绩效管理 比特咨询.ppt

绩效管理,比特咨询,BTS,绩效管理,绩效管理为什么？,保证实现企业目标,明确企业战略和使命,实现企业利益公正分享的基础,长远发展的人力资源保证,建立企业文化,公正衡量员工个人绩效,明确个人对企业贡献,满足员工成就感,通过个人发展计划与业绩,辅导，帮助员工职业发展,员工,企业,绩效管理为什么？,建立公司绩效管理系统,获取对该系统的支持,管理层承诺,寻求雇员投入,选择适当的评估工具,实用性,成本,企业文化,不同岗位,系统运行检查,评估系统的培训,使用说明,保证评估公平,系统审核,申诉系统,绩效管理系统流程,A,、明确公司战略和实现战略的目标计划,B,、确定行动计划，定期的目标检讨和评估,C,、绩效辅导及改进，优良表现巩固及绩效改进计划,D,、评估员工个人绩效及对企业的贡献，员工激励,E,、员工培训及发展计划，下一期业绩目标确认,绩效管理与人力资源管理,员工激励计划,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训与发展,人才招聘,人力资源,管理,绩效管理系统中,HR,与,LM,的角色分工,（,7,）,人力资源经理,开发绩效管理系统,为评估者及被评估者提供培训指导,监督和评价该系统的实施,参与规划员工发展,直线经理,设定绩效目标,提供绩效反馈,面谈与评估,参与规划员工发展,针对绩效考核系统向,HR,提供反馈,排序法,配对比较法,硬性分布法,评价中心法,目标管理,行为观察量表,行为定位等级评价法,关键事件法,尺度评价表法,平衡计分卡,绩效评估方 法,A,、排序法,(Ranking Method),B,、配对比较法,比较对象甲乙丙丁戊,甲,+-,乙,-,丙,-+,+-,丁,+-,+,戊,+-,根据每一个特定指标空格内所得,“,+”,的个数排序乙为最好,注：,+,：,好于；,-,：差于,C,、硬性分布法,要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：,优秀,5%,良好,15%,中,50%,中下,15%,差,5%,员工比较系统的优缺点,优点,成本低,好学,评定所花费的时间及精力少,避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评优秀）,容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）,缺点,未说明员工需做什么才能得到好的评价,不能公平地对不同部门的员工做比较,判定绩效的评分标准模糊,主观性过大,D,、尺度评价表法,尺度评价表法的优缺点,优点,实用,成本低,HR,能很快开发出这种形式,实用于组织中全部或大部分工作,缺点,判定绩效的准确性不够,不能有效地指导行为，未说明员工需做什么才能得到好的评价,不利于负面反馈,E,、关键事件法,美国学者,FLANAGAN,和,BARAS,创立,通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键”性事实,该考评一般不单独使用,优点,有理有据,若及时反馈，可提高员工绩效,成本很低,缺点,积累小过失之嫌,不可单独作为考核工具,F,、行为定位等级评价法,通过一张行为等级定位评价表将各种水,平的绩效加以量化，用反映不同绩效水,平的具体工作行为的例子来锚定每个特,征。,行为定位等级评价法：客户关系,经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系,忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟,如没相关信息则告诉客户“对不起”,遇到情绪激动的客户保持冷静,经常耐心帮助客户解决复杂问题,经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作,打分（,1-7,）,行为举例,行为定位等级评价法优缺点,优点,有效指导雇员行为,有利于雇员的反馈,各工作要素较独立，不互相依赖,较好的连贯性和可靠性,等级的标准较具体，明确,缺点,花大量精力和时间,成本大,被评估者行为可能处于量表的两端,G,、行为观察量表,包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为。,同,BARS,：收集关键事件并由维度分类,不同,BARS,：每种行为均由评估者评定,征求员工意见，让自己工作更好,告知员工重要信息,认可员工好的表现,适度检查员工的工作,向员工清晰说明工作要求,为员工提供培训与辅导，以提高绩效,打 分,行 为,例子：管理技能,行为观察量表的优缺点,（,20,）,优点,有效指导雇员行为,有利于监控雇员行为,有利于反馈,缺点,花大量精力和时间开发,每一种工作需要一种单独的工具,除非一项工作有许多任职者，否则将成本很大且不实际,H,、评价中心,评价中心是将很多评估者集中在一处办公以外的地点运用各种方法，对每一位评估者进行各种不同的测验与活动，以此对受评估者未来的潜力发展做一个客观的分析，为人力资源的开发提供依据。,I,、平衡计分卡,以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客满意度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合评估公司及员工的绩效与发展。,顾客角度：顾客如何看待我们？,内部业务程序角度：我们必须擅长什么？,组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？,财务角度：我们怎样满足股东？