星巴克问题案例原文翻译.doc

1.在20世纪90年代早期是什么因素造就了星巴克的卓越成功？关于星巴克的价值主张的亮点？在这一时期，星巴克发展了什么样的品牌印象？
2.为什么星巴克的客户满意分数下降？是公司的服务下降了还是说测量满意度的方法错了？
3.2002年的星巴克和1992年的有什么不同？
4.从星巴克的盈利的角度看描述，用何来保证高顾客的满意度？对于星巴克来说高满意度有何价值？
5.星巴克是否应该花4000万去在商店劳动力上投资？这个投资的目标是什么？对于一个大品牌来说是否有可能去发展客户亲密度？

星巴克：传递顾客服务
2002年中期的一天，星巴克北美区的高级行政副总裁Christine Day坐在星巴克西雅图总部七层的会议室里，拿起她的第二杯太妃核果风味的拿铁。这种手工泡制的饮料——在太妃糖果仁口味的功夫咖啡上面盖上一层抽打的奶油和太妃糖粉——自从它当年引入市场之后已经成为Day每天下午的嗜好。
在她等待同事参加会议的时候，她回想着公司最近的业绩。当其它的零售商始终晕眩在911事件后的不景气中时，星巴克仍在享受着它连续第十一年的5％或以上的相对店铺销售增长，借用它的建立者和主席Howard Schultz的话来说就是：“我想我们已经显示了我们接近一个经受萧条考验的产品。”
然而，Day最近感觉并不乐观，部分是因为星巴克最近的市场研究发现了一些意想不到的结果。“我们一直以来都为我们的服务感到非常地骄傲，”Day说，“但是数据表明，我们在顾客满意度方面并不总是达到顾客的期望。”
考虑到这些，Day和它的同事们已经提出了一个方案，在公司的4500个店铺中每年另外投资4000万美元，这可以使每个店铺平均一周增加相当于20小时的人工。“这个想法是为了改善服务速度进而提高顾客满意度”Day说。
两天后，Day负责要向Schultz和星巴克的CEO Orin Smith提出最后的建议，关于公司是否应该推出这个方案。“这个投资相当于将近7美分每股的每股收益（earnings per share, EPS），”Day说。在准备与Schultz和Smith的会面过程中，Day请求她的一个同事帮忙好好想想这个方案的意义。Day指出“真正的问题是，我们相信顾客告诉我们的优秀顾客服务的组成吗？而且如果我们传递了这种顾客服务，我们的销售和利润会受到什么样的影响？”
公司背景
Howard Schultz将一种商品转变成一种高层次文化现象这个故事已经成为一个传奇。1971年，三个咖啡狂热者Gerald Baldwin、Gordon Bowker和Ziev Siegl在西雅图的Pike Place 市场开了一个小咖啡店。这个店专门向一个独爱咖啡者的尼基（niche）市场出售整阿拉伯咖啡豆。
1982年，Schultz加入了星巴克的市场营销队伍；稍后，他去了意大利，在那里他开始对米兰的咖啡文化着迷，特别是邻里功夫咖啡馆在意大利人每天的社会生活中所起的作用。回来之后，充满激情的Schultz说服公司在它唯一的西雅图市区商店成立了一家功夫咖啡馆。正如Schultz解释的那样，这家咖啡馆成为他远景设想的原型：
这个想法就是建立一个咖啡屋连锁店使它成为美国人的“第三空间”。当时，大多数美国人的生活中有两个场所——家庭和工作。但是，我相信人们需要另一个场所，在那里他们可以放松自己享受生活，或者就仅仅做他们自己。我想象出一个地方可以与家庭和工作分开，一个对不同的人有不同意义的地方。
几年以后，当星巴克的成立者们同意把公司卖给他时，Schultz抓住了这个机会。Schultz一接管就立即开始开设新店铺。这些店铺出售整咖啡豆和溢价杯装咖啡饮料，主要迎合那些年龄在25到44岁之间富裕的、受过良好教育的、白领主顾。到1992年，公司在西北和芝加哥有140家这样的店铺并成功地与其它小规模咖啡连锁店竞争，如Gloria Jean’s Coffee和Barnie’s Coffee & Tea。
