外部适应内部整合.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,外部适应,内部整合,要点,组织管理的协调模型,组织中的领导与管理,组织的目标与组织控制,制度与文化的作用,人力资源的重心转变,人员管理面临的挑战,环境,竞争者,消费者,技术,政府及,机构,社区,战略,定位,关键资产,和核心能力,金融资产,实物资产,技术资产,顾客资产,员工资产,供应商资产,组织,构造,价值,股东,顾客,员工,供应商,社区,企业运行的协调模型,愿景和,领导,正式,结构,控制,系统,文化,非正式,结构,企业的两大任务,外部适应,迅速而成功地适应外部环境,内部整合,顺利而有效地整合内部资源企业的内部整合,企业使命,人力资本,任务明晰,工作分解,职位确定,部门设计,组织架构,企业战略,KSAO,企业的外部适应,执行,不确定,的外部环境,知觉,解释,决策,企业家的素质,反馈或反弹,领导与管理的本质,管理应对复杂,领导应对变化,(领导和管理可以各自独立地对企业产生作用吗？),“,不是。企业要发展，领导与管理两者缺一不可。”科特说，“一个企业要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时不间断变化的要求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统的、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。,”,约翰科特,管理、领导与企业,管理,(低),领导,(高),(,初创企业,),管理(低),领导,(,低),(,十八、十九世纪,的企业,),管理(高),领导,(,低),（,六、七十年代的,西方的企业）,管理(高),领导,(,高),(,二十一世纪的企业),快,慢,低,高,环境的变化速度,任务的复杂程度,中国企业的类型,大王型,平庸型,适应型,先烈型,组织的要素及特性,目标：共享性,人员：多样性,结构：精密性,组织的难题与组织控制,组织的难题,组织目标的共享性要求与实施组织目标的人员的多样性之间的矛盾。,组织控制,通过某种手段使得具有各种个人需求的员工服从组织的要求。,解决难题的方法,结构或制度性的,文化或价值性的,制度性加价值性的,组织控制的种类,简单控制,技术控制,科层控制,科层控制就是“铁笼子”，以严密的规则和制度将个人的社会行动转变为有组织的理性行动。,和谐控制,制度是企业运行的保障,制度能够维持秩序和稳健，从长远来看也能保证基本的效率,制度标志着普遍主义而非特殊主义，相对而言更能保证组织公正,制度代表对事不对人的形式理性，减少人际冲突以及管理者与被管理者的个人恩怨,制度和规则对于企业以及整个社会发展出公平公正的市场交易行为至关重要。,情境：汽车与行人,你正乘坐一个朋友所开的车。他撞到了一位行人。你知道他以每小时,35,英里的速度行驶，而在市内的这个地方最大限速只允许以每小时,20,英里的速度行驶。没有目击者。他的律师说如果你发誓作证他是以每小时,20,英里的速度驾驶的话，这会把他从严重的后果当中解救出来。你是否愿意为朋友作证？,“汽车与行人”调查结果,社会现象的观察与透视,为什么大街上有如此多的小广告？,由分类垃圾桶想起的,怎样才能让行人不踏绿地,?,建立并执行制度的条件,制度及其设计,合理性：严密,合法性：程序正义,目的性：达成目标,人的观念与行为,对制度逻辑及必要性的理解,对组织利益的意识,工具理性的文化,注重事实,尊重程序,中国文化中的人伦情结,注重关系，,差序格局,区分圈子内成员与圈子外成员，内外有别、厚此薄彼,；与,西方领导成员交换理论的逻辑有区别,看重感情，人情困境,人情演化为对待熟人的社交规范，导致人们在社会交往中缺乏决断性,人情作为社会交换中的“货币”，表现之一是递增式的报、强化了关系主义,关系和人情相互加强,腐蚀制度和公正，导致组织规则多元化，少数人受益，多数人不满,私人,公共,私人,美国人,中国人,私人,私人,私人,区分性关系,私人,私人,混合性关系,制度缺位下的领导行为,魅力式领导,家长式领导,人治型领导的特性,中国的魅力式领导,乱世出英雄,艺高人胆大,超越制度的限制,英雄情结,乱世出英雄,职业经理人缺乏,员工专业化程度不高,市场规则不完善,社会的支持系统不够,在不利环境中，成功的企业家是英雄,英雄情结,带领企业走向成功的领导者被视为英雄,领导者倾向于通过多种方式维护自己的英雄地位和形象,英雄式领导者导致高度人治的管理,决策高度集权,以个人好恶管理企业,高估自己和企业的能力,排斥持不同意见的人,不培养接班人,企业的命运完全系于领导者个人身上,家长作风,家长式领导的要素,立威、施恩、树德,家长作风的特征,独断专行,曲高和寡,难以察觉企业内外环境的变化,当家庭式法则不足以规范员工的思想和行为时，难以创造高凝聚力,人治企业的特征,企业家凌驾于组织之上,管理层和员工的顶礼膜拜,集体式的责任推诿,缺乏批评和自我反省导致集体无能,组织出现群体思维导致一言堂,人治型领导的制度化,建立与人治型领导相分离的管理体系，推进职业化管理,制定华为基本法的初衷,将领导者的使命融入口头和书面的传统,通过多种方式将领导者的个人魅力和见识转移到组织中的其他成员身上,选择接班人继承事业,避免可能由人治型领导造成的“创业者陷井”，减少人治给企业造成的危害,(万科一直有优秀的管理团队，是您个人魅力还是公司文化？),在公司创业初期，当然个人魅力是起着很重要的作用，但是随着企业制度的建立，随着职业经理的形成，应该说，个人的魅力仍然很大的话，反而是一种危险。现在万科来讲，个人的魅力虽然在媒体面前显现的比较明显，但是实际上，万科主要是一个优秀的团队在起作用，王石个人的魅力作用是越来越小，这本身就是一个很好的事情,。