,平衡计分卡的四个方面,公司,战略,内部运作,顾客满意度,组织的创新与学习,财务,平衡计分卡的四个方面,财务角度,目标 评估指标,生存 现金流,计划完成 月度销售增长率和经营收入、,费用控制,发展 市场份额增加额和投资回报率,平衡计分卡的四个方面,顾客角度,目标 评估指标,新产品 新产品销售所占百分比,供货反应迅速 按时交货（由顾客评定）,优先供货商 重要帐户的购买份额,售后服务 服务质量和时间,使用成本 降低使用成本、产品环保、符合社会利益,平衡计分卡的四个方面,内部业务程序角度,目标 评估指标,技术能力 相对于竞争对手的技术领先,制造水平 制造成本与时间,设计能力 工程效率,新产品引入 相对于计划的实际引入进度,平衡计分卡的四个方面,组织创新与学习,目标 评估指标,适应市场变化的能力 新产品的上市时间,制造过程中的学习 产品成熟所需的时间,产品重心 占销售额,80%,的产品所占的比例,J,、目标管理（,MBO,）,“,管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理（,MBO,）步骤,目标确定,执行计划,检查,自我调节,评价,目标管理（,MBO,）举例：技术支持,部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确,利用时间做技术简报,超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析,协助销售进行谈判,达到,5,份建议书中,3,份被接受,2,份经修改后接受，均提前,15,天,提前,15,天为销售小组提供建议书,结果,目标,MBO,的优点,有利于工作行为与组织整体目标一致,实用且费用低,为控制提供明确的标准,有利于沟通,有利于更好的开发人力资源,减少工作中的冲突和紊乱,提供更好的目标评价准则,更准确地判别什么是需要解决的问题,促进人才的发展和提高,使工作任务和人员安排一致,MBO,的缺点,运气？,不可控制因素？,短期行为？,绩效标准因雇员不同而不同,经常不被使用者接纳,个人目标与公司目标,公司的主要绩效范围,公司目标,个人工作的主要绩效范围,个人目标,日常工作占总数的,70%,常规的基本的工作职责是什么？,最近这些事情处理得怎么样？,哪些工作占据了最多的时间？,这些事情往往是怎样委派下去的？,有受过训练的员工参加这些活动吗？,问题占总数的,20%,妨碍发展主要问题是什么？,对这些问题作多大的改善是,切实可行的？,马上应采取什么行动？,谁能胜任这些工作？,这些行动需要花费多长时间？,新方法占总数的,10%,有可能实行哪些新方法,有什么好处？,经费开支如何？,需要作哪些核对或平衡？,成果要多久才能知道？,工作目标设定原则,S,具体明确的,M,可衡量的,A,有行动措施的,R,符合现实的,T,时效力,工作目标设计的原则（举例）,制定继任计划：,在,2000,年底,，对,50,个,职位制定继任计划,引入,各种,培训课程：在年内至少举行,10,种,不同类型的培训课,并达到,90%,的满意度,及时,递交设计报告：在对部门进行审计后,一周内,递交审计报告,明确具体？,可衡量？,可实现？,与企业成功紧密相关？,特殊项目目标举例,在,7,月,31,日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。,在,5,月,30,日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。,在,12,月,31,日前，找出一种使,XYZ,产品成本降低至少,5%,的方法。,在年底前完成,A,项目的第一阶段。,工作目标设定（举例）,（,37,）,财务类指标：,地区公司投资资本回报率（百分比）,地区公司自由现金流（万元）,地区公司税息前利润（万元）,营运类指标：,HSE,达标率（百分比）,部门管理费用（万元）,职位：储运安全处长,工作目标设定：,保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的,HSE,指标体系及实施方案；每,X,天内完成对,Y,个部门的,HSE,实施情况检查）,保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每,X,天对,Y,个质量指标给予检查并作出评价及意见）,提高全员,HSE,意识,在当年内采取,A,，,B,，,C,（如宣传、培训）等措施，使,X%,比例的员工了解,HSE,体系,目标设定窍门,个人绩效合约,个人绩效合约是指员工与其主管之间签定的书,面协议，记录在一段时间内必须取得的成绩，面,所取得的成绩应该对雇员及公司都有益处。,制定个人绩效合约的基本步骤,（,40,）,进行仔细的工作分析，以确定哪些是必须满足的、最重要的工作。,为工作分析中已确定的工作确立日标。,制定相应的行动计划，准确标明在什么时间内，必须由谁执行何项任务。,制作相应的时间和成本计划表来准确地衡量在一个确定的时段内取得的成就及产生的经济效应。,强调自我发展是个人绩效合约中不可缺少的组成部分。,进行定期的检查，以确保达到预期的进展。,工作分析表,检查点,决定工作绩效的事实,/,信息,合约中应包括的时间安排,/,计划,/,建议,工作目的,工作职责,工作表现,工作分析表,检查点,决定工作绩效的事实,/,信息,合约中应包括的时间安排,/,计划,/建议,工作目标,主要工作目标是什么？,需要那些方面的知识和技能,哪些性格是必须的,职位及公司的运作方式,可以从公司获得哪些方面资料,工作职责,工作表现,教育,/,经验,在教育背景,/,经验,/,专业知识方面，任职人情况,沟通能力,人际合作关系,以往表现,应在什么时间、什么情况下提交绩效合约,合约上的信息是否可以回答与工作相关的问题？,合约中的内容需要和哪些人交流一下？,对额外的开支或目前工作环境的其它变化都作出解释了吗？