制造业绩效全方位管理课程.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,*,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,製造業績效全方位管理課程,盈富(東莞)電器製品有限公司,2003.7.5,請,思考如下問題,1.企業未來的方向是什麼?,2.達成願景的策略方向?,3.中長期發展里程碑為何?,4.達成目標的關鍵因素是什麼?,5.如何衡量達標狀況?,企業發展策略與績效管理,幾乎所有的組織都有策略願景,但是只有少數組織能夠實現策略目標,策略,清楚的,策略計劃,達成些許,策略性目標,達成多數,策略性目標,97%80%52%33%,課程大綱,績效管理基本概念,企業發展策略與績效管理,績效目標管理,績效考核制度設計,評價指標體系的確定,績效考評的綜合分析,平衡計分卡,結語,績效的概念,-,組織成員對組織的貢獻,或所具有的價值,-,例如:,完成工作的數量、質量、成本費用,以及為企業做出的其他貢獻等,工作效果,(成果表現形式),產量、質量、客戶,工作效率,(投入產出比率),時間、費用、成本,工作效益,(利益轉化程度),經濟效益,社會效益,績效的特征,-在工作過程中產生的,-行為的後果,目標完成程度,-有一定的可度量性,-體現投入與產出的對比關系,每天生產100件產品的工人和生產90件的工人,如果前者廢品率為10%,而後者廢品率為0.,數量上前者高於後者,績效卻低於後者,績效管理,-是一個持續的交流過程,-由員工和其直接主管達成協定來保證完成,協定對未來工作達成明確的目標和理解,計劃、準備,考核、診斷,關聯、應用,反饋、溝通,員工和管理人員一同討論,就員工做甚麼、做到甚麼程度、為甚麼做、何時做等問題,分析並達成共識,對,員工進行績效輔導,為員工管理提供依據,為人力資源規劃提供建議,調整預算,按,制定的標準,對員工的實際行為和工作情況進行考察,以發現已經致績效降低的原因,考核結束後,將結果告知員工,使他們對自己的績效狀況能夠進行監控,同時與員工加強雙向交流,績效管理,績效管理的好處,-晉升和薪酬管理,-管理者和員工對工作績效狀況的了解,-員工的職業發展規劃,管理者,員工,組織,績效考核是績效管理的一個環節,績效考核,績效管理判斷,計劃,秋後算帳,解決問題,成與敗,雙贏,結果,結果與過程,人力資源,管理程序,關注過去的績效,關注未來的績效,-作為晉升、解雇和調整崗位依據,-作為確定工資、獎勵依據,-作為潛能開發和教育培訓依據,-作業調整人事政策、激勵措施的依據,促進上下級的溝通,-考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考,員工考核目的,績效管理的理論,目標設定理論(,Goal Setting Theory),-,員工追求達成目標,是最侍績效表現的原動力,-目標必須是,清楚及具體,要求大,但可達到的,員工願意及接受的,績效管理的理論續,-期望理論(,Expectancy Theory),期望:員工衡量績效是否可以量度,工具:員工衡量績效可帶來的回報,滿足:員工衡量回報帶來的滿足,期望,工具,滿足,努力,績效,外在因素,個人努力,績效管理的理論續,計劃、準備,考核、診斷,關聯、應用,反饋、溝通,績效管理,期望目標 目標設定理論,企業發展策略與績效管理,企業策略管理三大功能,績效管理,企業策略管理,預算規劃/模擬預測,成本/獲利分析,企業發展策略與績效管理,績效管理的戰略地位,內部/外部評估,願景,使命與原則,目標,監督、追蹤、報告,行動計劃,績效評估,我們現在在哪里?,我們想要到哪里?,我們如何到那里?,如何評估成功程度?,達成目標?,情,境,分析,環境掃描,標竽學習,核心價值組織的獨特性,整體目標,明確可衡量的目標,策略,細節工作計劃,責任與表現,持續改善,監督進度系統,報告結果,企業發展策略與績效管理,績效管理的戰略地位續,願景與,使命,文化懷價值觀,組織,績效管理,薪酬,戰略,員工,目標,企業發展策略與績效管理,幾乎所有的組織都有策略願景,但是只有少數組織能夠實現策略目標,策略,清楚的,策略計劃,達成些許,策略性目標,達成多數,策略性目標,97%80%52%33%,企業發展策略與績效管理,績效管理是員工的工作方向,績效目標,策略任務,職務責任,企業發展策略與績效管理,績效管理是構築和強化企業文化的工具,價值,文 