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开创智能箱包新品类项目文件、材料 ：之4 商业秘密

商业模式是用来描述企业生态系统价值创新的一种投资沟通载体。一个企业的商业模式的水平是决定其企业价值的最主要因素。

关 于 商 业 模 式

陈 廉 煥
2014-11-20

从某种意义上说，企业的商业模式决定了企业的命运。美国管理学大师德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
相关专家对创业企业案例中的数百家企业进行的统计得到了这样一组数据：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到正确的商业模式而走上绝路的却高达49%。
企业成功有两只手——品牌是有形的手，商业模式是无形的手。品牌就如同企业举起旗帜带领企业全速前进；它挥舞手臂，吸引受众追随于它。成功的企业都一定有这只手，但失败的企业一定缺少另一只手——商业模式。
商业模式决定了企业的不同命运。成功的企业肯定有成功的商业模式，不管他们对外是如何解释成功的（任何企业成功的背后都有鲜为人知的秘密，能披露出来的东西都是大众知道的东西或是学了也没有什么用的东西），但商业模式一定是其秘而不宣的、导致其成功的关键因素！

一、商业模式的概念

商业模式尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，现在已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。随着商业概念的自身提升，它变得更加复杂，包括产品/服务概念，市场概念，供应链/营销/运作概念，进而这个准确并差异化的创意（商业概念）逐渐成熟并最终演变为完善的商业模式，从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。

l 商业模式的一般定义：
为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。总之，商业模式是一个完整的系统，是一个高速运转的、有效率的，而且有别于其他企业或其他产业价值链的能持续赢利的系统。

l 最通俗的定义是：
商业模式就是描述企业如何通过运作来实现其生存与发展的“故事”。
在网络热潮时期，硅谷的许多创业者曾通过给投资者讲一个好的“故事”而获得了巨额融资。

l 用最直白的话来说：
商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。

简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

二、 商业模式包含的要素

1、 价值主张
即通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

2、 消费者目标群体
即所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。

3、 分销渠道
即用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

4、 客户关系
即同其消费者群体之间所建立的联系。

5、 价值配置
即资源和活动的配置。

6、 核心能力
即执行其商业模式所需的能力和资格。

7、 价值链
为了向客户提供产品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。

8、 成本结构
即所使用的工具和方法的货币描述。

9、 收入模型
即通过各种收入流来创造财富的途径。

三、 商业模式成功的特征

一个好的商业模式，必须回答以下三个基本问题：
l 顾客在哪里
l 能为顾客提供怎样的(独特的)价值和服务
l 如何以合理的价格为顾客提供这些价值，并从中获得企业的合理利润
这就是商业模式核心的三要素。

任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式 构成的三维立体模式。成功的商业模式具有三个特征：

1、 要能提供独特价值
有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

2、 难以模仿
企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

3、 脚踏实地
企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。

四、商业模式的流程

1、 如何获得资本（融资方案）
2、 用资本做什么（市场需求产品或服务）
3、 为谁做（市场定位）

4、 用什么做（材料、采购、物流）
5、 怎么做（生产方式）
6、 做完后通过什么方式（渠道或手段）提供给需求者（目标消费群），并获取利润的整体解决方案

五、商业模式的八大核心原则

1、客户价值最大化原则

一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。

2、持续赢利原则
判断一个商业模式是否是成功其实就只有一个标准，即：赢利，持续的赢利。因此，在设计商业模式时，能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。

3、资源整合原则
在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得 1+1>2 的效果。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

4、融资有效性原则
融资模式的打造对企业有着特殊的意义。资金是所有企业在发展中绕不过的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资金对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。
商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚至可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。

5、组织管理高效率原则
高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼光衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行：
l 首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。
l 其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统，解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。
l 最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。
只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现高效率。

6、创新原则
企业必须要使自己的商业模式有别于其他企业——具独特性、创新性；而且还不能让其他企业能够马上模仿——不易模仿性或模仿有一定门槛；同时客户的需求和潜在需求能不断满足——客户价值的挖掘、满足、实现；还要能随时变化、与时俱进——商业模式再造。