,员工个人绩效合约表,主要绩效范围,工作内容,权重,潜在障碍,衡量标准,/,预期结果,（数量,/,质量,/,时间,/,成本）,行动计划,/,措施,绩效辅导,在职辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。,在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。,工作反馈,反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部属在完成目标计划过程中，管理者将工作行为（正面或负面）及时告诉下属，有效的反馈应是：,目标导向,持续的,具体相关的,富有成效的,反馈内容,行为描述：客观、具体，只对行为而非性格、动机,表达情感：表述你的感受或反映，以及此行为给别人带来,的影响,寻求信息,/建议行动：询问对方意见，征求对方改进的建议,（具体针对个人行为的改变）,探讨下一步的步骤,/,结果：共同讨采用何方法与具体步骤，,达到什么结果,员工问题行为之纠正步骤,清楚说出你所观察到的不良工作习惯,指出引起你关注的原因,询问部属原因并以开放的态度聆听说明,强调必须改善的工作习惯，并请员工提出具体解决方案,请员工协助讨论每个提案,议定具体行动及追踪日期,要问，不要告诉,要描述，不要判断,侧重表现，而非性格,要有所特指,给予反馈时,BEST,反馈,Behavior description,（描述行为）,Express consequence,（表达后果）,Solicit input,（征求意见）,Talk about positive outcomes,（着眼未来）,STOP,停！,BEST,反馈例子,B,：,MARY,，这是第二次应收帐出错，,E,：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务,部的意见更大了。,S,：你觉得应该怎么改进呢？,STOP,！,T,：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改,进对我们来说很重要,主管在绩效评估前的准备,（,51,）,回顾和员工讨论并达成一致的的工作要求，确认你已熟悉了这些标准。,回顾员工的工作，包括：工作技能、培训、过去的工作或绩效记录。,评估员工的工作表现。,注意与员工对绩效可能存在的分歧,考虑员工职业机会与职业限制,在绩效面谈中必须关注的基本要素,衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距。,认可员工对公司所做的贡献。,解决员工在完成绩效方面的新问题或一直存在的问题。,建立下一阶段的目标和标准。,真正达到绩效评估的根本目的,改善绩效,面谈要用描述性的语言而不是判断性的语言。,如：判断性语言：你怎么会做出这样愚蠢的事情来？,描述性语言：你能解释一下为什么会这样吗：,应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。,如：你必须要这样做才能完成任务。,要准时完成任务，你觉得应该怎样做？,面谈要反映出平等，而不是优越,如：在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？,我们一直都这样做，但是我想听听你的意见，看看我们怎,样才能做得更好接受他人的意见，而不是独断专行,这是最好的解决办法，你去做吧。,这是我能想到的最好办法，你看是不是还会有别的办法也可以？,真正达到绩效评估的根本目的改善绩效,小心，这是地雷！,（,55,）,刻板印象,晕轮效应,新近效果,我同心理,一律平等,亲近疏远,期待重于现实,趋中倾向,绩效评估中的热点问题,？,除了业绩之外，还评估什么,？,工作不太容易量化的员工，如行政、管理人,员的业绩如何评估,？,由谁来给员工做评估,？,评估结果除了为薪酬给付提供依据外，还能,干什么,？,评估的周期，多长时间做评估,除了业绩之外，还评估什么,?,绩效评估的内容,业 绩,能 力,工作不太容易量化的员工，如何评估,?,业绩衡量的标准,数量指标,数字和比率,时限指标,顾客或下道,工序的反应,主管认可或接受,通过标准,或检验,符合工作程序,或制度,由谁来给员工做评估,?,员工本人,内部同事,客户,下属,直接主管,绩效管理的层级和类别,层级,绩效管理,组织,三百六十度回馈,平衡计分卡,潜能为本绩效评估,单向评估,双向评估,个人,评估结果除了为薪酬给付提供,依据外，还能干什么,?,（对被评估者本人）,加深了解自己的工作职责，明确工作目标,成就和能力获得认可，满足员工的成就心理,说明进度与困难，减少工作中误会,了解与自己有关的公司各项政策的推行要求,自我,SWOT,分析及在公司的发展前程,在评估过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会,评估结果除了为薪酬给付提供,依据外，还能干什么,?,（,61,）,（对直接主管即评估人）,帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系,借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向,了解下属对其职责与目标任务的看法,取得下属对主管、公司的看法和建议,提供向下属解释薪资等人事行动的机会,共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划,多长时间做评估？,评估无定期，庸人自忧之,评绩效面谈是不是必须,?,怎么去做面谈,?,面谈是肯定必须的,关键是怎么去做,有效的绩效评估制度（,64,）,培训制度,奖惩制度,责任制度,谢 谢 大 家,