化,企業發展策略與績效管理,績效管理是提升管理的有效方法,提高計劃管理有效性,提高管理者的管理水平,績效管理,暴露企業問題,企業發展策略與績效管理,績效管理對公司盈利的影響,公司盈利,客戶服務,運作效率,績效管理,績效目標管理,目的,-組織所冀求的未來願景,-現在的目的,-進行某項活動的理由,目標,-在一定時間內必須完成的結果,年底前把庫存減少10%,標準,-可接受的最低表現,配額,-由上而下逐層分配的要求,績效目標管理,公司業務關鍵績效指標(,KPI),-,是公司策略目標確定的一個環節,確定,公司目標,確定,業務重點,確定關鍵,績效指標,確定策略,目標與手段,經營成功,市場領導,每個分區,銷售的客,戶滿意程度,建立完善,的營銷網絡,公司策略目標及業務重點確定的步驟,績效目標管理,如何確定關鍵績效指標(,KPI),-,基於願景及策略,明確公,司目標,確定關,鍵績效,領域,設計,關鍵績,效指標,分解,關鍵績,效指標,融合管,理系統,外部預測,內部評估,目標的期望水平,預期的業績水平,差距的原因,解決方案,調整策略,制定明確目標,績效目標管理,如何確定關鍵績效指標(,KPI),續,-基於願景及策略,明確公,司目標,確定關,鍵績效,領域,設計,關鍵績,效指標,分解,關鍵績,效指標,融合管,理系統,工業分類,關鍵績效領域,石油、煤炭,原料資源,汽車、家電,銷售能力、售後服務,集成電路、計算機,設計和技術能力,膠,卷、啤酒,銷售網絡,績效目標管理,如何確定關鍵績效指標(,KPI),續,-基於願景及策略,明確公,司目標,確定關,鍵績效,領域,設計,關鍵績,效指標,分解,關鍵績,效指標,融合管,理系統,績效領域,績效領域,績效領域,績效領域,績效領域,關鍵績效指標,績效目標管理,如何確定關鍵績效指標(,KPI),續,-基於願景及策略,明確公,司目標,確定關,鍵績效,領域,設計,關鍵績,效指標,分解,關鍵績,效指標,融合管,理系統,公司目標,KPI,崗位目標,KPI,部門目標,KPI,關鍵成果領域,KRA,工作職責,關鍵成果領域,Key Result Area(KRA),是指崗位職責說明書中所定義的主要職責,也是對,公司經營最有價值的部分,績效目標管理,如何確定關鍵績效指標(,KPI),續,-基於願景及策略,明確公,司目標,確定關,鍵績效,領域,設計,關鍵績,效指標,分解,關鍵績,效指標,融合管,理系統,有效管,理及監控,配合組織中,的其他系統,績效管理過程,績效目標管理,個人崗位說明書,職位設立的工作目標,職位在組織圖的位置,主要權限及職能(按重要性排序填寫,主要權限工作目標及績效指標,內、外部業務接觸範圍,責任範圍,工作自主程度,對成果的影響,職位資格(最低工作條件),專業知識、技術與證明,其他相關條件,組織/部門年度目標,在下季內,將加班率由目,前的6.2%減至4%以內,下一會計年度中,稅後利,益不低於6%,未完成的目標,特定問題的改善,跨部門與部門內的專案,個人發展意圖,績效目標管理,設定目標的公式,應,於(某某時間),用(某某金額的費用),來(執行某某行動),績效目標管理,關鍵績效指標(,KPI),KPI,規範性舉要:財務操作收益率,-指標定義:財務部門在財務操作上的表現狀況,-設立目的:財務部對資金有效利用創造效益的能力,-計算公式:收益率=財務操作收益率稅前利潤總額,-相關說明:財務操作收益的定義由集團財務部定義,-資料收集:財務部核算後報集團人力資源部,-資料來源:財務報表,-資料核對:總裁辦,-統計周期:每關年一次,-統計方式:資料和趨勢圖,績效目標管理,關鍵績效指標(,KPI),KPI,規範性舉要:品牌認識度,-指標定義:透過廣宣後消費者對品牌認識度,-設立目的:考核營銷部在品牌宣傳的成效,-計算公式:受訪認知人數 受訪總人數 100%,-相關說明:每季度進行一次消費者調查.委托專業調查 機構或各分子公司執行,-資料收集:各分子公司調查機構,-資料來源:調查表,-資料核對:市埸營銷部,-統計周期:每季度一次,-統計方式:資料和趨勢圖,績效目標管理,關鍵績效指標(,KPI),KPI,規範性舉要:產品開發收益率,-指標定義:時段開發產品回款金額/同期開發投入比率,-設立目的:通過產品開發效益預測考察產品開發價值,-計算公式:開發產品當年回款額 同期投入 100%,-相關說明:按產品進行統計.開發投入費用包括科研投入、人員出差、設備維修等.開發收益以產品投入市埸一年的營業利潤合計.