什么是绩效管理.pdf

绩效管理什么是绩效管理？是指为了达或组织目 标，通过持续开放的沟通过程，形成组 织目标所预期的利益和产出，并推动团 队和个人做出有利于目标达成的行为。它是由绩效计划、绩效实施、绩效评M 绩效反馈面谈四方面组成的一个封闭的 体系。绩效管理的历史1、最早的记录是苏格兰的棉花工厂用颜 色等级来评估员工产出。1813年美国军队开始用文字来描述各军.官的绩效。2、早期的绩效管理着重个别员工的产出,19世纪未才注意到组织绩效。在此之前 都凭感觉来管理公司。13、梅育：否定了胡萝卜+大棒，认为主 管的关怀对生产力的提升是关键。4、特征评估（定性，工作与人格）、重 要事件法（下属特定的工作行为，无法 观察，缺乏评估技巧）。5、60年代引入目标管理。但有缺点（只 管结果，不管过程）。W6、70年代出现了评估中心（它包括一系 列被评估者与工作有关的行为向度，如 工作能力、人际关系、行为态度等）。17、70年代中期，行为锚定评级量表开始 被采用。主管针对某工作职务的部属，将其工作中的好与不好行为予以记录评 级，作为员工评级的依据。仍属主观认 定较多08、80年代，将结果导向与行为导向的优 点结合，形成了绩效管理。它与组织扁 平化，加强员工参与，充分授权紧紧相 关。9、90年代，绩效管理已被设计成为改善 组织绩效、激励员工的管理制度。绩效管理的任务包括结合薪资与绩效、改善组织文化、吸引优秀人才、改善训 练及发展方案，及协助完成全面质量管 理等。实证显示，许多企业停留在绩效评估。英国绩效评估制度有以下几种发展趋势:1、更公开化。2、更多员工参与。3、结果导向的评估方式越来越受重视，取代了特征导向评估方式o4、综合式评估制度越来越多被采用。5、直线部门负起更多的职责。6、适用于更广泛的对象。绩效管理和绩效评估的主要区别绩效管理绩效评估1、一个完整的管理过 程2、侧重于信息沟通与 绩效提高3、伴随管理活动的全 过程4、事先的沟通与承诺1、管理过程中的局部 环节和手段2、侧重于判断和评估3、只出现在特定的时 期4、事后的评价 W为什么被评估者不喜欢它？矛盾心理：杰出的绩效又怕遭初击，“枪打出头鸟”。不好的表现又怕带来惩罚，甚至影响个人发展。被评估者的焦虑表现在以下几个方H 被蒙在鼓里而带来的担心。1对批评或惩罚的焦虑。害怕自己的弱点暴露出来。为什么评估者也不喜欢它?认为这事没意义；（乏味的文书工作）担心这件事情会与员工发生冲突;人们没有认识到它的必要性与 重要性。组织为什么需要绩效管理？资金、人员、屈、信马支丁画织的使命 I _ 1 卜I组q爰庭略 组织的目标一17组织的绩效/产n/业务单元的目标|团队的绩效 L_J=每个职位的责任=.个人的品管理者为什么需要绩效管理？管理者需要将组织目标化到每个员工身 上，并取得他们对目标的认同r并向共 同的目标努力。组织的目标不是某一个人可以完成的，而是由团队中的员工共同努力才能实现。管理者需要有机会向员工传达自己的信 息。1管理者还常常希望掌握一些必要的信息。员工为什么需要绩效管理？美国心理学家马斯洛的需要层次理论。他把人的需要分为5个层次：生理需要.安全需要 H、爱与归属（社交）需要 尊重需要.自我实现需要职工现在的需求1、物质收入2、工作稳定3、良好的工作环境4、有学习机会5、有升职希望6、企业有发展绩效管理系统设计中存在的问题1、单方面强调绩效评估，没有充分重视评估 之前的准备工作；2、系统建立过迨中没有充分考虑该系统使用 者的不同需求；3、缺乏良好的绩效标准设定方法；首先不能 从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对评 估标准的设定主观性太强；*4、没有充分考虑到应如何运用绩效评估结果。结果仅用于晋升、薪酬时就成了引发矛盾的工 具。绩效管理的关键因素关注与目标相关的工作职责及贡献和产 出。任何工作目标以外的员工表现将不 作为绩效评估的依据。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活 动的全过程。1绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与 提高的计划和行动。绩效管理系统的主要目的定义和沟通对员工的期望、提供给员工有关他们绩效的反馈b 改进员工的绩效、将组织的目标与个人的目标联系起来提供对好的绩效表现的认可准则指导解决绩效问题使员工现有的工作能力得到提高绩效管理系统的主要目的（续）使员工在未来的工作职位上得到发展提供与薪酬决策有关的信息识别培训的需求将员工个人职业生涯发展规划与组织整 体的接班人计划联系起来绩效管理的基础目标管理：它是一种程序最过冬它使 组织中的上下级一同协商，根据组织的 使命确定一定时期内组织的总目标I由I 此决定上、下级的责任和分目标，并把 这些目标作为组织经营、评估和奖励的 标准。、职位特点决定了绩效评估的 方式，同时是设定绩效指标的基础。目标管理概述目标管理的概念是由著名的管理大师P.Drucker 德鲁克于1954年在其名著管理实践中提出 的。并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才.能确定每个人的工作o他认为企业的使命和任务，必须转化为目标。没有目标，这个领域的工作就会受到忽视。当组织目标确定了之后必须进行分解。1目标管理的指导思想是以Y理论为基础，即在 目标明确的情况下，人们能对自己负责。目标管理的特点1、重视人的因素。它是一种参与性、民 主性、自我控制性强的管理制度，也是 一种把个人需求和组织目标结合起来的4 管理制度，此制度下的上下级是平等、尊重、信任和支持的，下级在承诺目标 和被授权后需要自觉、自主和自治。目标管理的特点（续）2、建立目标锁链和目标体系。通过专门 设计的过程，将组织目标逐级分解，转 化为各部门、各员工的分目标。同时 在分解过程中，权力、责任已经明确。各目标方向一致，环环相扣，相互配合,形成协调统一的目标。1目标管理的特点（续）3、重视结果。目标管理的起点为目标制 定，终点为完成情况评估。工作结果是 评估任务完成情况的依据，也是评估绩 效的唯一依据。至于具体过程和方式，上级不过多干预。目标管理的优越性1、通过说明整个组织的宗旨、方向和意义,使员工更加清楚组织的目标；2、因为强调结果而不是任务，因此有助于 改进计划工作；3、管理者在自己的职位层次上工作，而不 是在比其低的层次上工作；目标管理（续）I4、目标有助于公司把握命运，而不是只对 错误作出反应；5、通过目标管理可以改善上下级之间的关 系；6、目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考；37、鼓励维持短期利益与长期利益之间的平 衡。目标管理的基本程序一、目标的设置、1、目标预定：暂时的，可以改变的预案但 必须由上下级共同商量确定；2、重新审议组织结构和职责分工。因为目标 管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。3、确定下级的目标。分目标要具体、量化、便于评估；同时要分清轻重缓急，既要有挑战 性，又要有实现的可能性。14、上下级就实现各项目标所需的条件和目标 实现后的奖惩达成协议。目标管理的基本程序（续）二、实现目标过程的管理、目标管理强调结果，它强调自主、自治和自觉,但这并不意味领导可以放手不管，相反，由于 目标体系的形成，一环失误，就可能牵动全局。所以，领导在目标实施过程中的管理不可缺少。1、定期检查。2、下级向上级通报进度；,3、上级对下级给予帮助；W4、当出现意外，严重影响目标的实现时，可，以通过一定的程序，修改原来的目标。1目标管理的基本程序（续）三、总结和评估1、下属的自我评估并提交书面报告；2、上下级一起评估目标完成情况，决定 奖惩；同时讨论下一阶段目标，进天新 的循环；目标程序图解高层玉管目 标中层主管分 解达成基层主管目标执行过程1、设立总目标2、设定目标管 理：工作目的、期限、数值标 准及达成目标 的计划3、执行目标管 理计划的各项 工作6、最终目标：A、降低成本B、提高经营管理 绩效C、提升公 司体质5、追踪及检核 未达成原因，发掘及改善异 常现象4、考核执行成 果目标管理检视为了确保目标管理真正发挥作用，应加 强检视。