《中国民生银行人力资源规划》.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,中国民生银行,人力资源规划,（讨论稿）,华信惠悦咨询公司,2003,年10月,目 录,1,、前言,2、民生银行人力资源规划现状分析,3,、民生银行,员工队伍现状分析,4,、民生银行员工队伍规划及管理建议,5,、民生银行人力资源管理,提升,计划,附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比,2,什么是人力资源规划,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:,组织未来的成功需要什么样的人才？,为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？,进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划,、业绩目标和公司预算,。,定义,战略规划,业绩目标,公司预算,人力资源规划,3,收集、分析民生银行资料,民生银行,访谈,与行业最佳实践进行比照,主要信息来源,我们基于以下信息进行人力资源规划,收集行业最佳实践案例,对比分析民生银行数据,访谈总行人力资源部,收集公司战略规划、业绩目标和预算,收集员工队伍信息,收集人力资源管理制度、流程,分析民生银行统计数据,4,目 录,1,、前言,2、民生银行人力资源规划现状分析,3,、民生银行,员工队伍现状分析,4,、民生银行员工队伍规划及管理建议,5,、民生银行人力资源管理,提升,计划,附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比,5,民生银行目前制定了实用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的考虑,类别,1.总行员工队伍规划,现状,2.分支行员工队伍规划,根据需要临时配置，缺乏长期规划,参照民生银行的历史数据，根据未来发展总行的管理控制模式进行规划,制定了分支机构人员动态配置管理办法（基于业务量），在确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发挥了重要作用，但在实际操作过程中出现了根据该办法配置的人数超过薪酬费用预算（基于利润）所能承担的人数的现象,评价,建议,目前处于快速发展期，进行总行员工队伍规划的需要尚不强烈，但明确民生银行总行的职能和对分支行的管理控制模式是非常必要的,该方案缺乏战略层次的考虑；,缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不可能做到未雨绸缪。当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象,根据未来五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要,6,民生银行应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型转变,类别,3.关键人员规划,现状,4.人力资源管理改进规划,制定了客户经理制实施办法等关键人才的管理办法，制定了业绩考核和能力考核的标准，目前处于准备实施阶段,根据民生银行的战略需要，分析不同能力层级的关键人员的配比，制定招聘、培养和淘汰计划,民生银行五年发展规划纲要（20032007）提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、加强培训和培育民生银行企业文化的人力资源战略目标,评价,建议,对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测,缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任计划以及关键人才的管理计划，对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划,明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任计划和关键人才的管理计划，制定未来五年的人力资源管理提升计划，将人力资源管理工作从事务层向战略层转变,7,目 录,1,、前言,2、民生银行人力资源规划现状分析,3,、民生银行,员工队伍现状分析,4,、民生银行员工队伍规划及管理建议,5,、民生银行人力资源管理,提升,计划,附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比,8,员工队伍现状分析的维度,人才招聘,冗员淘汰,员工数量,员工结构,员工费用,员工技能,人才流失,企业员工,员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工,技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。,9,员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股份制商业银行的对比分析,类别,指标项,A、,员工数量与结构,总行占全行员工比例,管理人员数量与比例,员工学历构成,B、,员工费用,薪酬福利占营业收入的比例,薪酬福利占营业支出的比例,福利费用占薪酬费用的比例,C、,员工技能,人均营业收入,人均税前利润,人力资本投资回报率,D、,员工流动性,员工退休率,员工辞职率,员工淘汰率,说明：,右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过对比,民生银行,与市场（包括国际银行、国内股份制商业银行）数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改进提供依据。