,-万科集团董事长王石,制度的悖论,严密的规则和制度会激起人们的逆反和博弈,制度多数是后摄的，很难在变革时期规范企业的所有行动,制度容易演变为目的：官僚主义能够将组织牢牢地套死在“铁笼子”中,和谐控制：后科层的控制,现代组织强调分权、参与和民主式的控制方式。,和谐控制作为第四种控制方式被提出来。和谐控制将焦点由管理者转到员工本人（自我管理）,和谐控制的过程和特征,1、成员在行动中形成价值观；2、大家都接受这些价值观；3、自发形成的价值观逐渐成为规范性的规则；4、后来者必须服从这些规则；5、形成了比科层控制更严密的铁笼子”,和谐控制的启示：组织文化的魅力,理论上的组织,现实中的组织,现代企业与文化,现代企业不再是单纯控制人的工具！,企业有自己独特的个性和生命力！,企业文化可以使得员工自愿填补在变革过程中因制度不能规范到而留下的工作空白“流水式作业”,文化是企业能够生生不熄的动力！,企业文化,企业文化是企业在进行外部适应和内部整合过程中发展出来的共享的基本假定,这套假定长期以来被证明是行之有效的，从而传达给新成员，影响他们如何认识、思考和感知问题,被认为是天经地义的价值观、规范、假定和象征，塑造员工的行为,组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构体系，文化权和思想权就是最大的权力。.不认同华为文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞温水”。不认同华为文化我们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”造成了一种势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。,-,任正非语。转引自秦朔（2002）大变局：中国民间企业的崛起与变革第222页。广东旅游出版社,文化与制度,传统的中国企业强调文化的灌输，以此弥补缺乏明确、可操作制度体系的缺欠,组织强调对人的忠诚，通过态度而不是结果去判断人们是否认同文化,文化与组织绩效错位，文化成为点缀品和摆设，甚至与组织绩效相抵触,组织制度和工作流程是保证组织绩效的准绳，必须予以遵循,制度和文化双管齐下，制度更为重要,案例：青岛通信的变革,营造危机感,重塑服务导向的价值观,发动员工参与新文化运动,员工由参与到遵守,改变组织系统,文化与制度双管齐下,案例：华为的竞争优势,华为的管理体系,华为的文化体系,华为的目标与战略,成为世界一流的设备供应商。向业界最佳典范学习，与世界一流企业合作。,保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现经营资源的最佳配置。,抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势。通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里充分超额利润。,坚持“压强原则”，实现重点突破。在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力。,华为的管理体系,华为基本法,人力资源系统,生产管理系统,财务管理系统（,MRPII）,集成产品开发（,IPD）,系统,大合唱折射出的公司文化,实用主义,社会责任,积极进取,团队合作,自强不息,顾客至上,众志成城,企业经营,的,铁三角,战略,领导团队,结构,文化,组织人,当代社会每个人都隶属于一个或更多的组织，他/她为组织服务，从组织中获得生活和发展的资源和机会,这种状况使得当今社会的人变成“组织人”,人所经历的三个阶段：自然人、社会人、组织人,组织人应当具备哪些条件或素质？,组织人,忠于,职守,能够,合作,服从,规则,胜任,工作,自主人,每个在组织当中工作的人都有追求自主的愿望,自主人,个人需求,个人生,活方式,个人生,涯计划,个人专长,人员管理的转变,当今的企业变化快、灵活,人力资源管理以工作为中心转向以素质为中心,要关注员工心理需求的满足，才能留住最优秀的人才,霍桑实验给管理带来的转折,更加关心人而非生产和技术。,要削弱管理机构的僵化程度，以便更好地满足人们的需求。,减少对工资和效率的强调，更多地关心人际关系和激励因素。,更多地关心情感的非逻辑而不是效率的逻辑。,对梅奥的批评,梅奥主义者只是“社会工程师”，努力对工人进行“调节”，以便使人的因素适合于工业因素。,其思想的本质是“母牛社会学”。“满足的奶牛”能提供更多的牛奶，满足的工人更有效率。,通过对于工内心深层的了解，对其进行操纵。,梅奥并不真正地关心员工，只不过他比泰勒做得更巧妙而已。,梅奥之后的“社会人”思潮,呼唤社会的、群体的技能而不是技术的技能。,强调通过群体和社会团结来重建人们的归属感，克服“灵魂的混乱”。,注意通过工会、参与式领导以及把工厂中的正式组织和社会组织结合起来实现权利的平衡。,对人类需求的探索,马斯洛的需要层次论,赫兹伯格的保健激励理论,麦克里兰的需要理论,布茹尔的最佳区分理论,当今员工的诉求,社会期望,个人发展,过去,当今,新一代及未来劳动力的特点,重视生活的质量忠于个人的兴趣,维护自我的权利,捍卫个人的尊严,淡化权威和权力,厌恶规则的结束,企业管理者要面临的真正挑战已经来临,!,在,人类的商业活动中，经济利益绝非是首要和唯一的原动力。它在使人们愿意去工作的激励因素排名中是很靠后的,工作中的人们不仅仅是“经济人”，更是社会性动物。他们不仅有经济需要，还有着个性和社会的需要。工作提供给他们的不仅是一种生存手段，更是一种生活方式,当我们放弃“经济人”的观念时，我们开始质疑商业组织的理念：它是否只是一种为了提高生产效率的合理的运营组织。,Roethlisberger,F.J.,1948,pp.12-13.,“我们所要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。”中共中央总书记胡锦涛,