7、风险控制原则
再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险即指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。

8、合理避税原则
合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套有利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。

六、商业模式设计的六个步骤

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。在这个模式制胜的时代，该如何设计自己的商业模式呢？

1、发现、验证机会
首先，必须先明确为哪部分人服务，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。其次，要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题（寻找到创新的源泉）。再次，我们必须把客户需求分层：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。如果能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。
还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素（即价格），小康型客户最关心功能（实用价值），而富裕型客户最关心心理因素（面子）。因此，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。
如何给客户提供独到的价值呢？企业可以从四个方面考虑：
l 你强化了什么要素？即那些比现有解决方案更好的方面；
l 你弱化了什么要素？即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准；
l 你去掉了什么要素？即把那些客户用不到的功能去掉；
l 你创新了什么要素？即那些独创的方面。
有了初步的产品创新设想后，必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。同时，还必须了解客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研时最容易忽视的一点。

2、系统思考
要能用最简单的语言把自己要干的事说清楚，把客户、供应商、合作伙伴等相关
者的关系描述出来。最好的办法就是画图，把自己的想法用一张图表现出来，这就是图形化思考、沟通。之后，企业必须去整合相应的外部资源，把商业模式图上涉及的核心单元、上下游企业、各种合作伙伴、各种外围资源都考虑进来。接下来要考虑的是价值链上各个利益相关者如何受益，这是每个参与者一定会考虑的问题。

商业模式的设计有三条途径：一是借鉴国外已经成功的商业模式；二是借鉴国外的成功模式，并根据中国国情和行业特征加以改进和创新；三是自己发明一套商业模式，根据市场调研的结果及寻找到的产品创新的源泉，用全新的思维去改变目前市场上的游戏规则，甚至颠覆行业多年来形成的游戏规则。要根据自身实力与行业竞争状况，选择适合自己的商业模式设计方法。
系统思考这一环节还要求分析竞争的状况，包括对竞争对手和潜在竞争对手的分析。不与任何企业发生正面冲突，错位竞争，用有独到价值的产品去开辟新市场；同时，要想推出畅销产品，一定要把握好时机，寻找触发点——机会往往出现在经济转折点上，出现在社会急剧变化时期，在一个相对稳定的市场中很难发现好机会。

3、打动人心的产品概念
产品概念最好可以总结成一句话，即在30秒内能将产品的价值定位说清楚，让人听了以后产生共鸣、引起兴奋。
有了完整的产品创意思路，就要走出去与客户沟通创意，听取客户对创意的反馈，以便掌握客户的态度和反应。
概念测试的结果很容易指导市场人员总结提炼出产品的价值诉求。

小贴士——FAB分析法：
Ø F（ Features）是指这个产品有哪些特点，主要是产品本身固有的一些特点；
Ø A（Advantages）是说这个产品比同类产品好在哪里，有什么优点，强调与众不同之处，是一个相对的比较优势概念；
Ø B（Benefits）是说这个产品给目标客户带来了什么利益和价值，侧重于客户的“买点”和消费动机。
FAB提炼出来之后，产品的价值诉求就出来了，客户购买的理由也充分了。

不同层次的消费者在选择产品时关注的重点不同，任何产品都很难在价格、实用价值和面子三个方面同时实现突破。企业要根据目标客户群的层次，确定自己的产品在哪个方面必须超越竞争对手，这样才能给客户一个选择你的理由。

