企业财务风险管控体系建立.ppt

企业财务风险管控体系建立企业财务风险管控体系建立 徐晓莉徐晓莉授课大纲授课大纲企业为何建立风险管控体系企业为何建立风险管控体系风险管控的要点风险管控的要点风险管控体系的框架风险管控体系的框架如何建立风险管控体系如何建立风险管控体系制度设计案例制度设计案例教训与启示教训与启示常言：常言：智者从别人失败经验中吸取教训，智者从别人失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，愚者则永不懂从经验中学习。愚者则永不懂从经验中学习。不确定性的来源不确定性的来源环境风险环境风险影响经营模式变动的不确定性影响经营模式变动的不确定性影响经营模式实施的不确定性影响经营模式实施的不确定性过程风险过程风险影响做出价值创造决策所需信影响做出价值创造决策所需信息的可信性与可靠性的风险息的可信性与可靠性的风险决策所需决策所需信息风险信息风险风险来源企业风险的产生和发展的企业风险的产生和发展的5大规律大规律 规律一：规律一：“木桶效应木桶效应”规律二：小细节产生大风险规律二：小细节产生大风险规律三：小规模企业容易发生风险规律三：小规模企业容易发生风险规律四：大企业最易发生致命风险规律四：大企业最易发生致命风险规律五：风险演化的四个阶段规律五：风险演化的四个阶段信用管理流程综述：信用管理链信用管理流程综述：信用管理链信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制接触接触1 1洽谈洽谈2 2签约签约3 3发货发货4 4收款收款5 5清欠清欠6 6客户筛选客户筛选1 1信用政策信用政策2 2合同保障合同保障3 3账物跟踪账物跟踪4 4普通催收普通催收5 5危机处理危机处理6 6频繁沟通实地考察信用调查信用形式信用期限信用额度担保抵押保险电话确认信函提示实地走访分析征兆保持压力适度催收诊断追讨奖惩客户信息体客户信息体系系客户信用分析体客户信用分析体系系欠款监控体欠款监控体系系欠款追收体系欠款追收体系事事 前前 控控 制制 点点事事 中中 控控 制制 点点事事 后后 控控 制制 点点企业风险产生的企业风险产生的10大根源大根源原因一：原因一：“急功近利急功近利不恰当的规模化；：不恰当的规模化；原因二：原因二：“馅饼馅饼”还是还是“陷阱陷阱”：不恰当的多元化与非：不恰当的多元化与非多元化；多元化；原因三：原因三：“双刃剑双刃剑”：不恰当的融资行为；：不恰当的融资行为；原因四：原因四：“没有整合好资源没有整合好资源”：运营模式的失误；：运营模式的失误；原因五：原因五：“在钢丝上跳舞在钢丝上跳舞”：违法和违规；：违法和违规；原因六：原因六：“傲慢的代价傲慢的代价”：企业老板的素质需要提高；：企业老板的素质需要提高；原因七：原因七：“团队的价值团队的价值”：核心团队缺乏；：核心团队缺乏；原因八：原因八：“体系的力量体系的力量”：管理体系的缺乏；：管理体系的缺乏；原因九：原因九：“逆势而为逆势而为”：政策的变化或调整；：政策的变化或调整；原因十：原因十：“关联的弊端关联的弊端”：企业经营环境的变化：企业经营环境的变化 企业面临的风险分析企业面临的风险分析风险一：资金断链风险风险一：资金断链风险企业的企业的“心肌梗塞心肌梗塞”或或“脑血脑血栓栓”风险二：回款风险风险二：回款风险-“温水煮青蛙温水煮青蛙”风险三：投资风险风险三：投资风险-“机会机会”还是还是“灾难灾难”风险四：法律风险风险四：法律风险多行不义必自毙多行不义必自毙风险五：政策风险风险五：政策风险顺势者昌，逆势者亡顺势者昌，逆势者亡风险六：核心团队流动风险风险六：核心团队流动风险企无人则止企无人则止风险七：市场风险风险七：市场风险风险八：产品质量风险风险八：产品质量风险风险九：担保风险风险九：担保风险风险十：企业主个体风险风险十：企业主个体风险创业创业/企业家阶段企业家阶段 集合阶段集合阶段正规化阶段正规化阶段合作阶段合作阶段中国的企业中国的企业企企业业规规模模企业寿命企业寿命7岁岁机制的退化激烈的竞争内部的矛盾做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死你。你。你。你。黄宏生黄宏生黄宏生黄宏生 企业风险管理框架企业风险管理框架一个基础三道防线管理层管理层CEO第第三三道防线道防线第第二二道防线道防线第一道防线第一道防线业务部门业务部门董事会董事会风险管理风险管理内部审计内部审计审计审计风险管风险管理理如何建立第一道防线如何建立第一道防线1.了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险2.识别风险类别3.对相关风险作出评估4.决定转移、避免或减低风险的策略5.