同年，Schultz决定将公司上市。据他回忆，很多华尔街类的代表对这个想法感到怀疑：“他们曾说，‘你的意思是，你打算将一纸杯咖啡卖一美元，而且那个意大利的名字没一个美国人可以说出来？在美国没人喝咖啡的时候？而且我可以在当地咖啡店或者多纳圈（油炸圈饼）商店花50美分买一杯咖啡？你在跟我开玩笑吗？’”
无视这些怀疑，Schultz努力公开发行筹集了2500万美元。这个过程使星巴克在全国开了更多的店铺。
到2002年中期，Schultz已经无疑地将星巴克变成北美领导的咖啡专卖品牌。自从公司上市以来，销售额以复合年增长率（compound annual growth rate, GAGR）40％的速度爬升，并且净收益的复合年增长率为50％。公司现在在全球的5000多家店铺中服务于2000万名独特的顾客，并且平均每天开三家新店。（见图示1-3，公司的财务和店铺增长）
星巴克的成功中令人印象深刻的是公司几乎没花费任何广告费就取得了成功。北美地区营销主要包括购买点宣传材料和当地店铺市场营销，大大低于行业平均水平。（大多数快餐连锁的营销预算在3％-6％范围内。）
对于Schultz的角色，仍是主席和控制公司的首席全球战略家，他在2002年将日常运营交给CEO Orin Smith，一个哈佛MBA（1967），他在1990年加入公司。
星巴克的价值主张
星巴克的品牌战略可以最好的用“生活咖啡”来描述，这个短语反映了公司对致力于保持全国咖啡文化活力所给予的重要性。从零售的角度来看，这意味着创立一种围绕咖啡消费的“体验”，一种交错在人们日常生活中的体验。
这种体验品牌战略有三部分。第一个部分是咖啡本身。星巴克骄傲于自己提供的世界最高品质的咖啡，这些咖啡来源于非洲、中和南美洲及亚太地区。为了加强它严格的咖啡标准，星巴克尽可能地控制供应链——它直接与各个原产地国家的种植商合作，购买新鲜咖啡豆，监督公司各种混合和单品咖啡豆的惯例烘焙过程，控制分销到世界各地的零售店。
第二个品牌组成部分是服务，或者说是公司有时提到的“顾客亲密”。“我们的目标是每当你经过我们的门口都创造一种振奋的体验，”星巴克的北美地区零售的高级副总裁Jim Alling解释说，“我们最忠诚的顾客通常一个月来18次之多，这事就可能简单好比认可你、知道你的饮料、或者按照你喜欢的方式定制你的饮料。”
第三个品牌组成是气氛。“人们来喝咖啡，”Day解释说，“但是正是周围环境使他们愿意留下来。”基于这个原因，大多数的星巴克提供了鼓励那些闲逛的人的座位区，还在布局设计上为那些想要逗留的人营造高档和欢迎的环境。“我们的布局有普遍吸引力，”Schultz指出，“它基于人文精神、社区的感觉、以及人们聚在一起的需要。”
分销渠道
几乎所有的北美星巴克都是公司直营店，坐落在交通密集、可见度高的场所，例如零售中心、写字楼和大学校园。除了出售整咖啡豆，这些店铺还出售烹制咖啡、意大利功夫咖啡、冰的混和咖啡和优质茶。产品组合依赖于店铺的规模和位置，但是大多数店铺提供多种点心、苏打水和果汁以及与咖啡相关的器具、音乐CD、游戏和随季节而定的新奇玩意。（大约500个店铺甚至提供三明治和沙拉。）
饮料占这些店铺销售额中最大的部分（77％）；这与10年前有了一个变化，那时候店铺一半的销售额来自于销售整咖啡豆。（见图示4，产品类型的零售销售组合；见图示5，典型的菜单和价目表。）
星巴克也通过非公司经营的零售渠道销售咖啡产品；这些所谓的“专门经营”，占净收入的15％。这些收入的大约27％来自于北美地区的餐饮服务客户，即销售整咖啡豆和咖啡粉给旅馆、机场、餐馆等诸如此类。另有18％来自于国内的零售商店许可，在北美仅在没有其他方法进入想要的零售空间时才授权（例如：在机场里）。
剩余的55％的专卖店收入有很多来源，包括国际许可店铺、杂货店和仓储俱乐部（Kraft Foods在这个渠道里为星巴克做营销和分销），以及在线和邮寄销售。星巴克还与百事可乐建立了合资公司在北美分销瓶装Frappuccino，还与Dreyer’s Grand Ice Cream建立了合作关系开发并分销一条溢价冰激凌产品线。