4、产品定义
产品定义阶段需要考虑完整产品的概念。完整的产品由三个层次组成：

l 最里层是核心层，主要包括性能、指标、功能、品质等，是产品发挥作用的关键因素；
l 第二层是外围层，主要是增值服务，目的是让客户更好地发挥核心产品的功效，比如售前/售后服务、电话咨询服务等；
l 第三层是外延层，主要是客户体验与感觉。最好靠外围产品和外延产品的差异化去吸引客户。
产品定义完成之后，就要把第二版的样品做出来，接下来就要进行测试，其中一个重要的测试参数就是“哇”效应，即当客户第一眼看到这个产品时，有多少人感到惊讶。
产品定义中一项重要的工作就是定价，因为定价的背后是产品的定位。定价方法可以分成优质优价、优质同价、同质低价、低质低价四种，企业应根据自己的客户层次选择合适的定价方法。产品出来后通过什么渠道走向市场，也是在产品定义阶段必须完成的一项工作，即明确从厂家到客户需要经过哪些中间环节。最好能以关系图的形式表示，让人简洁明了地看清楚各个渠道之间的关系。
为了提高销售环节的效率和成功率，给目标客户留下良好的印象，企业应先做市场，再做销售，即先设计好产品的统一说辞，明确产品的价值定位，给销售人员准备好“枪炮弹药”。统一说辞从何而来？它基于产品概念和定义阶段完成的FAB分析。

5、财务分析
有了一个好的产品，还需要作出精密的销售计划。企业要根据销售指标确定未来一年的资源分配计划，落实人、财、物三方面的资源。指标高的部门配套资源就多，反之则少，管理层运用利益驱动的办法来激励员工是一条非常有效的途径。将人、财、物这些固定成本落实，剩下的就是运营费用等可变成本。有了销售指标、固定成本和可变成本的预算，一年的财务分析就出来了，衡量企业管理水平的运营利润也就可以算出，所有的参数都可以量化。
对于风险投资者来说，在审核一个创业项目时，最关心的问题是如何实现销量倍增，也就是关注这样的产品、商业模式是否存在倍增的机制。对于那些希望得到风险投资的新项目来说，必须把产品和商业模式的倍增机制表达清楚。

6、组织保障
仅有好的产品、商业模式和财务分析还不够，企业的组织设计也要合理，这是实

现企业目标的组织保障。
对于创业项目来说，一定要说清楚发起人和核心团队成员的优势，让投资者看后感到放心。此外，企业要向投资者展示未来的组织架构是怎么设计的，最好能用一张图来描述；同时，还要把股权结构展示给投资者看。
对风险投资者来说，如何退出是优先考虑的一个问题，他们需要一种机制来得到收益，而不是作为长期的股东持有股份。

七、评价商业模式的六大指标

1、创新性
在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

2、赢利性
在这里，我们强调的是企业要在充分的市场竞争中，凭借其独到的商业模式，成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间，创造出了长期持续的、高于行业平均水平的利润。

3、客户价值挖掘
除了赢利能力，我们更要关注其背后的对客户价值的把握。对于企业，暂时的赢利或亏损都是正常的。一家具有好的商业模式的公司并不是不会亏损，而是亏损之后它有能力站起来。比如，IBM、索尼等都经历了严重的亏损，但这些公司凭着“浑厚的内功”，很快站起来了。相反，一些所谓靠赢利模式红极一时的公司，却会因为后劲不足而自毁前程。

4、风险控制

好的商业模式还能经得起风险的考验。所以，考察商业模式是全面的，抗风险能力是一项重要的指标。设计得再精巧、修筑得再伟岸的大厦都有一个必要前提，那就是其稳定性，否则大厦将倾，其他的都无从谈起。

5、后续发展力
非常关注其发展潜力。因为，好的商业模式不是靠抓住偶然的机会，“一不小心”成功。把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底，是经不起时间考验的。即使是“一招鲜、吃遍天”，也要能找到得到这样机会的核心逻辑，从而完善商业模式。

6、整体协调
一个商业模式的成功，需要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业自身状况融为一体，形成内外匹配、行之有效的模式。商业模式的创新并不是玩味商业模式。好的创新商业模式至少要满足两个必要条件：一是必须使企业的商业模式在总体上保持为一个有机的整体；二是商业模式的子模式之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

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