,对于,民生银行,当前数据与市场数据口径一致的指标，我们将进行对比分析；如果数据口径不一致，我们将选取部分,民生银行,数据，进行具体分析。,10,A、,员工数量与结构分析：总行人数占全行的比率,分析：,从上图可以看出：建行7年来，民生银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线形式，与招商银行8.69%,2002年）相比，民生银行总部机构相对精简，管理效率较高,数据来源：民生银行人力资源规划处，招商银行2002年年报,11,A、,员工数量与结构分析：与国内股份制银行相比，民生银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理,数据来源：民生银行2002年年报、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告,总人数：4254,总人数：12065,总人数：6116,分析：,从2002年三家股份制银行的数据来看：,民生银行的行政人员最精简；,而管理人员的比例与招商银行相比较多；,总的来看，民生银行三类人员之间的比例关系与其他国内股份制银行相比，比较合理,12,A、,员工数量与结构分析：与国际银行业相比，民生银行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高,指标名称,指标定义,指标解释,管理人员比例,折合全日制员工总,数,管理人员人数,管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度,。,传统认为管理者应该可以有效控制和管理,7-8,人，工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加,数据来源：1、国际银行业数据引自,Saratoga Institute,人力资本研究报告,2、民生银行数据由民生银行人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级别人员,分行部门经理以上级别人员,支行行长(包括副职),指标介绍,民生银行管理人员的控制幅度是6.63人，超过国际银行业75百分位，这说明民生银行的管理队伍比较精干，管理效率比较高,分析：,13,A、,员工数量与结构分析：与其他股份制商业银行相比，民生银行员工队伍学历层次较高,总人数：4254,总人数：12065,总人数：6116,数据来源：民生银行2002年年报（年报中人员数量不包括,D,类）、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告,分析：,从2002年三家股份制银行的数据来看：,民生银行员工的学历层次最高，这在一定程度上反映了民生银行的具有一支素质较高的员工队伍,14,B、,员工费用分析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具有经济性,指标名称,指标定义,指标解释,薪酬福利费用占收入的比率,（薪酬费用,+,福利费用）,收入,该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想状态是,25,百分位,指标介绍,分析：,与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位，这反映了民生银行人员费用支出的经济性，也反映了民生银行有进一步增加员工薪酬福利的空间,数据来源：,1、国际银行业数据引自,Saratoga Institute,人力资本研究报告,2、民生银行2002年年报，民生银行人力资源规划处,15,B、,员工费用分析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具有经济性,指标名称,指标定义,指标解释,薪酬福利费用占支出的比率,（薪酬费用,+,福利费用）,营业支出,该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手，理想状态是,25,百分位,指标介绍,分析：,与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行25百分位，这反映了民生银行人员费用支出占全部支出的比率较低，一方面说明民生银行存在较大增加薪酬和福利的空间，另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面,数据来源：,1、国际银行数据引自,Saratoga Institute,人力资本研究报告,2、民生银行2002年年报,16,B、,员工费用分析：与国际银行相比，民生银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高,指标名称,指标定义,指标解释,福利费用占薪酬费用的比率,福利费用,薪酬费用,该指标显示员工总收入的构成，理想状态是,25,百分位,指标介绍,分析：,与国际银行业相比，民生银行的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行75百分位，这反映了民生银行的人员费用支出结构不够合理，应增加薪酬在员工总收入中的百分比,数据来源：,1、国际银行数据引自,Saratoga