Day对公司广泛的分销战略解释说：
我们的哲学相当直接——我们想要到达顾客工作、旅行、购物和吃饭的地方。为了做到这点，我们有时不得不建立与能分享我们的价值和对质量的承诺的第三方建立关系。这是让新顾客接触我们品牌特别有效的一种方法。在杂货店购买星巴克咖啡比第一次走进星巴克咖啡馆感觉更轻松。事实上，我们咖啡屋新顾客中的大约40％在步入我们的门槛之前都已经尝试过星巴克品牌，甚至象冰激凌这样的东西都已经成为我们重要的尝试工具。
星巴克的合作者
所有星巴克雇员都被称作“合作者”。公司全球雇用了60000名合作者，在北美大约有50000人。大多数是在星巴克零售店铺工作的小时工（称为baristas）。Alling评论说，“从第一天，Howard就明确了他的信念，即合作者满意会带来顾客满意。这个信念是Howard 骨子里的一部分，因为它已经植入到我们每一个人的身上，它也已经成为我们骨子里的一部分。
公司有一个慷慨的政策给即使是新加入的合作者健康保险和股票期权，大多数的合作者年龄在17岁到23岁之间。部分的由于这个原因，星巴克合作者满意度一直盘旋在80％到90％这个范围，很好地高于行业标准，公司最近在财富杂志上最好的工作场所名单中名列47位，对于一个有如此多小时工的公司来说很是一个成就。
此外，星巴克在行业中的雇员流动率最低——只有70％，相比之下快餐行业的平均水平为300％。这个比率在经理中甚至更低，正如Alling所说，公司一直在寻找使流动率更低的方法：“每当我们出现了一个问题店铺，我们几乎总是找出或者是一个没有经验的店铺经理或者是没有经验的合作者。经理的稳定性是关键——它不仅降低了合作者的流动，而且使店铺更好地识别常客并为他们提供个性化的服务。所以我们的目标是使这个职位成为一生的工作。”
为达此目的，公司鼓励在自己的级别上晋升。大约70％的公司店铺经理都是以前的合作者，大约60％的区域经理是以前的店铺经理。事实上，从被雇用开始，所有的高层管理者在就任公司总部的职位前都要作为合作者接受培训并通过。
传递服务
当一个合作者被北美地区的星巴克零售店铺雇用工作时，他或者她要经历两种培训。第一种集中于“硬技能”，例如学习如何使用收银机和如何混合饮品。大多数的星巴克饮品是手工的，为了保证产品质量每个饮品都有相关具体的流程。例如，做一杯功夫咖啡需要七个具体的步骤。
另一种培训集中在“软技能”上。Alling解释说：
在我们的培训手册里，我们清楚地教授合作者与顾客联系——热情地欢迎他们到店里来、建立眼神交流、微笑、如果他们是常客要努力记住他们的名字和点单。我们还鼓励合作者与顾客进行对话，使用那些不仅仅回答是或不是的问题。举例来说，“我注意到您在看菜单——您通常喜欢哪类饮料？”对于合作者来说这是一个很好的提问。
星巴克“只说是”的原则授权合作者尽可能提供最好的服务，即使是超出了公司规则。“这意味着如果顾客弄洒了杯子要求续杯，我们就会给他续杯，”Day说。“或者如果顾客没有现金要求付支票（我们规定不接受支票），那我们会给他一杯免费饮料。我们最不想做的就是赢得与顾客的争论而失去顾客。”
大多数barista流失都发生在受雇90天之内；如果超出了这个时间，barista非常有可能留在这里三年或者以上。“我们培训以自我选择过程而结束，”Alling说。确实，平衡软硬技能的能力要求一种特定类型的人，而且Alling相信挑战随着时间的推移还会增长：
回到我们大多出售咖啡豆的日子，每个走进来的顾客都是一个咖啡行家，对barista来说展开交谈非常容易。那些日子早已经过去了。今天，几乎所有顾客点的都是手工饮料。如果顾客排队延伸到门口，并且每个人大声叫着他们的咖啡，跟一个顾客对话并不是一件很容易的事情。
合作者工作的复杂性也随着时间的推移一直在增加；例如，要泡制一杯venti tazoberry and crème需要十个不同的步骤。“过去一个合作者半天就可以泡制我们提供的所有种类的饮料，”Day观察到，“现在，对于我们的产品组合，8小时工作制的话需要16天。我们的饮料组合有上百种。”