计设及实施风险策略的相关内部控制企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和性风险、信贷风险、市场风场和操作风险操作风险等等等等，系统，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控化地进行分析确认、度量、管理和监控企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新第一道防线：总结第一道防线：总结第二道防线：风险管理单位防线第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批部门、投资审批部部门、投资审批部门门风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：作，它的职责包括：编制规章制度编制规章制度对各业务单位的风险进行组合管理对各业务单位的风险进行组合管理度量风险和评估风险的界限度量风险和评估风险的界限建立风险信息系统和预警系统建立风险信息系统和预警系统 、厘定关键风险指标、厘定关键风险指标负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金第三道防线：内审单位防线第三道防线：内审单位防线第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题监控企业内控和其他企业关心的问题2010年管控主题课程年管控主题课程如何建立有效的内部控制体系如何建立有效的内部控制体系企业控制制度的设计与实施企业控制制度的设计与实施有效降低成本的策略与方法有效降低成本的策略与方法财务分析与资产有效利用财务分析与资产有效利用现金流管理中的风险控制与价值创造现金流管理中的风险控制与价值创造财务工作中的财务工作中的“猫鼠游戏猫鼠游戏”企业财务检查技术企业财务检查技术 新全面预算管理实务与操作新全面预算管理实务与操作 什么是内部控制？什么是内部控制？内控系统五要素架构内控系统五要素架构监督监督控制控制活活动风险评估估控制环境控制环境信息与沟通信息与沟通信息与沟通信息与沟通信息与沟通信息与沟通控控 制制 环环 境境风风 险险 评评 估估控控 制制 活活 动动监监 控控内部控制要素内部环境内部控制要素内部环境价值观价值观员工胜任能力员工胜任能力管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格组织结构组织结构责任的分配与授权责任的分配与授权人力资源的政策人力资源的政策董事会与审计委员会董事会与审计委员会错弊及报告错弊及报告信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 风险是一种潜在的问题或损失。风险是一种潜在的问题或损失。风险评估：风险评估：确定什么地方可能出错，会有什么影确定什么地方可能出错，会有什么影 响？响？内控要素风险评估内控要素风险评估目标设立目标设立风险识别风险识别风险评估风险评估风险应对风险应对信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控为防范风险所采取的措施和行动。为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标准、控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险控制活动能够抵偿风险内控要素控制活动内控要素控制活动职责分工控制职责分工控制授权控制授权控制预算控制预算控制财产保护控制财产保护控制会计系统控制会计系统控制经济活动分析控制经济活动分析控制绩效考评控制绩效考评控制信息系统控制信息系统控制信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 为了实现控制目标，保为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制信息沟通贯穿于整个控制 内部控制内部控制的的神经系统神经系统内控要素信息与沟通内控要素信息与沟通信息控制信息控制沟通沟通信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 监督和评估内部控监督和评估内部控制系统设计合理性和运制系统设计合理性和运行有效性。行有效性。