1、目标是否体现工作的主要特征？、2目标是否太多，能否合并？3、目标是否可以检验？即如何判断目标 是否已经达成。14、目标是否明确？（数量指标、质量指 标、时间指标、成本指标）目标管理检视（续）5、目标是否既合理又有挑战性？6、目标中是否包括：目标的改进和个人 发展目标？7、个人目标和组织目标是否一致，与其 他个人目标是否冲突？8、是否就目标与相关人员进行过讨论和 沟通？19、是否有短期目标？目标管理检视（续）10、有关目标的基本假设是否明确？11、目标是否以书面形式进行了表述？12、在实行目标管理的过程中是否及时地提供 反馈并采取纠正措施?13、实现目标是否有足够的资源和权限？14、希望实现目标的人是否有机会提出自己的 目标建议？、15、下级是否对分配给他们的职责有控制力？恰当的目标1、以最终结果来表达；2、在确定的时间内可以完成；3、确定目标的完成形式；4、与公司的管理有关，从公司管理的实际出发；5、对公司的成功很重要；6、尽可能地用数量精确的说明；7、一项陈述仅限于一个重要的承诺；工作分析1、职位描述是绩效管理基础。2、职位描述方法一一工作分析。3、如何得到准确的职位描述信息。关键绩效指标什么是KPL它是用于评估和管理被评估 者绩效的定量化或行为化的标准体系；它是对组织目标有增值作用的绩效指标设定关键绩效指标的程序一、确定工作产出二、建立评估指标三、设定评估标准四、审核关键绩效指标确定工作产出的几个基本原则1增值产出原则：即在组织的价值链上 能够产出直接或间接增值的工作产出；2、客户导向原则：客户不仅指外部客户,同时也包括内部客户；3、结果优先原则：首先应尽量将活动的|结果作为工作产出，如果难以确定结果，可以采用过程中的关键行为。如科研中 的技术文档、资料的质量；4、设定权重的原则：根据产出在工作目|标中的“重要性”来确定。1客户关系示图秘书的客户有：、经理：起草日常信件、通知、打印文件、收发传真等；业务人员：差旅安排、会议后勤、其它日常服务等；X财务部：财务所需数据相应票据等关键绩效指标类型关键绩效指标的类型主要有：数量、质 量、成本、时限。确定KPI的原则Specific具体的:切中目标、适度细化、随情境变化；Measurable可度量的：数量化的、行为化 的、数据或信息具有可得性；Attainable可达到的：在付出努力的情况 下，在适度的时限内可以实现的；Realistic现实的：可证明的、可观察的;Time-bound有时限的：使用时间单位、寸 关注效率。1指标与标准指标：是指从哪些方面可以对工作产出 进行衡量或评估。它解决的是我们需要 评估什么的问题；标准：是指在各个指标上分别应该达到 什么样的水平。它解决的是要求被评估 者做得怎么样，完成多少的问题。基本标准与卓越标准基本标准：是指对某个被评估对象而言期望达 到的水平；它是被评估者经过努力都有能够达 到的水平。它的主要作用是用于判断被评估者 的绩效是否能够满足基本的要求；其被估结果 主要用于决定一些非激励性待遇，如基本工资;是指对被评估者未做要求和期望，但是一小部份人可以达到的绩效水平，客观存 在通常是没有天花板的。它的目的主要是为了 识别角色榜样。它可用于激励性的人事待遇。审核KPI的要点1、工作产出是否为最终产品？结果是我 们非常关注的，所以要重视产出是否满 足我们对最终产品的要求。2、KPI是否是可以证明和观察的？3、多个评估者对同一绩效指标进行评估 的结果是否能取得一致？按SMART原则 确定的指标其评估结果应该是一致的。1审核KPI的要点（续）4、这些指标的总和是否可以解释被评估 者80%以上的工作目标？5、是否从客户的角度来界定KPI?6、跟踪和监控这些KPI是否可以操作？7、是否留下超越标准的空间？