工作的复杂性还有这样的事实，几乎一半的星巴克顾客自己定制他们的饮料。据Day的看法，这就给星巴克带来了产品质量和以客户为中心之间的紧张。
一方面，我们培训barista按照我们事先制订的质量标准泡制饮料——这意味着执行barista可以掌握的流程。另一方面，如果顾客进来希望用他们自己的方式——例如，多加些香草——我们应该怎么做呢？我们最常来的顾客往往要求最多。当然，每次我们都会定制，我们就放慢了对其他每个顾客的服务，我们还给我们的barista带来很多压力，而他们已经要处理许多复杂饮料了。
对这个问题很明显的一个答案就是雇用更多的barista来分担工作压力；然而，近几年公司极其不情愿这样做，尤其是在经济下滑的情况下。在北美地区劳动力已经是公司最大开支的项目（见图示3），而且星巴克的店铺一般位于高工资的市区。取而代之，公司集中在通过去除无附加价值的任务、简化饮料制作流程、在设施设计上改进消除瓶颈来提高barista的工作效率，
此外，公司最近已经开始在它北美地区的咖啡馆安装自动咖啡机。verismo机器减少了制作一杯功夫饮料要求的步骤、减少了浪费、改善了一致性，而且得到了顾客和合作者普遍的正面回应。
度量服务表现
星巴克使用很多方法来跟踪服务表现，包括每月状况报告和自我报告一览表。公司最突出的衡量工具是一个神秘顾客项目叫做“顾客快照”。在这个项目下，每个店铺一个季度会有三个匿名神秘顾客来访。完成这些访问之后，顾客会按照四个“基本服务”标准来为店铺评分：
l 服务——收银员合作者是否口头上问候顾客？barista和收银员合作者与顾客有眼神交流吗？说谢谢了吗？
l 清洁——店铺干净吗？柜台干净吗？桌子干净吗？洗手间干净吗？
l 产品质量——点单填写准确吗？饮料的温度在合适的范围内吗？饮料是合适地呈上来吗？
l 服务速度——顾客需要等待多久？公司的目标是在三分钟内为顾客服务，从排队到拿到饮料。这个基准是基于市场研究，这个研究表明三分钟是现有星巴克顾客定义“优秀服务”的一个关键组成。
除了基本服务，店铺还就“传奇服务”被评分，“传奇服务被定义为“让顾客创造难忘体验的行为，激发顾客经常回来并告诉他的朋友。”传奇服务分数是基于秘密顾客对服务属性的观察，例如合作者发起与顾客的交谈、合作者识别顾客的姓名或饮料点单、以及合作者对服务问题有回应。
在2002年期间，公司的顾客快照分数在所有店铺都有所提高（见图示7），使Day评论道“快照并不是一个完美的度量工具，但是我们相信它确实很好的衡量了一个季度期间的趋势。为了使一个店铺在]顾客快照上做好，我们需要有一个连续适当的流程就位，能创立一套做对事情的健全模式，来正确地做事。
竞争
在美国，星巴克与很多小规模的咖啡专卖连锁店进行竞争，它们大多数是区域性集中的，每家都试图在某些方面区别于星巴克。例如，基于明尼阿波利斯的Caribou Coffee在九个州开了200多家店，以它的店铺环境进行差异化。它的战略不是提供高档的、仿欧式的氛围，而是在外观和感觉上模拟阿拉斯加小茅屋，里面有满是枝节的松木家具、壁炉和软座垫。另一个例子是基于加利福尼亚的Peet’s Coffee & Tea，它在5个州开了约70个店铺。Peet’s收入的60％多来自于销售咖啡豆，Peet’s的战略是通过提供市场上最新鲜的咖啡来建立一个超溢价品牌。它兑现承诺的一个方法就是“按订单烘焙”，也就是，在它的加利福尼亚工厂手工烘焙各式小批量咖啡，并确保它所有运出去的咖啡是24小时之内烘焙的。
星巴克还与数以千计的独立的咖啡专卖店竞争。一些独立的咖啡店提供很多食品和饮料，包括啤酒、葡萄酒和酒精饮料；其他的提供卫星电视或者可以上网的电脑。还有其它店通过为一些客户提供高度个性化的服务来进行差异化。
最后，星巴克与多纳圈和百吉饼连锁店竞争，例如Dunkin Donuts，它在38个州开了3700个店。Dunkin Donuts一半的销售来自于咖啡，近几年开始提供风味咖啡和非咖啡选择，例如Dunkaccino（一种咖啡和巧克力混合上面盖上各种各样的东西）和Vanilla Chai（一种茶、香草、蜂蜜和香料的混合）。