因設計失誤所造成的退貨損失要從利潤中扣減,-資料收集:集團財務部門核算後報集團人力資源部,-資料來源:財務報表:由集團財務部門提供,-資料核對:科研中心,-統計周期:每半年一次,-統計方式:資料和趨勢圖,績效目標管理,KPI,與績效管理,-崗位,KPI,的依據來自部門的,KPI,部門的,KPI,來自上級部門的,KPI,上級部門的,KPI,來自公司的,KPI,保證每個崗位都是按照公司要求的方向努力,越近基層,崗位越難與部門,KPI,直接相關聯,但是它應該對部門,KPI,有所貢獻,-,在訂立目標及進行績效考核時,考慮崗位的任職者是否能控制該指標的結果,如果任職者不能控制,則該項指標不能作為任職者的業績衡量指標/標準,跨部門的指標是部門主管或更高層主管考核指標,沒有兩個職位的內容是完全相同的,但相同性質的不同職位可以利用相同的,KPI,或衡量指標,相同職位的兩個不同的任職者,雖共用相同的指標,但因其能力和素質水平不同,可以制定不同水平的目標,考評的概念,考評是考核和評價的總稱,績效考評的基本定義,-針對每個職工的工作,用定性和定量的方法,對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價,績效考核,事實依據,績效評價,運用考,核結果,考評的,概念,績效考評的原則,-公開的原則,減少考評工作的神秘感,績效標準和水平的制訂是通過協商來進行的,考核結果公開,考評工作制度化,-客觀性原則,用事實說話,排除主觀,按標準進行考核,避免人與人之間的比較,破壞團結精神,重視反饋的原則,在績效考評之後,進行面談的討論,把結果反饋給被考核者,同時聽取被考核者的意見及自我評價情況,存在問題不要緊,應給予修改,達到互相信賴的關系,考評的概念,績效考評的原則續,可行性原則,潛在的問題分析,預測可能發生的問題、困難和障礙,準備應變措施,避免鞭打快牛原則,給成績好的成員予其所不願意接受的回報,以工作為重點的考評原則,針對工作,不可將與工作無關的因素帶入考評工作,重視時效性原則,績效考評是考核期內所的所有成果,不是將本考核期之前的行為強於當期的考評結果中,不能取代近期的業績或突出的過案來代整個考核期的績效,實用性原則,考評的方法是否有助於組織目標的實現,績效考核制度設計,分類的考核,同類的人員,由於層次不同,考核的方法和要求應有差異,員工表現好與不好,需相對於所負責的職位工作及職位等級來決定,分類的方法,依據工作性質進行,管理、營銷、技術、專業等,依據層次,高層、中層、基層等,-分類、分層要根據實際需要和企業規模而定,績效考核制度設計,分類、分層的考核制度,分類、分層,考核內容,考核方式,考核周期,高層管理人員,基於策略目標實施的指標考核,述職,考核,一年或半年,中、基層管理人員,基於指標落實的工作目標完成考核,述職,考核或考核表,季度,業務人員,基於工作計劃完成的工作職責考核,考核表,季度,操作人員,基於績效原則的計量考核,考核表,月度,績效考核制度設計,績效考核過程模式,績效考核,基礎工作,工作要項,績效標準,績效考核過程,搜集資料,建立指標,評價過程,在職輔導,日常輔導,績效改進輔導,面談,面談的準備,面談過程,制訂改進計劃,績效考核制度設計,績效考核的基礎工作,制定工作要項,根據各職位的工作要求(包括工作內容及職責),列出,有代表性的項目,如組織尚未建立工作說明系統,則需要主管和下屬共同討論,職位:,秘書,工作內容及職責,速記口述文件,撰寫日常文件,打電話及接電話,按排會議,整理檔案,工作要項,口述聽寫,打字,檔案,績效考核制度設計,績效考核的基礎工作,確定績效標準,標準是工作要達到的程度,將要項和標準相結合才能解釋工作的要求,績效標準的特征,針對工作確定的,可以達到的,為人所知,執行者和主管協商而定的,盡可能具體明確,可以進行衡量,有時間限制,要紀錄在案,可以改變,職位:秘書,工作要項及標準,口述聽寫,依據口述,寫下正確記錄,打字,不得看出塗擦痕跡,無字詞及語法錯誤,檔案,分類保存檔案,依據目錄可,在指定時間找出,保密檔案需主管批準才發出,績效考核制度設計,績效考核的基礎工作,SMART,原則,具體(,Specific),要切中特定的工作指標,不能籠統,可度量(,Measurable),數量化或者行為化,驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的,可實現(,Attainable),在付出努力的情況下可以實現,避免過高或過低的目標,現實性(,Realistic),績效指標是實現的,可以證明和觀察,有時限(,Time