员工激励策略(PPT60页).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,动力,激励与润滑,员工激励策略,加油,企业管理的,销售管理-开拓业务,争取市场,生产管理-品质,成本,交期,财务管理-供应,调度,运用,人事管理-培养,训练,激励,物料管理-筹备,节约,五大要素,企业的动力在哪里?,不要到外部去找动力,就像核反应一样,动力就在企业内部!,一.动力,人的五大需要,生存需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,A.,生存动力-生存之源,细胞分裂,小草生长,大树参天,鸡啄米,鹰扑食,兔子逃跑,雄鹿对顶,人结婚,生子,赚钱,竞选,赛跑,打仗,谁让他(它)们,这样干的?,加油!,跑得快的豹子活下来!,跑得快的兔子活下来!,达尔文说,物竞天择,优胜劣汰,生存动力,个体动力,群体动力,趋利的动力,避害的动力,繁殖的动力,孤独心理,蜂王现象,模仿和从众,依附心理,护群心理,欲望,B.,期望和畏惧,生存需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,期望是人满足某种需要的心理,畏惧是害怕发生某些事的心理,期望心理和畏惧心理,期望和畏惧都产生动力,结果出现,动力消失,人的期望和畏惧分为短期,中期,长期,畏惧-推力,期望拉力,长期,灾难,贫困,埋没.,完善自我,长寿,幸福,中期,失败,生病,恶评,贫困,无威信.,成功,富裕,好评,威信,友谊.,短期,挨批,罚款,处分.,职称,升职,房子,奖金,出国,期望值和畏惧值,期望值越大,动力越大,给予值太大,会起破坏作用,畏惧值越大,动力越大,一旦超过心理承,受范围,不起作用,正比关系,期望值和畏惧值,结果越看得清楚,越可信,动力越大,期望值越高,满意度越高,满意度越差,建立新期望就难.,期望值只能升,不能降.,惯性原理,惯性保持原有运动速度和方向,质量越大,惯性越大,习惯,就是企业的惯性,!,复合期望原理,一个人在一件事上遭遇失败或不满意,并不会完全失去前进的动力.,因为人有很多期望,复合期望原理,1.错开零点,2.期望同步,C.,情感因素和理智因素,畏惧(推),期望(拉),感情因素,气氛,环境,风气,情绪,榜样,伙伴群众,突发实践,比赛,天气,传言,情感因素和理智因素,范仲淹,情感因素和理智因素,动物生存的动力靠本能和条件反射.,人除了本能之外,还有感情因素和理智因素.,情感因素对人行为影响大,理智因素影响小.,理智因素通过环境,条件,过去,未来的分析和判断,是逻辑推理过程.,情感因素是环境,条件,触发事件对人的心境的改变,是潜在的影响过程.,情感因素和理智因素,情感因素来源于个体本能和群体的影响.,情感是某种客观和主观因素造成的即时心态,这种心态使人产生动力.,情感因素又包括主观因素和客观因素.,主观因素包括本能,觉悟,习惯,情绪,心态调节能力等.,客观因素包括环境,气氛,风气,榜样,群众,传言,突发事件等.,D.,动力与激励,动力需要激励,动力需要启发,不同动力需要不同的激励,个体激励和群体激励相结合,生存和竞争是员工努力工作的的第一要素,是动力的本源!,动力与激励,E.,激励和润滑,企业是社会的一部分,企业和社会,政府,消费者,市场,同行,会产生很多摩擦,企业内部也充满摩擦,业主和职工,上级和下级,部门和部门,岗位和岗位,同行之间,新老之间,无处不在,无时不在.,企业需要推动,也需要控制.,二.激励,激励是企业用来诱导和释放,企业与员工内在动力的手段,也叫调动员工积极性.,A.,竞争机制,单项竞争-,一旦达到目的,就会失去动力,多项竞争-,鼓动大多数人的竞争意识,调动整体积极性,无限竞争-,使人产生持久动力,是人习惯于竞争.,竞争,无时不在,无处不有,传递压力信息-,有压力才有动力,鼓励实现自我价值-,形成互动的良性循环,竞争的运用,竞争与环境,合理化建议,创新,文明用语,全勤,无事故,服装仪表,自学成才,竞争,应以给企业带来正面效应,维护企业利益为原则,B.,群体激励,群体激励,企业激励,制度激励,环境激励,1.企业激励,相同的利益,投资者与职工之间有共同利益,管理者和职工之间有共同利益,企业利益和社会利益是一致的,不同的利益,企业与职工之间,投资者者与经营者之间,任何激励必须首先要找到共同利益,从共同利益出发兼顾个人利益,.,企业利益第一,企业激励的手段-企业发展,发展企业是第一激励,企业激励的手段-企业精神激励,企业精神是企业,宗旨,观念,目标和行为的总和,建立企业目标,树立企业形象,建立企业文化系统,培养团队精神,企业精神激励,员工参与激励,职工代表大会,合理化建议,自我管理,会议,2.制度激励,为人才创造一个公平竞争的环境,使企业健康运作,推动企业占领更大市场,使企业能更好地融资,最大限度地发挥高科技的作用,使企业具有繁殖能力,不断复制,使企业赢利,制度激励-评价制度的标准,能否代表大多数人的利益,能否适应市场的竞争,决策系统是否科学,是否有一个良好的运行机制,是否以人为本,3.