咖啡的世界
公司的总体目标是将星巴克建设成“世界上最受认可和尊敬的品牌”。这个野心勃勃的目标要求有一个积进的增长战略。2002年，公司成长最大的两个动力就是零售扩张和产品创新。
零售扩张
星巴克拥有美国将近三分之一的咖啡馆，比五个最大的竞争对手加起来还多。（相比而言，美国第二大的对手Diedrich Coffee经营了不到400家店铺。）然而，公司计划在2003年再开525家公司直营店和225家特许北美区店铺，Schultz认为毫无怀疑北美最终可以扩展到至少10000家店铺。象他所说的那样“公司仍然处于早期增长的时代。”
公司的乐观增长方案是基于以下一系列考虑的：
l 首先，随着几年的下滑，美国的咖啡消费在上涨。1亿900万以上的人（大约是美国人口的一半）现在每天喝咖啡，另外5200万人偶尔会喝咖啡。市场最大的增长点看起来在于特制咖啡的饮用者，据估计大约三分之一的美国咖啡消费发生在家庭之外的场所，例如办公室、餐馆和咖啡馆。（见图示6）
l 其次，在美国还有八个州没有一家星巴克公司的直营店；事实上，公司只在全国大约300个大都市中的150个大都市开展了业务。
l 再次，公司认为很多现有市场还远没有达到饱和水平。例如，在东南部每11万人只有一家店铺（相比之下，太平洋西北部每2万人有一家店）。更一般的来说，只有7个州有超过100家的星巴克店铺。
星巴克零售业务的扩张战略是在新市场开设店铺并在现有市场上按地理区域密集开店。虽然后者通常会产生显著的蚕食，但是公司认为提高商店密度带来的总的销售增长足以弥补。正如Schultz欣然承认的那样“我们每天至少自己蚕食三分之一的店铺。”
在进行新的零售选址时，公司考虑到很多标准，包括地区人口统计特征与典型星巴克饮用者概貌的匹配程度、区域的咖啡消费水平、当地市场上竞争的性质和激烈程度以及有吸引力的店面的可获得性。一旦做出对这个地址展开下一步行动的决定，公司就着力开始设计、申请许可、建设并在16周内开起一个新店铺。一个新店第一年通常会有61万美元的销售额；前三年的店铺销售额是最强劲的，接下来的收入仍然很高，与公司的平均水平持平。
星巴克的国际扩张方案也很野心勃勃。星巴克已经在英国、澳大利亚和泰国开了300多家公司直营店，此外在亚洲、欧洲、中东、非洲和拉丁美洲的很多国家开了大约900家特许店铺。（它最大的国际市场是日本，有将近400家店铺。）公司的目标是最终拥有15000家国际店铺。
产品创新
公司成长的第二大动力是产品创新。在公司内部，它被认为是公司销售增长最显著的因素之一，尤其是星巴克价格保持稳定的近几年。新产品有规律的投入市场，例如星巴克每个假期至少引入一种新热饮。
新产品开发过程通常以12到18个月为周期，在这个过程中内部研发队伍调制产品配方、召开座谈会、进行店铺实验和市场测试。除了顾客的认可，一个产品是否推出市场取决于很多因素，包括饮料适合操作的人体工效学流程的程度和饮料手工调制的速度。更重要的是，新饮料的成功取决于合作者的认可。“我们已经知道无论一个饮料有多好，如果我们的合作者对它不敢兴趣，它不会好卖”Alling说。
近几年，公司最成功的创新是1995年引入的一条咖啡和非咖啡混合的Frappuccino饮料系列，这个饮料主要是通过在非高峰时刻推进人流量来带动同一店铺的销售。这种饮料的瓶装版（由百事公司分销）已经成为一个4亿美元的特许经营；它已努力占到立即可饮用咖啡类别的90％，主要是基于它吸引了20来岁的不喝咖啡的人群。
服务创新
在非产品创新方面，2001年11月星巴克推出了店铺价值卡（stored-value card, SVC）。这种预付款、防偷盗的灵通卡被Schultz看作是“自Frappuccino以来最显著的产品创新”，这种卡可以在北美区任何一家公司直营店付帐。SVC卡早期的吸引力指数非常正面：进入市场不到一年就已经发行了600万张卡，最初的激活和续交就已经达到1亿6000万美元的销售。据调查，公司发现持卡人光顾星巴克的次数是交现金顾客的两倍，而且感受到较短的交易时间。