bound),-,注重完成績效指標的特定期限,績效考核制度設計,績效考核過程:搜集資料,使考核過程有事實依據,工作表現的紀錄,如生產數量、質量、工作質量,是否按時完工,安全情況,預算成本與實際成本比較,顧額或同事抱怨次數等,經由其他與受考者有來往的人,包括主管、同事和該人員服務物件等,-關鍵時間的紀錄,對職工作表現特別優劣或惡劣事件的紀錄,對收集的資料應慎加選取,保持客觀性,盡量避免引進和標準無關的資訊,減少對考核工作的干擾,績效考核制度設計,績效考核過程,設計考核的指標體系,建立評價指標體系和相應的權重體系,正確反映工作的要求以及各項工作的相對重要性,業績的綜合評價,把收集的有關資料,通過指標體系加以綜合的分析,得到綜合評價的結果,進一步尋找實際成果和標準的差距,和被考核者作進一步的討論,即面談,績效考核制度設計,考核面談,面談是績效考核結果的反饋手段,主管將考核結果和下屬進行討論,討論過程中,需正確掌握談話技巧,績效考核制度設計,考核面談:考核面談的準備,明確面談需達到的目的,誘導對方達到一致看去,而不是尋找訓斥的機會認識下屬在工作中的優缺點,擬定缺點的改進計劃,確定下期考核的工作要項和績效標準,下屬的準備,收集本考核期間與績效有關的資料,做好自我評估工作,績效考核制度設計,考核面談:面談過程,主管誘導下屬講出對自身的看法,不可采取訓斥的做法,應該以雙方平等討論的形式,使得最終達到績效評估的一致看法,進而提出新的業績水平計劃,注 意,考核面談的目的在於討論工作績效,而不是人的問題.注意未來要做的事,而不是已做的事,績效考核制度設計,考核面談:制訂績效改進計劃,在面談取得對業績統一的看法後,雙方就工作的弱項或升遷等人事調整進行討論,提出相應的措施,即改進計劃,改進計劃是指採取一系列具體行動來改進下屬的工作,包括做甚麼、誰來做和何時做等,改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性 的特征,績效考核制度設計,考核面談:經理如何作準備,決定最佳的時間、埸所、資料、計劃開埸、談話以及結束的方式,並保證談話過程不受干擾,回顧績效標準和期望,留心職位說明書、績效評估表有無脫節之處,收集相關資料,最主要的資訊來源應是平日的績效觀察、績效跟蹤記錄;,其他人的評價,只有工作中的評價才可以作為有價值的其他人評價,評價中可以利用是他們評價所依據的事實,而不是他們的評價本身,在面談前,對下屬的績效做出自己的評估,就績效成績的等級做出評判,準備面談提綱,如準備工作不充分,容易出現不滿、爭吵,績效考核制度設計,考核面談:面談策略的選擇,貢獻型(好的工作業績+好的工作態度),在了解公司的激勵政策的前提下予以獎勵,提出更高的目標和要求,衝鋒型(好的工作業績+差的工作態度),通過良好的溝通建立信任,了解原因,改善其工作態度,通過日常工作中的輔導改善工作態度,不要將問題留下到一次績效面談,安份型(差的工作業績+好的工作態度),以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點,嚴格按照績效考核辦法予以考核,不能因為態度好代替工作業績,不好,更不能用工作態度掩蓋工作業績,墮落型(差的工作業績+差的工作態度),重申工作目標,澄清下屬對工作成果的看法,績效考核制度設計,考核面對:面談策略的選擇續,對考核優秀的下級,繼續鼓勵下級上進心,為其參謀規劃,不必對下級許願誘惑,對考核差的下級,幫助具體分析差距,診斷出原因,幫助制定改進措施,切忌不問青紅皂白、與師問罪,對連續績差、未顯進步的下級,開誠佈公,讓他意識到自己的不足,提示他是否不適合現時職位,需要轉換崗位,績效考核制度設計,考核面談:面談策略的選擇續,對老資格的下級,特別地尊重,不使自尊心受到傷害,充分肯定他過去的貢獻,表示理解其未來出路或退休的焦慮,耐心並關心下級,並為他出些主意,對雄心勃勃的下級,不要潑涼水、打擊他的上進積极性,耐心開導,闡明企業獎懲政策,用事實說明願望與實現的差距,激勵其努力,說明水到渠道的道理,績效考核制度設計,考核面談;面談技巧,陳述面談目的嚴肅,告知下屬評估結果,簡明、扼要、準確、直接、清晰,不模棱兩可,不要過多地解釋和說明,要給下屬開口說話的機會,利用事先設定的目標和績效標準評價,商討下屬不同意的方面,要指出進步又要指出不足,避免使用极端化的字眼,如總是、從來、完全、太差、絕不等,通過問題解決方式建立未來績效目標,採用上司與下屬共同討論的模式,讓下屬高度參與,要使用建議性的語句,你說說看等,主動傾聽下屬的意見,績效考核制度設計,考核面談:面談技巧續,注意非語言的溝通,面談空間不宜過大,上司與下扈距離不宜