程师,质量,工程师,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,质量管理：100分(20),4,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,质,量,管,理,2.质量过程控制(续),所有检验工艺文件是否完备，能指导关键工艺的检验,A,是5,B,否0,检验人员和关键/特殊工序的人员是否经过操作、质量培训，能提供培训记录,A,是，且能提供培训记录3,B,是，但不能提供培训记录1,C,否0,检验人员和关键/特殊工序人员在现场检查中的操作是否符合规范,A,全部符合规范3,B,大部分符合规范1,C,大部分不符合或全部不符合0,三年内有无质量培训计划(提供培训内容),A,是3,B,否0,3.质量改进计划,(10),5.客户服务,(10),未来有没有质量改进计划(提供计划书),A,是(5),B,否(0),愿不愿意同？一起制订质量改进计划并负责实施,A,是(5),B,否(0),是否愿意与？签定质量维持协议和质量赔偿协议,A,是(5),B,否(0),发生质量问题后，是否能按用户的要求在规定的时间内进行整改,A,是(提供整改记录)5,B,否0,4.产品质量认证,(10),产品是否有国内权威认证机构的认证或检测(提供证书),A,是(10),B,否(0),步骤四：各因素分析,“,质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(2),质量,工程师,质量,工程师,质量,工程师,质量,工程师,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤四：各因素分析,“,物流和交货”主要评价供应商的交货能力,物流和交货：100分(15),5,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,物,流,和,交,货,1.交货,(25),2.运输,(20),在发运数量上是否能够灵活处理,A,是(5),B,否(0),是否具有混装发运的可能性,A,是(5),B,否(0),在运输中是否有对包装/产品的保护措施,A,是(10),B,否(0),4.库存,(20),5.,JIT,的可能,(10),6.预警系统,(10),交货期能否满足？的要求,A,是(15),B,否(0),交货是否可靠(准时、准确)(提供可靠交货的记录),A,是(10),B,否(0),是否可以根据？的要求维持一定的库存,A,是(10),B,否(0),库存管理是否执行先进先出原则,A,是(10),B,否是否具备实时供货(,JIT),的能力,A,是10,B,否 0,是否有良好的预警措施保证在交货延误时能够尽早通知用户(提供具体措施说明),A,是10,B,否 0,3.紧急订货,(15),是否愿意承接紧急订单,A,是15,B,否 0,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤四：各因素分析,“,原材料采购”主要评价供应商对原材料的控制和管理能力,原材料采购：100分(5),6,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,原,材,料,采,购,1.供应商管理,(40),2.原材料使用,(30),3.原材料降低成本的可能和相关的改善计划,(30),是否有对供应商进行评估(请提供供应商评估的标准和主要记录),A,是 25,B,否 0,供应商的信息系统是否完备(供应商主要数据的存储),A,是 15,B,否 0,是否有文件确保不使用过期的原材料,A,是 15,B,否 0,现场考察是否存在过期的原材料,A,是 15,B,否 0,原材料成本是否有降低的潜力,A,是(10),B,否(0),是否有改进原材料供应的计划/项目(优化供应商的数量、国产化、降低成本),A,是(10),B,否(0),这些计划/项目是否被定义或文件化,A,是(5),B否(0),这些目标的执行情况(请提供执行记录),A,良好 5,B,一般 3,C,差 0,战略采购,经理,战略采购,经理,质量,工程师,战略采购,经理,成本,工程师,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤四：各因素分析,“,生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果,生态：100分(5),7,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,生,态,1.环境认证,(30),2.环境保护,(30),3.