如何进行年度工资调整.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何进行年度工资调整,目 录,一、如何进行薪酬调查,二、如何进行工资调整,薪酬调查的目的,1,、了解市场薪酬状况,2,、保持企业竞争位置,薪酬水平在人才市场上是一个标杆,3,、制定薪酬政策参考,4,、确定人工成本标准,5,、确定职位起薪基点,6,、劳资双方沟通依据,沟通的共同标准：市场薪酬水平,薪酬调查的过程,选择调查对象,争取对象,合作,现场调查报告,确定代表职位,设计调查表格,收集调查资料,审查调查资料,统计分析资料,薪酬调查,过程,制造业、高新技术企业、服务业,薪酬调查的步骤和内容,1,、选择调查对象本行业中同类型的其它公司（竞争对手）,其它行业中有相似工作的公司（财务、人事、信息管理岗位）,雇佣同类员工人数较多的公司（制造业中,6070,操作工人，百货公司,6070,服务员）,工资和信誉均比较接近的公司（跨行业但在本行业中名列前矛）,在同一劳动力市场雇佣员工的公司（开发区企业中的工人）,薪酬调查的步骤和内容,2,、争取调查对象公司的合作,联络合作的一般原则：,本地区、本行业企业共同责任是维持本地区工资水平,（,1,）高层出面接洽：双方公司表示通过薪酬调查了解市场工资水平,（,2,）明确调查目的：不是为了了解商业机密，而是达到共同维持劳动力市场价格平衡的目的,（,3,）资料严格保密：公司信誉问题,（,4,）分享调查成果：合作公司希望分享成果,薪酬调查的步骤和内容,3,、确定具有代表性的职位,选择有代表系性职位的原则：,（,1,）职位可明确区分：不可明确区分如助理、秘书、高级秘书,（,2,）等级界限较明显：,不明显：销售代表（代表一个产品、一个地区、全中国）,明显：制造业中的操作工、班组长、经理、总监、总经理,（,3,）职位数量相对较多,（,4,）岗位稳定性较强：岗位随企业发展变化不大（制造经理、财务经理、人事经理、开发经理、销售经理）,薪酬调查的步骤和内容,4,、设计调查内容,（,1,）有关公司的基础资料,虽不直接影响调查数据，但作为基础信息资料要了解,营业规模：销售收入来衡量,经营地址：北京、上海等大城市或东北、西北地区（生活费用不同，调查结果不同）,经营行业：制造业、高科技企业、服务业（行业不同薪酬水平不同）,企业性质：外资、国有、民营,员工人数：,100,人以内、,1001000,人、万人以上的大公司,公司名称,薪酬调查的步骤和内容,4,、设计调查内容,（,2,）有关收入的资料,基薪,津贴,奖金,年底分红,期权,一年加薪几次,福利状况,保险状况,住房状况,持股计划,薪酬调查的步骤和内容,4,、设计调查内容,（,3,）有关额外待遇的资料,产品优惠：某家装建材企业给本企业职工家装用材不要钱,带薪休假,出差补助,资助旅游,家属优待,资助学习,子女津贴,工作时间,薪酬调查的步骤和内容,5,、收集调查资料,访谈式：设计好访谈提纲，逐一访问别人，你问别人答，直接面对面交流,填表式：设计好表格，写填表说明，寄出别家公司，约定好时间填好表格寄回,好处：简单定期收回,不好：可能别人理解不一致要返工,6,、审核调查资料,项目：有的公司可能基薪中含奖金或年薪了,数值：可能多一个,0,或少一个,0,薪酬调查的步骤和内容,7,、统计分析调查资料,基本工资率比较,平均收入工资率比较,最低与最高工资率比较,额外收入比较,8,、撰写薪酬调查报告,收集数据分析，提出工资方面的调整建议,企业薪酬调查的选择方式,1,、自己操作：设计表格、找资源、调查、统计分析、针对性强,实施条件：,懂怎么设计表格科学,有足够的资源，找别的企业加入,有一定的耗费,2,、购买咨询公司的调查报告,好处：简捷,不好：费用高，只了解别家企业情况，不知道自己企业状况，数据不全面,3,、参加咨询公司的调查，成为整个调查过程中的一份子,好处：花费便宜，不仅知道别人水平也了解本企业工资水平,不好：麻烦，按要求填表格出数据，有些信息资料不希望透露,目前薪酬调查注意事项,1,、样本筐的成员类别,与本企业类别相似，民营、规定员工人数,2,、职位价值差别,应用职位价值对应而不用职位名称对应，有客观性,3,、统计数据含义,薪酬调查,企业确定市场工资水平的一个工具,人力资源经理要掌握运用的一个工具,如何进行工资调整,目的：工资水平具有二率倍法是均衡的工资水平线，平衡是暂时的，是相对状态，水平线要进行变化,设计工资制度,确定工资水平,年度工资调整,为什么要进行年度工资调整,1,、员工需求变化,2,、生活费用变化,3,、企业效益变化,4,、竞争策略变化,5,、人才供需变化,6,、激励机制变化,年度工资调整策略,1,、领导策略,选择市场工资前矛水平,2,、相同策略,竞争实力相当的竞争对手公司,3,、跟随策略,与前矛企业相差一个百分比，甘居第二,工资调整依据,1,、市场工资率,根据工资调查水平做为调整依据,2,、当地生活费用,3,、企业承受力,4,、公司指导性意见,当地政府有工资指导性意见公司也要遵守,工资调整技术,1,、定额法,公司薪酬水平与定位工资水平相差一个百分比（,10%),定义平均工资,1000,元，,100010,100元/,每人，即每人增加,100,元,2,、定率法：每人增加工资的,10,3,、定额定率法：每人加,50,元后每人再加工资的,5,4,、区别对象的定额定率法,对不同类别的人调整的定额定率不同,调整的工资内容,调整的工资部分可加在：,1,、基薪,2,、津贴,3,、奖金：加大浮动工资比率，降低固定工资比率,4,、三者各加,1/3,5,、另设一个奖金或津贴项目,加薪的方法,1,、一步到位,2001,年每人加薪,100,元，,2001年1,月开始实行,2,、分步到位,2000,年度内每人每月加,100,元，根据生产需要加在需要激励的时期，即加在生产高峰期，激励性好，生产曲线平滑,3,、绝对额增加法,甲,2000,元,乙,1000,元 五级工,3000,元工资,4,、相对额增加法,甲,2000,元,3000,元,乙,1000,元 ,1000,元,2000,元 工资相对增加了,减薪策略,1,、新人新办法，老人老办法,2,、维持收入不变，同时加大工作责任和强度,提高工作强度，降低工资含量,3,、维持收入不变，在一定时期内不增加，将来会出现工资水平低于实际水平的现象,4,、硬性调整,承诺恢复条件：企业效益不好，全部减薪,10,，效益达到一定值时补上减去的薪水,不要一刀切：平均每人减薪,10,，工作热情高、水平高的人感觉不舒服，应分门别类减薪,工资调整中的难点与对策,1,、横向差别,/,纵向差别,相对公平要更好解决,2,、有业务人员,/,非业务人员：进行针对性调整,有业务人员指那些有直接量化业务指标的人（如生产、销售人员），创造直接业绩，感觉在企业中较重要：,加大奖金调整比例,非业务人员指职能管理人员，创造间接价值，感觉作用差：重点在,固定工资的增加部分,3,、固定比例,/,浮动比例,随行业、企业性质、企业发展阶段的不同而不同,4,、业界水平,/,企业水平：,企业工资水平：企业成本能否承受,企业与业界水平相差大：留不住人才,谢 谢 ！,