過遠,上司身體姿勢的選擇是下屬平時所見到的自然狀態,上司不應長時間凝視下屬的眼睛,也不應目光遊移不定,這些都會給下屬造成心理上的負擔,比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區域作為注視範圍,績效考核制度設計,在職輔導,日常輔導,在日常工績效考核制度設計作過程中,如有需要便加以輔導,主要是上下級間的溝通過程,績效改進輔導,制訂詳細的績效改進計劃書,實施計劃過程,主管採取積極的態度加以輔導,比如解釋計劃的重要性,在約定期限之前提醒部下按計劃進行訓練,保持面變過程所建立起來的信賴關係,績效考核制度設計,360度反饋評價,基於經理、客戶、合作者、供應商等資訊資源的收集資訊、提供反饋並評估績效的方法,優點,資訊渠道多,易於發現工作中的優點和缺點,資訊收集的角度廣,有利於評價的公正性,易,於獲得正確的資訊,缺點,成本高,費時費力主管,主管,主管,主管,主管,績效考核制度設計,360度反饋評價法續,上級考核,直接上級考核,缺點:日常接觸頻繁,會加入個人感情,間接上級考核,同事評議,須保證同事關系的融洽,用於專業性組織(研發部門)和中層職員,自我鑑定,不客觀,會出現自誇現象,下級對上級評議,下級怕被記恨、故光說好話,或缺點一語帶過,上級怕失去威信,工作中充當好人,可用無記名評價表或問卷,績效考核制度設計,360度反饋評價法續,外部的意見和評議,由外協單位、供應商、中間商、消費者(或傳媒),對有業務關系的職工進行評價,外聘績效專家或顧問,一般較為公允,避開人際矛盾,結論較為客觀,成本較高,且對某些職位工作不內行,現埸考核或測評,召開考核會對有關人員進行現埸答辯和考核,通過相對正式的人事測評程式和方法對人侯選人考核,績效考核制度設計,360度反饋評價法續,產生結果可測量姓,高,低,明確,不明確,行為或結果,結果,行為,360度,過程的明確度,績效考核制度設計,員工考核辦法,查詢記錄,對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤等整理統計,定期考核,每周、月、季度、年度的定期考核,作為基礎積累考核資料,面書報告,部門、個人總結報告或其他專案報告,考核表,單項考核或綜合性的表單(多項式選擇、評語、標度或評分標準),重大事件法,為每一員工建立日記、記錄重要的、好的和壞的工作事件,比較排序法,對考核物件兩兩相互比較，將員工從優到劣排隊,績效考核制度設計,印象評判技術,考核者依據自己的價值標準或對有關考核標準的理解,依據自己對被考核人平時的印象,作出有關評判,印象考核技術的具體形式,空意念形象評判,回憶形象評判,第一印象評判,印象歸因評判,印象類比評判,最後印象評判,總體印象評判,閉目浮現評判,績效考核制度設計,印象評判技術續,回憶形象評判,要求考核員進行考核前,盡一切努力加快起與被考核,人有關的特征資訊,以建構出一個較為清晰的被考核,人的意象,並依據有關主判標準進行評判,需要考核員在記憶資訊有一定的技能技巧,第一印象評判,依據對被考核人獲得的第一印象感覺作出有關的人,考核,這种憑第一印象感覺作出評判的結果有時是相當準確的,尤其,對一些經驗豐富的考核員,這种技術應用的前提不但要求考核員對被考核人有足夠的感,性認識,而且要求具有一定的考核實踐經驗,績效考核制度設計,印象評判技術續,閉目浮現評判,在考核時,排除眼前資訊干擾,閉上眼睛自然而浮現要,被考核人的形象,依據有關價值標準作出評判的話動,要求考核者對被考核人,有較為長期的接觸與了解,或,有過專門的觀察與了解,腦海中留下了在量的有關被,考核人的形象特征資訊,否則效果不好,排空意念形象評判,考核員排空頭腦的一切雜念與無關資訊,保持大腦當,前的尋求被考核人的單一性,提高被考核有關特點及,其資訊在印象中的清晰度,要求考核員對被考核人有足夠的資訊積累,績效考核制度設計,印象評判技術續,印象歸因評判,考核員把自己所要考核的被考核人歸結為自己原先熟悉的某個,類別,然後再作出評判的活動,印象類比評判,考核員把自己原先熟悉的幾個特模的形象特征演繹作為考,核眼前有關被考核人的標準,然後以此為依據進行考核的活動,最後印象評判,考核員工要以最後所形成的有關被考核人的形象特征,作出考,核的活動,一般來說第一印象比較深刻,而最後印象或最新印象比較清晰,因而據此而作出的評判都是可能的,績效考核制度設計,印象評判技術續,總體印象評判,考核員依據自己被考核人所形成的總體印象和有關,評判標準而進行的考核活動,總體印象是一种長期累積資訊與認識