资源消耗,(20),是否通过,ISO14000,认证(提供有效证书),A,是 30,B,否 0,产品制造过程是否存在环境污染,A,是 15,B,否 0,产品制造过程是否采取有效措施降低环境污染,A,是 15,B,否 0,是否有制定资源消耗的标准并严格执行,A,有标准并且严格执行 20,B,有标准但执行不严格 10,C,没有标准 0,4.危险,(20),在产品制造过程中是否使用危险的,A,是 0,B,否 20,质量,工程师,战略采购,经理,战略采购,经理,战略采购,经理,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤四：各因素分析,“,合作”评价供应商与客户合作的意愿,合作：100分(10),8,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,合,作,1.合同期限,(30),2.成本结构,(30),3.质量协议,(20),供应商愿意签订比较长期的合同(3个月或更长),A,是 30,B,否 0,供应商能够且愿意提供完整的成本结构,A,是 10,B,否 0,成本结构的竞争力,A,高 20,B,中 10,C,低 0,是否愿意同？签订质量维持协议和质量赔偿协议,A,是 20,B,否 0,4.客户服务,(20),是否具备完备的顾客投诉和反应系统,A,是 20,B,否 0,战略采购,经理,战略采购,经理,成本,工程师,质量,工程师,战略采购,经理,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤五：初选供应商,供应商的选择与确定是一个群体决策的过程,需求申请,供应商选择一般流程,部长/副部长,战略采购组,组长,成本工程师,质量工程师,技术部门/使用部门,战略采购经理,需求,供应商初选,索取样品,试样,供应商考察,供应商评价,确定供应商,相关人员/部门,主要流程步骤,寻找供应商(3家以上),索取样品,试样/检验,采购经理准备供应商调查表，各部门一起参与调查,给供应商打分(研讨会的形式),供应商评估结果,审核,审核,不,(推荐供应商),规格说明,样品审核报告,是,5.1,供应商选择及确定,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,步骤五：初选供应商,供应商的选择与确定是一个群体决策的过程依据评分结果，将供应商分类，并对供应商进行一般原则性的安排,5.1,供应商选择及确定,注意事项：,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交；,评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行；,对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明。,供应商,等级,划分,85100：A,级,供应商,7084,：,B,级供应商,5569,：,C,级供应商,4254,：,D,级供应商,42,分以下，不予考虑的供应商,供应商的供货安排,每种,供应商,一般选择23家(根据评分的结果确定),根据供应商的等级确定供货比例,原则：,如果选择的供应商分别属于,ABC,级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定；,如果没有,A,级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。,8.,加权综合评分法初选供应商,第五章采购的组织与步骤,TTT,对供应商管理方法一,可进行业绩评价，根据核心指标评分卡进行,供应商业绩评分卡,每季度对每个供应商打分,根据打分结果对供应商进行评级和数据更新,A,级供应商：85 100分,B,级供应商：70 84分,C,级供应商：55 69分,D,级供应商：42 54分,应取消的供应商：5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，,1%=3，1%=0),付款期,10,(60天=10，45天=7，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0),质量体系证书,10,(通过认证=10，没通过认证=0,产品质量证书,5,(有=5，无=0),交货质量,15,=无质量问题的接收次数/总接收次数,(90100%=15，90%=0),准时性,15,=准时交货的批次/总交货批次,(100%=15，9099%=10，8089%=5，,80%=0),交货期偏差,10,=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计,(