环境激励,和谐环境,改善环境,幽默管理,奖励集体,对获奖者表示祝贺,让制度说话,对事不对人,团结互助,和谐人际关系,二线为一线服务,美化工作环境,帮助建立安全感,培养下属自信心,开发下属创造力,强化优点弱化缺点,少用说教,使工作充满乐趣,勿以自己的习惯强求下属,不要忽视细节,C.,个体激励,物质激励,育人激励,重用激励,物质是基础,物质激励是最基本的激励手段,物质激励的原理是利益驱动机制,它的核心是承认并尊重个人利益,物质激励受市场控制,激励方与被激励方都受市场价格的影响,基本原理是:等价交换,主要方式是:报酬机制和奖惩机智,(1)物质激励,报酬的组成,报 酬,经济的,非经济的,直接的,:,工资,薪水,佣金,奖金,间接的,:,保险,福利,休假,工作,感兴趣,挑战性,责任感,褒奖机会,成就感,发展机会,工作环境,合理的政策,称职的管理,和谐的关系,社会地位,工作条件,弹性工作时间,便利的交通通讯,报酬制度的基本原则,激励的原则,市场的原则,公平的原则,成本限定原则,成本限定原则,报酬,调整空间,人力成本,市场价格,赚不到钱,雇不到人,报酬制度的设计由以下三项决策决定,工资水平决策,工资结构决策,个人工资决策,企业工资水平的测定,项目,预算,人力成本限额,用人计划,人力成本限额,工资水平,人力资源价格,人力成本限额,工资总额 项目成立,人力成本限额,工资总额 项目选择错误,结构工资,结构工资,岗位工资,津 贴,奖 金,福 利,又叫职务工资,级别可分为行政级别和技术级别,这部分是制度化的,看岗不看人.,因员工个人情况而享受的级别外照顾,这部分是市场化的,看人不看岗.,看工作绩效,既不看人也不看岗.分效益奖,平均奖,特别奖,.,不看人也不看岗,根据法律制定.,雄心是永恒的激励,雄心是需求层次的最高表现,雄心使人不断建立新的期望值,(2)育人激励(雄心计划),雄心计划,鼓励员工建立雄心,建立个人雄心计划,培养员工树立成功心态,不断向上级学习,用有雄心的人,接纳有雄心的人,确定目标,对照岗位素质常模,创造实现雄心的计划,培训,抓住机遇,实现雄心,帮助员工选择努力目标,雄心计划,提高自身能力,改正不良习惯,培养良好习惯,增强工作效率,培养个性,搞好上下级关系,任务面前不相让,提出自己的观点,表现自己的能力,(3)重用激励,委以重任-,合适偏高,给予重压-,明确责权,给予支持,给予培训,让他成功,注意:,任务虽难,但能成功,把大任务分散成小任务,一旦不成功,反而不再施加压力,而是给予鼓励,军令状可以不兑现,多宣传成功,少宣传失败,多制造成功者,让更多人有机会成功,没有奖惩就没有差别,就会出现大锅饭,(4)奖惩激励,真实慎重,奖惩的原则,前后一致,份量适度,奖和惩都是激励手段,但应以奖为主,惩为辅,奖,引着往前走,惩,打着往前走,对于有下列表现之一的职工,应予奖励,对完成生产或工作任务,提高产品质量或服务质量,节约资源或能源,作出成绩的;,有发明,技术改进或提出合理化建议,取得成果的;,对改进企业管理,提高经济效益对企业贡献大的;,保护公司财产,防止事故发生,使企业免受损失的;,长期遵守纪律,起模范带头作用的;,一贯忠于职守,积极负责,廉洁奉公,舍己为人,事迹突出的;,其它应当给予奖励的.,惩罚,说服原则,重举轻放原则,从速从快原则,违纪过失,责任过失,惩罚三原则,惩罚的种类,惩罚的注意事项,惩罚内容根据企业规章制度和员工手册.,处罚从轻不从重,处罚和过失单必须知达本人,如本人不签字,可公告或有第三见证人签字,本人有权辩护,管理人员该不该罚,可由人事部提出,填责任过失单,三.润滑,任何两个互相接触的物体,如果有相对运动或相对运动的趋势,肯定会产生摩擦,企业与市场,企业内上下级之间,部门之间,岗位之间以及个人与设备,生产环境等,也存在摩擦.,这种摩擦是由于利益不同,认识不同,习惯不同,职能不同,发展速度不同而造成,差异,是造成摩擦力的根本原因!,企业摩擦造成的影响,影响工作效率,影响员工情绪,造成破坏因素,出现罢工现象,利用摩擦增加控制的力度,克服摩擦产生的阻力!,我们的工作是:,企业可以通过以下手段来进行润滑:,共同利益,及时裁决,发挥工会作用,确定企业目标,制定企业战略规划建立一套良好的企业文化,分清责任,分配好资源,协调,激励,保护,监督,投诉,企业可以通过以下手段来进行润滑,提高员工素质,互动系统,培训和考核,保持和提高员工自尊,理解,求助于员工,丰富员工生活,满负荷工作,别让你的下属闲着,分散员工对矛盾的注意力,使矛盾淡化,摩擦传递动力,利用发展和竞争,利用人们对现实条件的不满,利用不同的利益,利用上级对下级的指挥,利用检查,利用部门和部门之间的程序流动,利用督办,利用监督手段,调节与控制,通过对摩擦力的调节可以起到控制作用,处理好调节与润滑的关系,控制与润滑,检查者和被检查者之间不能润滑,不能安排利益一致的人做检查工作,经常调换检查人员,用监察型性格的人从事检查工作,控制与润滑,利用某些人自身利益的需要,产生摩擦控制力,对检查人员进行培训,以保持摩擦控制力,利用劳资矛盾加强对企业高层监督,利用企业内部上下级之间的摩擦推动行政检查工作,