的過程,具有全,面性、整體性的特點,要求考核者要對被考核人有一個長期與全面的了解,與接觸,績效考核制度設計,考核結果的反饋,為避免引起被評人反感、抑制,應注意,不要責怪和追究被考核人的責任和過錯,不要帶有威脅性,教訓下級,不作泛泛而談,多援引資料,用事實說話,對事不對人,保持雙向溝通,不能上級單方面說了算,創造輕鬆、融洽的談話氣氛,績效考核制度設計,績效管理模型,組織/部門,當年目標,員工崗,位職責,上,年度員,工考評資訊,組織下年度,業務目標,員工下年度,發展計劃,員工日常工作表現記錄,員工當年目,標達成狀況,內外部客戶,反饋資訊,組織/部門,當年目標,中期績,效考評,工作,指導,人事決策:薪資福利,業績獎懲、升遷/輸,調職業發展、培訓,下,年度績效再規劃,員工當年度,績效規劃,持續的員工績效跟蹤,員工當年度,績效考評,評價指標體系的確定,權重體系,-權重,指標在整體評價中的相對重要程度,權重體系是相對指標體系來確立的,首先必須有指標體系,才有相應的權重體系,指標權重的選擇,也是對評價指標進行排序的過程,評價指標體系的確定,績效考核的權重,工作量化度,考核項目,權重,80%-90%,工作目標,工作表現,70%,30%,50%-60%,工作目標,工作表現,50%,50%,20%-300%,工作目標,工作表現,30%,70%,評價指標體系的確定,權重確定的原則,系統優化原則,合理分配指標的權重,不能平均分配,不能片面強調某個指標、單個指標的最優化,而忽略其他方面的發展,評價者的主觀意圖與客觀情況相結合的原則,評價指標權重反映了評價者和組織對員工工作的引導意圖和價值觀念,現實情況往往與人們的主觀意願不完全一致,比如:,歷史的指標和現實的指標,社會公認的和企業的特殊性,同行業、同工种間的平衡,必須同時考慮現實情況,把引導意圖與現實情況相結合起來,評價指標體系的確定,權重確定的原則續,民主與集中相結合的原則,不同的人對同一件事有各自的看法,其中有合理的成分,也有受個人價值觀、能力和態度造成的偏見,需要實行群體決策的原則,集中相關人員的意見互相補充,形成統一的方案,考慮問題比較全面,使權重分配比較合理,防止個別人認識和,處理問題的片面性,經過討論、協商、考察各种具體情況而確定的方案,具有很,強的說服力,預先消除了許多不必要的糾紛,是一种參與管理的方式,在方案討論的過程中,各方都提出了,自己的意見,而且對評價目的和系統都有進一步的體會和了解,評價指標體系的確定,權重確定方法,專家直觀判定法,決策者根據經驗和對各項評價指標重要程度的認識,或者從引導意圖出發,對各項評價指標的權重進行分配,決策者可召集一些人來討論,聽取大家的意見,然後作出,決定,基本上是個人經驗決策,往往帶有片面性,對於比較簡單的來績評價工作,這個辦法花費的時間和,精力比較少,容易被接受,要,召集利益衝突的各方進行充分討論,平衡各种不同的意見,避免專斷的行為,評價指標體系的確定,常見權重體系,標度劃分,考核標度,是考核人在考核標誌上表現不同狀態與差異的,類型劃分,習慣劃分法,依據考核人們的心里習慣而劃定標度的一种方法,常見的等級一般是3至9級,等級過少,例如考核者容易操作區分,但物件差異區分不明顯且評判結果相對集中,等級過多,可以展示不同物件的差異,評判結果相對分散,但考核者不便把握與操作,心里學研究表明,超過9個級別,考核者往往就難以把握與平衡了,一般來說3、4、5三個等級標度較為合適,評價指標體系的確定,常見權重體系續,標度劃分續,兩級劃分法,根據考核物件在每個考核標誌上正反兩种极端,的表征,把每個指標度劃分為2至3個等級,這种劃分法便於操作,但中間狀態不好評判,因,此又有人在兩級劃分基礎上增設中間一檔,成,為三級標度,績效考評的綜合分析,橫向比較,是以指標、員工、部門或類別為變化量對同一個考評期進行比較分析,對同一指標、員工、部門或類別的各指標進行比較,可以分析其各項工作執行情況的均衡狀況,對不同指標、員工、部門或類別之間的比較,目的是分析任務完成對組織貢獻的優劣順序,在比較過程中,可以發現評價過程造成的各种誤差,以利於及時調整,提高以後的評價工作質量,縱向比較,單項評價的平均水平與前一年度比較,當年的單項評價指標平均值,與上一年度的統一評價指標比較,觀察其變化情況,可以進行全部比較,也可以任選某些指標進行比較,這種比較,必須是在計算方法、當量值不變的條件下進行,否則,需要進行調整,各組評價指標總體平均水平比較,某一年度或歷年的變化趨勢分析,這種縱向比較,除了各年度的計算方法、當量值保持不變以外,還需要兩個條件,權重體系保持不變,單項指標相對得分的對照量不變,績效考評的綜合分析,績效考評的綜合分析,主觀偏差,工作實績的評估,實際工作實績,差 