Day指出“我们已经发现很多卡被作为礼物送出去，很多这些礼物的接收者都是第一次听说我们的品牌。不用说这些卡使我们收集到各种顾客交易数据，这些数据我们还没有开始利用。
公司最新的服务创新是它的T-Mobile HotSpot无线上网服务，计划在2002年8月引入。这个服务在美国和欧洲的2000家星巴克店铺提供高速上网服务，一个月49.99美元起。
星巴克的市场研究：麻烦酝酿？
有意思的是，虽然星巴克被认为是世界上最有效的市场营销组织，但是它缺少一个战略营销团队。事实上，公司还没有首席营销官，而且它的营销部门职能分割为三个团队——一个市场研究团队负责收集和分析各个业务单位需要的市场数据；一个产品类别团队负责开发新产品、管理菜单和利润；还有一个市场营销团队负责开发季度促销方案。
这个组织结构迫使所有星巴克高层管理者担起市场营销相关的职责。像Day指出的那样，“市场营销在星巴克无处不在——只是不必要有一个称为“市场营销”的队伍单列。每个人都要参与到通力合作的营销努力当中。”然而，这种组织结构也意味着市场和顾客相关的趋势有时会被忽视。“在收集市场数据方面，我们很擅长度量事物，”Day说“但是在使用这些数据制定决策时我们并不是非常训练有素。”她继续说：
这确切的说是从几年前开始发生。我们发现来自市场研究的事实与我们的一些关于品牌和顾客的假设相矛盾。问题在于这个事实到处都是——没人真正看到“大图画”。结果，在我们注意到以前它发生了。
星巴克的品牌含意
团队一旦注意到，就发现了几件事情。首先，尽管星巴克势不可挡的存在和便利，但是在咖啡专卖店的顾客心目中星巴克和小一点的咖啡连锁店之间几乎不存在形象或产品差异（除了星巴克的普遍存在）；然而，在星巴克和独立咖啡专卖店之间存在显著的差异（见下面表A）。
表A：定性的品牌含意：独立咖啡专卖店vs．星巴克
独立咖啡专卖店：
l 社会的和包容的
l 多样的和知性的
l 艺术的和不落俗套的
l 不拘泥的和自由精神
l 鼓励逗留的
l 对年青的咖啡馆顾客特别有吸引力的
l 对于年长、更主流的咖啡馆顾客有点压力
星巴克：
l 无处不在——趋势
l 移动中的好咖啡
l 会面与继续前进的场所
l 以便利为导向的；去工作的路上
l 易接近的、始终如一的
更一般地来讲，市场研究队伍发现星巴克的品牌形象有些毛边。强烈认同“星巴克主要在意赚钱”这种说法的回答者的数量从2000年的53％上升到2001年的61％。而那些强烈赞同“星巴克主要在意建设更多店铺”这种说法的回答者由48％上升到55％。Day指出“很明显我们需要自问‘我们把重点放在正确的事情上了吗？我们清楚地将我们的价值和我们对顾客的价值加以沟通了吗？而不仅仅是我们的增长方案’”（见下表B）。
表B：顾客认为与星巴克品牌相联系最多的五个属性
l 以特制/美味咖啡而闻名（54％强烈同意）
l 广泛的可获得性（43％强烈同意）
l 社团的（42％强烈同意）
l 流行的（41％强烈同意）
l 在星巴克总是感觉受欢迎（39％强烈同意）
变化的顾客
市场研究团队还发现星巴克的顾客群体正在转变。比起以前的老顾客，星巴克较新的顾客趋向于更年青、教育程度稍低、收入更低的群体。此外，比起老顾客他们光顾的没有那么频繁，对星巴克的品牌也有很不同的看法（见图示8）。
此外，该团队得知星巴克的历史顾客概貌——年龄在24岁到44岁之间富裕的、受过良好教育的、白领女性——已经扩大。例如，加利福尼亚东部一般的店铺有很多西班牙的顾客。在佛罗里达，公司有些店铺主要迎合古巴－美国人。
顾客行为
关于顾客行为，市场研究队伍发现，不管是城市市场还是乡村市场、不管是新市场还是成熟的市场，顾客倾向于以同样的方式使用这些店铺。研究队伍还得知虽然公司最频繁光顾的顾客平均一个月来18次，最典型的顾客一个月只来5次（见下图A）
图A：顾客光顾频率