KPI是要 求被评估者必须达到工作目标的基本标 准，大多数人通过努力都可以达到，对 于超越这个范围的绩效表现可以认定为 卓越的绩效表现。设定绩效指标通常存在的问题 及解决方法1、将工作活动与工作结果混淆：识别出 这些活动的结果对组织的贡献，并把这 些贡献作为增值产出o2、工作的产出项目过多：1015项即可,合并同类项。3、绩效标准缺乏超越空间。除非100%之类的要求必须达到，否则要留下可以 超越的空间。设定KPI的实例（秘书）工作职责增值产出绩效标准、录入、打 印文件等文件1个月内：由于错误被返回的次数不超过5次；没在 约定期内完成的文件数不超过5次；主管通过向其他 客户调查发现文件打印没有错误，能够在期限内完 成起草通知 等通知等主管认为仅对草稿稍加修改即可发送；优秀表现：需要指导极少，日常信件无需主管参与就可止确处理 1为出差人 员安排行 程行程安排安排符合出差者的要求；按时、准点预定宾馆、车 辆等；优秀表现：选择最合理的行程，时间最省，出差人员感觉很安排会议会议安排 情况会议前准备好所需要的资料、设备等；会议进程顺1 利；优秀表现：主管无需监控会议安排及材料 设定KPI实例（客服经理）工作职责增值产出绩效标准领导客服团 队为客户服 务使客户满思1个月内投诉不超过5次；95以上的客户 能对如下方面表示满意：人员到达迅速，准确回答问题，有礼貌，问题的解决结果向领导和相 关人员提供 信息和数据信息和数 据1个月内，信息接收者的投诉不超过1次；这种不满意可能来自于：不正确的数据；想要的东西没有；提供信息迟到为解决问题 提供建议建议客户对建议表示满意；对下属的管 理下属的生 产力工 作满意度下属有能力和按时间表工作；通过调查发 现：员工能够理解公司的发展方向、部门1 目标和自己的角色；员工能了解上司对自1 己的期望；员工有胜任工作的知识和技能设定KPI实例（办公室）工作职责增值产出绩效标准米购、发放 办公用品办公用品1个月内：各部门投诉不超过1次；错误发 放办公用品的次数不超过2次；投诉办公 用品的质量不超过2次安排保洁员 进行清洁工 作整洁的办 公环境1个月内由于卫生问题产生的投诉不超过3 次；随时保持环境的清洁；休息室、卫生 间设备、用品齐全办公室电源、电话等保证用电 与电话1个月内：工作中断电的情况不超过1次；非电信局引起的电话故障不超过1次；2小 时内修复故障印制名片、胸卡等名片、胸 卡员工1周内得到名片和胸卡；1月内名片、中胸卡引起的错误不超过1次 1设定KPI实例（财务经理）工作职责增值产出绩效标准提供财务分 析和预测报 告财务才造使用者和审计者认为：数据准确，他们能 够理解才赔，才哈及时，数据有用，管理 者离开这份才暗就无法进行运营管理制定和管理 财务工作流 程和标准流程和标 准外部认为：财务的各环节控制充分；上级 认为流程有效；完成政府报 告和税收报 告政府e 和税收报 告没有因为才艮告中的漏洞使公司受到处罚；储能的靛的期限内提交 1 对下属的指 导和管理有生产力 的员工上级对如卜表示满意：员工能够理解公司 的发展方向、部门目标和自己的角色；员1工能了解上司对自己的期望；员工有胜任1 工作的知识和技能等】绩效管理系统流程图绩效计划绩效反馈与面谈绩效实施与管理绩效考核绩效计划制定绩效计划的主要依据是工作目标和 工作职责；管理者和被管理者需要在被管理者绩效 的期望上达成共识，在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。绩效计划续）计划：作名词解为工作目标和标准的契 约；作动词解为双向沟通达到一致意见 的过程；1、绩效契约、员工在本次绩效期间内所要达到的工作 目标是什么？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判 的标准是什么？从何获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？双向沟通中管理者要向被管理 者作出的解释和说明组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的 业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？