距,績效考評的綜合分析,偏差种類,以偏蓋全,評估人員被考核人的某种偏見,部屬在某項工作上表現杰出,就在鞭他的工作或行為評估上,給,與較高的評分,防止這种誤並,應嚴格按照評估標準進行評估,感情效應誤差,隨著對被考核人的感情好壞對其工作實績評估偏差高或偏低,過寬偏誤,主管不了解外在環境對員工績效表現的限制,或是他自己的績,效評估結果偏低而產生自卑感,績效考評的綜合分析,偏差种類續,趨中傾向,不正確地將員工評價為接近平均或中等水平,制度要求評價者對過高或過低的評價寫出書面鑒定,通過只給平均水平的評價避免可能發生的爭議或批評,-,印象偏誤,人們對近期發生的事情的印象比較深刻,而對遠期發生的事情印象比較淡薄,績效評估的期間過長,或沒有做經常性的觀察與記錄,就可能根據對部屬最早的印象,或是他們最近的表現來評估,對比效果,績效評估的標準不很清楚,或是採用相對比較評等法,當部屬部門表現很杰出時,表現普通者就容易被評為很差,績效考評的綜合分析,偏差种類續,暗示效應誤差,在領導者或權威人士的暗示下,容易接受他們的看法,而改變自己原來的看法,陳腐的舊傳統觀念對工作實績評估的影響,如論資排輩、講私人關系、平均主義、嫉能妒才等,績效考評的綜合分析,偏差產生的原因,評估項目設立不當,評估的目的和意義不明確,評估人未進行培訓,考評者能力、水平、經驗的差異而產生的偏差,考評方法本身產生的偏差,資訊收集的渠道及可靠度差異產生的偏差,績效考評的綜合分析,如何確保考評的質量,-,嚴格挑選和培訓評估人員,要挑選政策性強、堅持原則、辦事公道的人來擔任評估工作,要對評估人進行有關評估政策、原則和紀律的教育,要對評估人進行有關評估標準、評估程式和評估方法的訓練,制定詳細的評價標準和高透明度的評價辦法,通過不同的考評者(上級主管、同事、下屬和顧客等)從不同的,角度來考評,全方位、準確地考評員工的工作業績,加強考評者的責任意識,檢查每一個考評小組成員的考評工作,讓他們明白自己運用考評尺度是否恰當,結果是否可靠,以及其,他人員又是如何進行考評,績效考評的綜合分析,如何確保考評的質量續,防止舞弊行為,幫助或傷害某一位員工的私人目的,團隊成員可能會串通起來彼比給對方做出較高的評價,採用統計程式,運用加權平均或其他定量分析方法,綜合處理所有評價,識別得化偏見,查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛,績效考評的綜合分析,偏差調整,考評者寬和嚴的調整,在兩個考評集團內,只取最上面的中間的、最下面的水平進行對比分析,做出調整,部門間的調整,生產性和技術性之工作性質不同,考評結果都有很大的差別,不同部門的職務復雜程度不同,人員素質不同,經常形成等級上的差異,必須進行部門間的調整,部門從事的是同一种職務,但由於地域差別,引起工作的條件和難易程度卻有所不同,對企業的貢獻程度就不一樣,績效考評的綜合分析,綜合分析是對人員業績情況的定論,利用這种文字性或數字性的結果挖掘更深層次的含義,提出有價值的綜合性意見,全面綜合分析的要求,分析者,無論是各部門主管、人事部門人員，還是評價專家都必須具備豐富的經驗和對實際情況的深刻了解,綜合分析的意見,應該超出評價結果,提出對人事管理,乃至整個管理工作有價值的建議,必須是現實可行的,在運用過程由直接的借鑒意義,整合正負面效果,使效益最佳,從總體上看,評價指標既有正面的,也有負面的,評價結果就同時顯示出成果中好的一面和不足的一面,績效考評的綜合分析,綜合分析的內容,綜合分析所有人員的各項指標,從總體上把握企業的實際狀況和目標的達成程度,再參照同行業的平均水平和最高水準,做出企業的戰略決策,綜合分析各類人員的業績和地位,對企業中各种不同類型的人員進行評價,認識各類人員業績的特點及優劣勢,結合其所處的地位,進行分類指導,進行環境分析,通過縱向比較分析,包括企業、部門及個人的業績,尋找它們隨時間變化的趨勢,分析各种外部環境因素或企業內部的條件對業績的影響,從而改善各項工作的環境,進行人職相宜人事調配,由各級主管人員針對部門的工作的強項和弱項,給與具體的指導,或者進行相應的人事變動,充分開發和利用企業中的人才資源,績效考評的綜合分析,管理員工績效的策略,獎勵績效,提供發展機會,指導,經常性績效回饋,目標設定,訓練,工作調查,給予誠實直接的回饋,提供諮詢,建立團隊,獎勵績效,訓練,壓力管理,直接先知績效問題,凍結薪資,降級,外部安置就業,解雇,機 