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0),库存准备,5,(是=5，否=0),对客户投诉的反应速度,2,(快=2，慢=0),各种票据是否完备,2,(是=2，否=0),物料、质量改进项目的完成情况,2,(良好=2，一般=1，差=0),在审计、评估方面的支持程度,2,(非常支持=0，一般=1，不配合=0),供应商是否早期参与新品开发,2,(是=2，否=0),5.1,供应商选择及确定,.,供应商管理,第五章采购的组织与步骤,TTT,对供应商管理方法二,季度和年度的供应商业绩评估是供应商管理的重要环节,季度和年度供应商业绩评估流程,提出,数据准备,数据输入,业绩打分,总体业绩回顾,更新供应商级别,评出前10位供应商,相关人员/部门,主要流程步骤,部长/副部长,组长,操作业务经理,质量部门,战略采购经理,成本降低报告,反馈,奖惩供应商,交货情况报告,质量报告,给供应商打分,回顾供应商总体业绩,更新供应商级别,评出前10位供应商,奖励供应商，供应商降级/取消的通知单,通知分析员更新数据,准备供应商评分表,输入评估数据,提交评分报告,抄送财务、质量、技术、生产,5.1,供应商选择及确定,.,供应商管理,第五章采购的组织与步骤,TTT,对供应商管理方法三,降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容,降低供应商数量所能产生的效果,提高？在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本,单个供应商的采购量上升,货代的运输量上升,可以建立长期的、更紧密的合作关系,技术上的合作开发新产品,生产制造上的合作以提高效率，降低成本,降低流程成本,简化双方流程,增加透明度,可以实施供应链管理中更高级的模式,影响，甚至控制供应商的供应商,发展有潜力的供应商，实现“双赢”,理想的供应商结构,采购,金额,供应商数量,现在,理想,20%,80%,5.1,供应商选择及确定,.,供应商管理,第五章采购的组织与步骤,TTT,对供应商管理方法三,降低供应商数量，重点在于,A,类中的杠杆产品，,B,类中的非关键产品和,C,类产品,ABC,类产品降低供应商数量的方法,A,类产品,B,类产品,C,类产品,方法,研发工作,采购策略,扶持和发展和整合供应商,引入竞争机制,1,2,3,4,核心产品,杠杆产品,瓶颈产品,非关键产品,完全适合,比较适合,适合,部分适合,不适合,5.1,供应商选择及确定,.,供应商管理,第五章采购的组织与步骤,TTT,对供应商管理方法三,降低供应商数量；长期的降低供应商数量可以通过每年设立由采购、技术、质量紧密协作的“优化分供方项目组”来实现,“优化分供 方项目组”,采购,制订采购策略,优选分供方,技术,标准化工作,价值工程,质量,质量要求,支持供应商完善质保体系,长期的降低供应商数量组织方式,输出：,优化分供方的方案和目标,实施安排的监控手段,目标达成情况的考核,输入：,各种的供应商基础,供应商的业绩和潜力,5.1,供应商选择及确定,.,供应商管理,第五章采购的组织与步骤,TTT,对供应商管理方法四,“,目标定价”是管理供应商的一种重要方法,现在：“产品的价格将会是 ”,未来：“产品的价格应该是 ”,可变成本,固定成本,溢价,最终价格,价格=成本+溢价,价格=竞争对手的价格,品牌,溢/跌价,有竞争力的,市场价格,固定成本,材料,成本,目标成本,毛利,可变成本,人力,成本,其它,成本,5.1,供应商选择及确定,.,供应商管理,第五章采购的组织与步骤,TTT,10.,招标采购与供应商选择,1),招标采购的涵义,A,什么是招标采购,招标采购是指采购方根据已经确定的采购需求，提出招标采购项目的条件，向潜在的,供应商或承包商发出投标邀请的行为。,招标采购项目的条件一般有：,物料名称、规格、品质要求、数量；,交货期；,付款条件；,处罚规则；,投标押金；,投标资格等等,详细列明，并刊登公告。,TTT,10.,招标采购与供应商选择,1),招标采购的涵义,B,招标采购的环境以及条件,招标与投标，是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程建设项目有发包与承包，,以及服务项目的采购与提供时，所采用的一种交易方式。,招标投标的交易方式，是市场经济的产物，采用这种交易方式，须具备两个基本条件：,一是要有能够开展公平竞争的市场经济运行机制。在计划经济条件下，产品购销和工程,建设任务都按照指令性计划统一安排。没有必要也不可能采用招标投标的交易方式。,二是必须存在招标采购项目的买方市场对采购项目能够形成卖方多家竞争的局面。买方才能够居于主导地位，有条件以招标方式从多家竞争者中择优选择中标者。