对被管理者的工作应该制定什么样的标 准？完成工作的期限应该如何制定？双向沟通中被管理者要向管理 者表达的内容自己对工作目标和如何完成工作的认识;自己存在的对工作的疑惑和不理解之处;自己对工作的计划和打算；对完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源；1参与和承诺它是制定绩效计划的前提；关于承诺：无承诺、弱承诺、强承诺9成功的绩效计划主管和员工都能以同样的答案回答下列 问题：员工在本绩效期内的工作职责是什么？I 员工在本期内的目标是什么？如何判断员工的工作目标完成得如何？员工应该在什么时候完成这些目标？哪些工作职责以及目标是最重要的，哪 些是次重要的？成功的绩效计划（续）员工在完成工作时拥有哪些权力？可以得到哪 些资源？员工在达到目标过程中可能遇到什么困难和障 碍？经理人员会为员工提供什么帮助和支持？员工在绩效期内可以得到哪些培训?在完成工作过程中，员工如何去获得有关他们 工作的信息？、在绩效期内，经理人员如何与员工进行沟通？绩效计划程序1、准备阶段2、沟通阶段3、审定和确认准备阶段1、准备必要的信息：、I组织的战略发展目标公司的年度经营计划业务单元的经营或工作计划，员工所处的团队的目标和计划员工个人的职责描述员工上一个绩效期间的绩效评估结果2、准备绩效计划沟通的方式沟通阶段1、沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心2、准备好沟通的环境和气氛：时间集中、无人打扰、气氛轻松。3、沟通的原则：平等、双向、共同。4、沟通的过程：回顾有关信息、确定 KPI、讨论主管人员提供的帮助。审定和确认员工的工作目标是否和公司的总体目标紧密相 联，并且员工知道两者的关系；员工的岗位职责已按现有组织环境进行了修改,可以反应本绩效期内的主要工作内容；双方已就任务、标准、权限等达成了共识；双方都认识到了在完成目标的过程中可能遇到 的困难和障碍；w形成了一个双方协商讨论并签字的文档，该文 档包括了绩效计划的内容。1、绩效实施与管理在工作过程中，管理者要对被评估者的 工作进行指导和监督，对出现的问题及 时予以解决，并对绩效计划进行调整后1、绩效实施和管理中的误区1、重计划与评估，轻实施过程：认为实 施是员工自己的事；2、过分关注员工的工作过程；你0K,我也0K（交互作用分析理论PAC）3、认为花费时间做记录是一种浪费：4、记录的作用：真实反映情况；有利于沟通；35、两件主要的事情：持续有效的沟通;、记录工作表现。交互作用分析理论（PAC理论）加拿大心理学家贝恩持续、有效的沟通目的：1、对绩效计划进行调整；（计划赶不上 变化）2、员工获取有关信息；（如何解决工作 中的困难的信息、自己工作做得怎样的信息）13、经理人员获得有关信息；11、持续、有效的沟通内容：1、工作进展情况如何；2、员工和团队的工作是否在沿着目标前进;3、如果有偏离，如何采取行动？4、哪些方面的工作进行得好？!5、哪些方面遇到了困难或障碍？、6、面对目前的情况应作如何的调整？7、应用什么行动来支持员工？沟通方式正式的沟通方式：书面报告；会议；正 式会谈；非正式的沟通：走动式管理开放式办 公；工作间歇时的沟通；非正式会议；1、为什么要记录和收集信息?绩效评估的依据；改进绩效的依据；发现绩效问题和优秀绩效的原因争议仲裁的利益保护；1、收集信息的方法观察法工作记录法他人反馈法1、收集信息中应注意的问题让员工参与有目的地收集信息抽样法收集把事实与推测区分开1、绩效评估评估依据是关键绩效指标评估的证据是绩效实施过程中收集到的 相关数据和事实1、考核的目的考核要解决什么问题是我布N先思考 的。根据现代管理思想，考核的首要目的是 对管理过程的一种控制，其核心的管理 目标是通过了解和检核员工的绩效以及 组织的绩效，并通过结果的反馈实现两 工绩效的的提升和企业管理的改善。