動,高,低,低,高,能 力,平衡計分卡,平衡計分卡,The Balanced,Scoreard,由,Robert Kaplan,與,David Norton,提出,一項與公司策略相結合,協助企業將組織策略加以落實的管理制度,是企業在策略訂定後該如何執行的一個方向,透過可以衡量的指標,來引導策略的執行,顧及以下問題,公司的競爭優勢,滿足客戶需求,鼓勵員工學習與創新,注重企業長期需要,告知經理人下期要如何改善,平衡計分卡,平衡計分卡設計之概念,尋求企業財務與非財務間,短期與長期目標間及企業內部與外部績效間之平衡狀態,在復雜的企業經營環境中,欲了解組織的實際營運狀況,需隨時將營運狀況加饋給組織之間相關人員,使企業做必要的營運調整,以期確保能達成組織設定之既定目標,設計,綜合流程,聚焦,願景,執行/上線,持續改進,覺醒,細部設計,建構,系統執行,品質確保,策略校準,策略校準,流程再造,平衡計分卡,企業引進平衡計分卡的目的,用來建立對策略的共識與焦點,向整個組織傳送,平衡計分卡由一個衡量系統轉變成為一個管理體系時,它的力量才會顯現出來,可以應用在以下許多方面,澄清策略並建立對策略的共識,將策略傳達至組織的第一個角落,使部門和個人的目標與策略配合一致,讓策略目標與長期的指標、年度預算連結,判別和校準策略的行動計劃,進行定期和系統化的策略檢討,取得回饋以便學習和改進,平衡計分卡,平衡計分卡的四大績效構面,客戶是如何看待我們公司?(客戶觀點:客戶滿意),我們必須在哪些領域中有杰出專長?(內部觀點:核心流程),我們未來能夠維持優勢嗎?(長期觀點:成長學習與創新),我們的財務營運表現如何?(投資者觀點:財務數位),財務,要在財務方面取得成功,我們應向股東們展示甚麼?,學習與成長,要實現理想,我們將如何保持改變和提高能力?,內部經營過程,要股東和客戶滿意,哪些業務過程我們應有所長?,客戶,要實現我們的理想,我們應向客戶展示甚麼?,戰略與設想,平衡計分卡,戰略性的平衡計分卡管理,對,憧憬和戰略闡明和實施,闡明憧憬,達成共識,制訂計劃和確定目標,確定目標,資源分配,戰略倡議的銜接,建立里程碑,戰略學習和反饋,制訂共同理想,提供戰略反饋,幫助進行具有戰略意義,的反饋和學習,傳播和聯繫,宣傳和教育,確定目標,把獎懲與業績聯繫,平衡計分卡,平衡計分卡,平衡計分卡的五大原則,平衡,策略,計分卡,高層領導帶動變革,由高層的全力支持帶動組織全員參與,進行組織變革,落實執行策略,轉化策略為行動,將組織擬定之策略,依,據各構面之策略目標,訂定衡量方式、指標,行動方案,建立持續改善,將預算連結至策略,並由策略管,理機制與資訊之傳遞與回饋,分,析策略效績效執行成果,作為,組織學習與持續改善之依據,整合資源創造績效,依據策略主題與策,略目標界單位服務,協定,以創造績效,落實策略全員參與,用策略地圖及平衡計分卡,作為對所有成員溝通與教,育組織策略的工具,並將績,效連結至各單位或個人上,平衡計分卡,平衡計分卡導入架構,保留了衡量過去績效的財務量度,引進驅動未來財務績效的驅動因素,這些圍繞著顧客企業內部流程、學習與成長構面的績效驅動因素,形成特定的目標與量度,財務,顧客,企業流程,學習成長,指標,策略目標,財務策略,願景,平衡計分卡,平衡計分卡導入架構,平衡計分卡制度,策略,策略回饋與學習,SWOT,分析,目標市場,策略定位,發展目標及策略,澄清願景,平衡計分卡,財務構面,顧客構面,企業內部流程構面,學習與成長構面,溝通與連結,績效評價標準,規劃與設定指標,策略性主題,策略性目標,具體行動計劃,績效評估指標,平衡計分卡,如何以平衡計分卡落實企業競爭策略?,-績平衡計分卡效管理與策略目標由下而上連結,企業未來方向?,達成願景的策略方向?,中長期里程碑為何?,達成目標之關鍵因素為何?,如何衡量達成狀況?,關鍵績效指標,成功關鍵流程,中,長期目標,策略方向,願景,平衡計分卡,導入平衡計分卡之常見問題與注意事項,導入平衡計分卡需要下列的條件:,高層完全的認同與百分百的支持,關系整個公司的策略與經營方向,推行需要最少三至六個月,對於高層的教育是非常重要的,高層認同的程度是決定成敗最重的關鍵成功因素,明確的策略,當公司策略愈清楚,愈明確,成功機率愈高,可以直達高層的專案負責人,推行過程難免有波折或需要修正,通暢的管道可以提高成功率,無障礙的溝通,上下的資訊傳遞,確保人人皆知,合宜的激勵,推行前大力宣導推行平衡計分卡帶來的利益,給與員工相對的獎勵,合宜的表揚或是獎勵,平衡計分卡,導入