内控要素监控内控要素监控监督方式监督方式内部审计内部审计报告缺陷报告缺陷内部制度设计内部制度设计内部控制制度设计的注意要点内部控制制度设计的注意要点内部控制评价的最新进展内部控制评价的最新进展授课大纲授课大纲企业为何建立风险管控体系企业为何建立风险管控体系风险管控体系的框架风险管控体系的框架如何建立风险管控体系如何建立风险管控体系v岗位责任体系v预算编制体系v业绩跟踪体系v激励考核体系v管理体系模式管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工 公司公司部门部门个人个人实施和控制实施和控制公司战略和策略公司战略和策略公司年度目标体系公司年度目标体系部门预算部门预算部门的目标和策略部门的目标和策略部门关键业绩指标部门关键业绩指标实施和控制实施和控制岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标管理循环体系管理循环体系n目标设定目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的预算目标，确定关键业绩指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n预算编制预算编制根据预算目标各责任中心编制本中心预算和经营计划预算管理办公室审核、综合平衡形成公司年度预算报预算管理委员会审批通过n业绩跟踪业绩跟踪准确、及时地记录各级责任中心/岗位的实际绩效分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案n考核激励考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定目标设定业绩跟踪业绩跟踪 预算编制预算编制考核激励考核激励战略目标战略目标主要职责方主要职责方董事会/预算管理委员会预算管理办公室各职能部门各分公司目标确定BZ.1.1关键业绩指标更新BZ.1.2目标分解BZ.1.3编制预算BZ.1.4编制预算BZ.1.4签订工作责任书BZ.1.4根据预算及目标根据预算及目标v岗位责任体系v目标编制体系v业绩跟踪体系v管理考核体系v管理模式为什么要再造目标管理系统岗位分析关键业绩指标的确立目标分解目标分解4R管理管理编制编制业绩跟业绩跟踪踪4R管理管理考核考核工作分析工作分析提供分解的依据明确个人的目标明确个人的责任确定管理形成流程个人计划的依据工作责任书月度/季度/半年/年度跟踪指标的确定业绩改进责任人确定依据跟踪流程考核指标体系考核依据考核方法整合的企业财务效率管理模式框架整合的企业财务效率管理模式框架目标管理体系再造的工具工作分析目标管理体系再造的工具工作分析工作分析的内容工作分析的内容/步骤步骤岗位职责分析部门BSC业绩指标形成工作责任书岗位KPI指标部门职责分析产出产出部门职责描述职位说明书部门目标管理指标岗位KPI指标v岗位责任体系v目标编制体系v业绩跟踪体系v管理考核体系v企业财务管理模式 业绩跟踪的原则与方法 业绩跟踪制度设计 业绩跟踪报表体系 业绩跟踪会议制度 持续改进与目标调整管理目管理目标下达标下达管理管理编制编制管理管理考核考核管理控制管理控制38NJU-GSMSE业绩跟踪的三大组成部分业绩跟踪的三大组成部分业绩跟踪业绩跟踪报表体系报表体系周期性业绩跟踪会议周期性业绩跟踪会议业绩跟踪业绩跟踪后行动改后行动改进进 业绩跟踪由业绩跟踪报表体系、周期性业绩跟踪会议业绩跟踪由业绩跟踪报表体系、周期性业绩跟踪会议和业绩跟踪后的行动改进三部分组成和业绩跟踪后的行动改进三部分组成v岗位责任体系v目标编制体系v业绩跟踪体系v管理考核体系v企业财务管理模式管理考评的基本原理管理考评体系奖惩激励体系“If you cant measure it,you cant manage it.”若您无法衡量企若您无法衡量企业经营绩效效您便无法有效管理企您便无法有效管理企业Robert Kaplan and David NortonRobert Kaplan and David Norton Authors of“The Balanced Scorecard”Authors of“The Balanced Scorecard”衡量什么，衡量什么，你就得到什么！你就得到什么！风险收益对等原则风险收益对等原则公平公开原则公平公开原则 可控性原则可控性原则总体优化原则总体优化原则分级考评原则分级考评原则各责任主体仅对其可控的各责任主体仅对其可控的4R管理差异负责，并据以进行管理差异负责，并据以进行4R管理考核。管理考核。管理责任主体为考评主体。针对每一责任主体的责权利范围进行绩效考核和责任归属。管理责任主体为考评主体。针对每一责任主体的责权利范围进行绩效考核和责任归属。设计综合考评指标体系，避免指标选择引发的设计综合考评指标体系，避免指标选择引发的“次优化次优化”问题，必要时可进行一定范问题，必要时可进行一定范围内的集体考评。围内的集体考评。管理考评与责任目标的确定及其分解相匹配。区分不同层级、不同工作性质予以考核。管理考评与责任目标的确定及其分解相匹配。区分不同层级、不同工作性质予以考核。公司的考评制度、考评程序和考评方法等事先明确，坚持考评工作的客观公正和透明公司的考评制度、考评程序和考评方法等事先明确，坚持考评工作的客观公正和透明化。管理考核工作结束后，提交考核结果并予以公布。化。管理考核工作结束后，提交考核结果并予以公布。谢谢 谢谢