1 其次，考核结果用于利益分配。评估的主要方法等级评定法强迫分布法排序法（就单一评估要素进行排序）1对偶比较法 关键事件法、行为锚定等级评定法等级评定法A、B、C、D、E优点：简单易操作；缺点：评定人员容易做表面工作，敷衍 了事；评定人员容易将很多人评为优秀 员工；对标准容易引起不统一。对策：请评定者做评语，用事实来说明 被评估者的绩效。强迫分布法各等级分配一定的比例；注意：在确定比例时要考虑不同部门之 间的平均水平的差异O排序法即在某个评估因素上将员工的表现从绩效好到 差进行的排序。方法是：将绩效最好的找出来排在第一位，最 坏的找出来排在最后一位，次最好的找出排在 第一位.依次类推不足：适合于人数较少的团队。另一个负面影 响是员工之间的相互攀比和竞争（采用不正当 的手段让别人排在自己后面的竞争）。好处：可以清楚地看到在每一个因素上员工的 表现情况。对偶比较法基本做法：在每一个评估因素上将每一 个员工与其他员工进行比较、优点：两两比较而非多人比较结果更可 靠。不足：仅适合于人数较少时的比较。评昌要素：工作冬率对照者 评估者张三_II关键事件法.在收集绩效信息的过程中我们可以收集 到一些关键事件。在进行绩效评估时，我们就可以对这些关键事件进行评估。但是，对关键事件的评估一定要与被评 估者的关键绩效指标联系起来。即关键 事件是与被评估者的关键绩效指标有关 的事件。行为锚定等级评定法 Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS)它是基于关键事件法的一种量化的评定方法。它主要是建立一个行为性的评定量表，对每一 个等级运用关键事件进行行为描述。步骤：1、选定绩效评估要素。2、获取关键事 件。3、将关键事件分配到评定要素中。4、由 另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新 进行审定、分配、和排序。5、对关键事件进 行评定，看分配到各等级上的关键事件是否能 代表各自的要素和等级。1、评估的实施主管人员的评估自我评估客户或下属评估部门间满意度评估1、绩效评估中常出现的问题1、对考评指标的理解误差。2、光环效应误差。3、趋中误差。4、近期误差。5、个人偏见误差。I6、压力误差。.、7、完美主义误差。8、自我比较误差。1、增进评估正确性的方法1、设计一套完美的评估系统。（评估者要经 常观察被评估者的行为表现；评估者所评估的 对象不可太多，特别是不能在一短时间内评估 许多人）2、要求评估者随时保持记录。（查看记录、定期交报告、外部顾客的满意程度）3、提供评估者训练。14、增加多方面的评估资讯来源。（上级复核）5、稽核和监督。（自我评估与主管评估有无 明显差异、实施绩效评估意见调查）1、稽核与检查1、通常由人力资源管理部门来做。2、评估结果的统计与分析，从中发现问 题。3、用问卷调查来收集资料。包括对主管 的评价，面谈的时间，效果，被评估者 对绩效管理的理解与认识、态度等。1、绩效反馈面谈一、目的、对评估结果达成一致、使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的地方 制定绩效改进计划协商下一个周期的目标与绩效标准1、面谈准备主管人员应准备的：合适的时间；适宜 的地点（座位安排）；面谈材珅；对面 谈者的准备；计划面谈程序。员工应该准备的：表明自己绩效的资料 或证据；个人发展计划；要向主管提出 的问题。、1、面谈13项原则1、建立和维护彼此之间的信任2、清楚地说明面谈的目的、3、鼓励下属说话4、认真倾听.5、避免对立和冲突，6、集中在绩效而非性格特征7、集中于未来而非过去8、优缺点并重，强调通过努力可以改善的 事项9、替被评估者考虑与设想、10寻求共识而非强制执行n、分享经验与信息，尽量少指导或命令12、该结束时立即结束13、以积极的方式结束面谈沟通技巧倾听的技巧表达的技巧非语言沟通的奥妙 其它技巧结束面谈的技巧倾听的技巧应该避免如下9方面的障碍：身体本身不 适；外界扰乱；心中有别的事情；事先 已有问题的答案；厌倦；总想着自己;与自己对照；对他人的情感倾向，有选 择性地听。