,C,招标投标活动,是指由采购方作为招标人，货物的卖方和工程的承包方、服务的提供方作为投标人的招标投标活动。,招标人是花钱采购的买方，投标方是有意向买方提供货物、工程或服务，以取得相应的贷款、工程款或服务报酬的卖方。,TTT,10.,招标采购与供应商选择,1),招标采购的涵义,D,供应商基库,供应商基库的概念,供应商基库,(the supplier base),涉及到可选择供应商的数目、供货区域和特色,企业的供货需求可以从这些供应商那里获得。,供应商基库可能是广泛的、精细的、范围狭小的或单一货源的,也可能是当地的、国内的或国际化的,还可能是多样化或专业化的。供应商基库中供应商选择的策略由许多因素决定,其中包括,:,企业的规模,它是属于支配型企业还是辅助型企业,市场中的地位,以及它是从事计件生产、成批生产、大量生产还是流水线生产。供应商基库可能与相关的供应和供应商的“家族”有关,或者与和采购方有业务往来的全体卖主有关。,TTT,10.,招标采购与供应商选择,1),招标采购的涵义,D,供应商基库,供应商基库的优化,供应商基库的优化,，或称供应商基库合理化，关心的是确定与采购方开展业务的供应商大致有的数量。这种合理化的需要出自以下原因,:,优化原因：,需要控制采购的成本和流程。供应商数量太多会导致太高的管理费用。通过电子采购的应用,很容易整合与关键供应商的业务过程和业务数据,推进和它们的合作关系,从而促成供应商基库的合理化；,需要取消一些无法满足采购方要求的供应商，或将给它们的订单数量降至最低。,优化供应商基库的目标,就是为了均衡采购企业的购买力,与最少供应商确保长期正常交货,并能以有竞争力的价格提供高品质的产品和服务。,优化供应商基库的途径,供应商基库的优化将从分析现有的供应商着手,并以规定的时期内的表现、成本、服,务、质量和成交业务量为标准来评估供应商。,TTT,10.,招标采购与供应商选择,1),招标采购的涵义,D,供应商基库,供应商基库的优化,优化供应商基库的好处是,:,节约行政管理上的费用。,80%,以上的供应由挑选过的供应商提供。,开发长期的合作伙伴关系和供应商协会。,产品标准化的改善。,摒除或减少各行其是的购买行为。,降低整体生产成本。,缩减供应商基库可能带来的风险：,过分依赖单一的供应商。,由罢工、生产线停工、水灾或类似的自然灾害造成的供应中断,以及供应商本身的供应中断；,对供应商信誉的丧失；,缺乏竞争；,无法寻找新的或更有竞争力的供应商；,TTT,10.,招标采购与供应商选择,1),招标采购的涵义,E,电子目录,定义：,电子目录是一种网页，它提供了供应商销售和供应的产品和服务的有关信息,并且它也 支持在在线定购和支付。,电子目录的优点：,在买方和卖方之间很容易实现双向通信交流；,通过电子目录可以改进供应商服务，也可以向采购方通报它们从其他地方很难知道的产,品，使采购购方和供应商之间的合作关系得到进一步的发展；,通过电子目录供应商可以通过调整价格和重新包装产品来响应市场的变化和需求；,实质性地消除了使用者从查目录提出采购申请到订单正式下达的缓慢进程，这是因为,:,在需要批准场合,审批可以在线进行,通知和确认都可以由电子邮件来传递；,在授权使用者自行采购,(,有价值和品种限制的货项,),的场合,订单无需采购部门干涉而自动生成；,TTT,10.,招标采购与供应商选择,1),招标采购的涵义,E,电子目录,电子目录的种类,卖方目录,这种目录为潜在的采购方提供访问某特定供应商在线目录的路径,同时,该供应商也提供了在线采购的措施。,卖方目录对供应商是十分有益的，例如很容易对目录内容更新，省去了做广告的开销以及处售方面的成本。对潜在的采购方也是有益的，如一周,7,天，一天,24,小时都可以访问目录获取,名，以及非常方便快捷地订购所许的产品。,然而,卖方目录也有不少缺点,包括,:,对采购方来讲,可能没有足够的时间去“冲浪”所有易于访问的供应商的网站；,采购员可能会变得过分依赖某些特定的供应商，这是因为改变供应商可能意味着要重新培训学习使用新的软件。,当一个产品对不同的采购方价格可能不同的时候,就需要采用个性化的、有限制的、有预,先谈判的目录，或者采用加密的目录。,TTT,10.,招标采购与供应商选择,1),招标采购的涵义,E,电子目录,电子目录的种类,买方目录,是一种由要采购的组织机构建立的目录，通常目录仅限于已经关于谈判有了价格、规格,有关条款的商品，这种目录是在已经集成到采购组织机构的内部网中的程序控制下运作的。,买方电子目录对采购方的益处是,:,减少了通信成本；,提高了安全性；,通过应用同一内部网可以访问许多目录。,第三方目录,要把卖方目录和买方目录的缺点减少到最低程度，就要把整个处理过程外包给一个电子市场或者一个采购联合体。这时就要把工作场所的电子采办目录与第三方的电子市场管理的主目录连接起来。系统按如下的方式工