度量和驱动顾客满意度
最后，研究队伍发现，尽管顾客快照的分数很高，但是星巴克在顾客满意度方面并没有达到预期。满意度分数被认为是至关重要的，因为研究队伍发现了顾客满意度与顾客忠诚有直接联系的事实(见图示9的顾客满意度数据)。
虽然顾客满意度由很多不同的因素驱动（见图示10），但是Day相信顾客满意度的差距基本上归因于星巴克在关键属性上的分数与顾客期望之间的服务差距。当星巴克让顾客投票决定公司改做些什么使他们感觉更象有价值的顾客，“改善服务”——特别是服务速度——是被提及最多的（见图示11的更多信息）。
重新发现星巴克顾客
回应市场研究的结果造成了一个困难的管理挑战。最有争议的提案放在Day面前的桌子上——它涉及到以每年额外4000万美元的成本为每个店铺每周增加20小时的劳动力，以此来缓解店铺内每小时的劳动强度。毫不惊奇，这个方案有很多内部反对意见。“可以理解，我们的首席财务官担心对我们底线的潜在影响，”Day说，“每600万美元的利润贡献可以转换成每股一美分。但是我的意见是我们将劳动力看作支出转化为看作是以顾客为导向的投资，我们会看到积极的回报。”她继续说：
无论一天中什么时间，我们都需要将所有店铺的服务时间降低到3分钟的水平。如果做到这点，我们不仅可以提高顾客满意度及建立与顾客的长期关系，我们还会改善我们的顾客吞吐量。目标是每个店铺每周的销售额达到将近20000美元的水平，我想这个方案可以帮助我们实现这个目标。
两天后，Day计划对Howard Schultz和Orin Smith就公司是否应该在2002年10月开始这个4000万美元的方案给出最终建议。为了准备这个会议，Day让Alling帮助他考虑一下这个方案的含义。她沉思：
我们一直以来的经营都假定我们的顾客服务做得好，但事实是顾客已经开始不能进入我们的眼帘。这发生在像我们这样的公司很让人吃惊——毕竟，我们已经成为全球最杰出的消费者品牌之一。由于我们把重点放在建设品牌和引入新产品上，我们简单地停止了谈论顾客，我们失去了使顾客满意与发展业务之间的联系。
Alling的回答很简单：“我知道Howard和Orin都完全致力于使我们的零售顾客满意，我们的挑战是把顾客满意度与底线联系起来。我们有什么根据吗？”
图示1：星巴克的财务，1998财年到2002财年（单位：100万美元）