*常见错误：机械重复；夸大；轻描淡写;滞后；抢先；断章取义；主观臆断；1倾听中的误差老张请赵、钱、孙、李吃饭的故事:怎么该来的没有来？哎，这不该走的倒走了。、其实，人不是在说他们嘛。1、表达的技巧1、提开放性问题：它可以表示对对方的兴趣,调动对方的主动性，排除对方的戒备心理。2、适当的做出反应；3、学会问问题。4、用“我们”来批评，用“你们”来表扬。5、第二手称赞：即用别人的话来称赞。，6、寻求员工的建议。37、善于解释给员工听。I 18、勇于承认自己的错误。1、如何与各类员工沟通1、优秀的员工：以鼓励为主、2、一直无明显进步的员工：分析原因3、绩效差的员工：分析原因4、年龄大、工龄长的员工：对过去成绩有肯定，尊重他们，关心他们 35、过分雄心勃勃的员工：适当的冷水、6、沉默内向的员工：引导7、易发火的员工：避免争执1、管理员工绩效的策略良驹型（能力与动机都高）：奖励绩效、提供发展机会蛮牛型（动机高但能力 不足）：指导、经常性绩效回馈、目标设定、训练或任务 指派以协助发展、工作 任务调查璞玉型（能力强但动机 不高）：加强交流与沟通、团队 建立与冲突解决、绩效 奖励、训练、压力管理朽木（能力与动机都不高）：W冻结薪资、降级、外部1安置就业、解雇 11、绩效评估结果的用途1、薪酬分配和调整2、职位变动3、员工培训与发展4、员工选拔绩效改进计划一制定个人发展计划个人发展计划(Individual Development Plan,IDP):指根据员工有待发展提高的 方面所制定的，在一定时期内完成的有4 关工作绩效和工作能力改进和提高的系 统。.1、要发展的项目。2、发展这些项目的 原因。3、目前的水平和期望达到的水平。4、发展这些项目的方式。5期限 11、如何处理员工的绩效问题1、及时主动与员工沟通；2、使员工正确认识自己的绩效问题）并让他 勇于承担解决问题的责任；3、帮助员工认识差距，确定分阶段提高绩效 的方法；4、尽量使用教导、培训等积极方式解决绩效 问题，并明确不能改进绩效可能受到的处罚；5、给员工施加尽可能小的压力。处理绩效问题的步骤1、沟通与识别问题2、采取帮助措施3、采取处罚措施运用强化的方法改进绩效强化方法即在员工做出某种行为之后给 予一个有利或不利于他的结果X以鼓励 或避免这种行为的再次出现的方法。,原则：1、对不同对象采用不同的措施。2、正强化比负强化的方式有效。3、分 阶段设立目标有利于达到预期。4、及时 提供反馈。1、18点重要提示1、从完成工作的结果出发来制定绩效指 标和标准2、如果要将绩效与薪酬相联系，则必须 保证绩效系统可靠3、现场指导有助于计划实施4、不到万不得已，不要直接改变绩效管 理系统、5、主管人员需要一系列技能18点重要提示6、让员工自己收集关于他们绩效的数据7、组织内部的透明、公开有助于系统的 实施8、自上而下有利于系统的实施，但也有 一定的风险，9、绩效标准不能理想化10、绩效系统与员工的职业生涯规划紧 密联系18点重要提示11、员工在该系统中应该承担积极的角 向12、绩效系统和薪酬系统同等重要13、通过引入一些以客户为中心或强调 团队精神的绩效指标来影响或改变组织 氛围 I14、上级的成果等于下级的成果总和加 上他个人的成果18点重要提示15、绩效系统的益处需要一定时间才能得到体现16、量化并不是绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标17、客户关系图示有助于我们识别工作 产出 W18、阶段性的绩效回顾和沟通十分重要为什么要对员工进行 绩效管理培训统一员工的思想：消除敏感心理；了解上级对自己的期望和评价消除怕受到不公正的评估的心理 鼓励下属的升职和加薪期望、消除绩效管理走过场，搞形式主义的思 想为什么主管人员也要进行 绩效管理培训消除展示权力，整治他人的错误思想 消除主管不敢打分的疑虑消除主管的担心、消除主管走过场、搞形式的思想