1998
1999
2000
2001
2002
收入

公司拥有的北美地区
1076.8
1375.0
1734.9
2086.4
2583.8
公司拥有的国际地区
（英国、泰国、澳大利亚）
25.8
48.4
88.7
143.2
209.1
总公司直营零售
1102.6
1423.4
1823.6
2229.6
2792.9
专卖运营
206.1
263.4
354.0
419.4
496.0
净收入
1308.7
1686.8
2177.6
2649.0
3288.9
销售成本
578.5
747.6
961.9
1112.8
1350.0
总利润
730.2
939.2
1215.7
1536.2
1938.9
合资企业收入
1.0
3.2
20.3
28.6
35.8
支出：

店铺运营支出
418.5
543.6
704.9
875.5
1121.1
其他运营支出
44.5
54.6
78.4
93.3
1272
折旧和分期付款支出
72.5
97.8
130.2
163.5
205.6
日常管理支出
77.6
89.7
110.2
151.4
202.1
运营支出
613.1
785.7
1023.7
1283.7
1656.0
运营利润
109.2
156.7
212.3
281.1
310.0
净收益
68.4
101.7
94.5
181.2
215.1
每月相对店铺销售额变化百分比

北美地区
5%
6%
9%
5%
7%
合并的
5%
6%
9%
5%
6%

图示2：星巴克的店铺增长

1998
1999
2000
2001
2002
北美地区总计
1755
2217
2976
3780
4574
公司直营店
1622
2038
2446
2971
3496
特许店铺
133
179
530
809
1078

国际店铺总计
131
281
525
929
1312
公司直营店
66
97
173
295
384
特许店铺
65
184
352
634
928

店铺总计
1886
2498
3501
4709
5886

图示3：北美地区公司直营店额外数据（2002财年）

平均
轮班主管和小时合作者的平均小时工资
$9.00
平均每个店铺每周的工作小时数
360
平均每周店铺销售量
$15,400
平均买单价
$3.85
每个店铺平均每天的顾客数目
570
图示4：北美地区公司直营店铺产品组合（2002财年）

占销售额百分比
零售产品组合

咖啡饮料
77%
食品
13%
整豆咖啡
6%
器具和配件
4%
图示5：北美地区公司直营店的典型菜单和价目表
（省略）
图示6：整个美国咖啡零售市场（既包括在家庭内也包括在家庭外的消费）

2002年对美国咖啡零售市场的其他估计：
l 在家里，特制咖啡估计将有32亿美元的生意，估计星巴克可以有4％的市场份额。
l 在饮食服务渠道，特制咖啡估计有50亿美元的生意，星巴克估计有5％的市场份额。
l 在杂货店，星巴克在咖啡粉大类上的市场份额估计有7.3%，在整豆咖啡大类上的市场份额估计为21.7%。
l 据估计在未来的几年，整个零售市场每年的增长不到1％，但是特制咖啡大类上的增长会很强劲，复合年增长率为9％到10％。
l 星巴克的美国业务估计每年收入增长的复合平均增长率大约为20％。

图示7：顾客快照分数（北美店铺）

图示8：星巴克的顾客保留信息
第一次光顾星巴克顾客的百分比
去年
27
1－2年前
20%
2－5年前
30%
5年以前
23%

新顾客
（去年第一次光顾）
老顾客
（5年以前第一次光顾）
女性比例
45%
49%
平均年龄
36
40
大学以上学历百分比
37%
63%
平均收入
$65,000
$81,000
每周平均消费的咖啡杯数
（既包括在家里也包括在外面）
15
19

对星巴克的态度：

高品质的品牌
34%
51%
值得信任的品牌
30%
50%
为我这样的人开的
15%
40%
值得付出更多
8%
32%
以特制咖啡闻名
44%
60%
以咖啡专家而著称
31%
45%
最美味的咖啡
20%
31%
最高品质的咖啡
26%
41%
对星巴克的总体态度
25%
44%
图示9：星巴克的顾客行为，按照满意度水平

不满意顾客
满意顾客
高度满意顾客
每月光顾星巴克的次数
3.9
4.3
7.2
每次光顾平均消费
$3.88
$4.06
$4.42
平均顾客生命（年）
1.1
4.4
8.3

图示10：创造顾客满意度的关键属性重要度排序
这样阅读：83％的星巴克顾客认为店铺清洁是创造顾客满意度最重要的（100满分时90以上）

图示11：驱动“有价值顾客”的感知的因素
星巴克怎样可以让您感觉时自己是有价值的顾客？
回答百分比
服务改善（总体）
34%
更友好、更专心的工作人员
19%
更快速高效的服务
10%
亲切的接待（记住我的名字，我的点单）
4%
更有知识的工作人员
4%
更好的服务
2%

提供更优惠的价格/激励项目（总体）
31%
光顾一定次数后的免费赠送
19%
降低价格
11%
提供促销、特价
3%

其他（总体）
21%
更优质多样的产品
9%
改善气氛
8%
社会慈善
2%
更多店铺/更便利的位置
2%

不知道/已经满意
28%