Institute,人力资本研究报告,2、民生银行2002年年报、民生银行人力资源规划处,17,C、,员工技能分析：民生银行的人均营业收入在国内股份制银行中处于领先地位，但与国际银行25分位数相比仍有较大差距，这说明民生银行生产率的提升空间很大,指标名称,指标定义,指标解释,人均营业收入,营业收入,折合全日制总,人员数,该指标是衡量员工生产率的基本测量，理想的数据是,75,百分位,指标介绍,分析：,民生银行的人均营业收入远远超出招商银行，这说明民生银行的市场开拓效率在国内股份制银行中名列前茅；,但与国际银行业相比，民生银行的人均营业收入与国际银行的25分位数相比仍然存在较大差距，这说明民生银行的生产率提升的空间很大,数据来源：,1、国际银行数据引自,Saratoga Institute,人力资本研究报告（$1=￥8.2775）,2、民生银行2002年年报、招商银行2002年年报,18,C、,员工技能分析：民生银行的人均税前利润略高于招商银行，与国际银行业的25分位数相比也有较大的差距,指标名称,指标定义,指标解释,人均税前利润,税前利润,折合全日制总,人员数,该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标,指标介绍,分析：,民生银行的人均税前利润略高于招商银行，该指标与人均营业收入指标共同说明民生银行的生产率在国内股份制银行中处于领先地位，但是成本费用控制效率远低于招商银行；,与国际银行业相比，民生银行的人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有较大差距，这说明民生银行提升生产率的空间很大,数据来源：,1、国际银行数据引自,Saratoga Institute,人力资本研究报告（$1=￥8.2775）,2、民生银行2002年年报、招商银行2002年年报,19,C、,员工技能分析与国际银行业相比，民生银行的人力资本回报率超过国际银行业的75百分位，这说明应进一步加大人力资本的投资,指标名称,指标定义,指标解释,人力资本回报率,（营业收入,-,（营业支出,-,薪酬费用,-,福利费用）,（薪酬费用,+,福利费用）,人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。理想的数字是,75,百分位,指标介绍,数据来源：,1、国际银行数据引自,Saratoga Institute,人力资本研究报告,2、民生银行2002年年报、招商银行2002年年报、民生银行人力资源规划处,分析：,与国际银行业相比，民生银行的人力资本回报率超过了国际银行业的75分位数，这说明民生银行的人力资本有较高的投资回报率，加大人力资本的投资（增加人员规模或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高民生银行的利润总额,20,D、,员工流动性分析：民生银行的各项流动性比率处于正常状况,分析：,民生银行99的员工年龄在50岁以下，这说明民生银行的员工队伍非常年轻，未来五年退休的比率可以忽略不计,数据来源：,1、国际银行数据引自,Saratoga Institute,人力资本研究报告,2、民生银行人力资源规划处,分析：,民生银行的辞职率远低于国际银行25分位数，这说明目前民生银行对员工有较强的吸引力，保留员工的能力较强，但随着外资银行的逐渐进入中国，预计这一比例将有所上升,分析：,民生银行的淘汰率接近国际银行中位数，这说明民生银行的新陈代谢的水平处于正常状态，能够保持员工队伍的活力,21,员工现状分析总结对人力资源规划的启示,类别,指标项（部分）,总结,启示,A、,员工数量与结构,总行占分支行员工比例,民生银行总行占全行的比例数呈幂函数曲线形式,为预测未来总行与分行人数的比例提供了历史依据,管理人员数量与比例,民生银行管理人员的跨度是6.6人，优于国际银行75百分位,在未来的人力资源规划中应保留此比例,员工学历构成,民生银行员工学历构成优于国内股份制银行,在未来招聘过程中应保持此比例,B、,员工费用,薪酬福利占营业收入的比例,民生银行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美国银行25百分位,民生银行存在进一步改进员工收入的空间,薪酬福利占营业支出的比例,福利费用占薪酬费用的比例,民生银行福利占薪酬的比例高于国际银行75百分位,民生银行需要加大薪酬在员工总收入中的比重,C、,员工技能,人均营业收入,民生银行的人均营业收入和人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有很大差距,民生银行的生产率提升的空间很大,，未来人均生产率应呈增加趋势,人均税前利润,人力资本投资回报率,民生银行人力资本回报率优于国际银行75百分位,民生银行应进一步加大对人力资本的投入,D、,员工流动性,员工退休率,0%,未来5年的退休率可以忽略为0,员工辞职率,3%,未来5年的辞职率预计将略有上升，预计在5左右,员工淘汰率,5%,未来5年的淘汰率可以假设为5,外部招聘人员比例,27.1%,22,目 录,1,、前言,2、民生银行人力资源规划现状分析,3,、民生银行,员工队伍现状分析,4,、民生银行员工队伍规划及管理建议,5,、民生银行人力资源管理,提升,计划,附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比,23,员工队伍规划是供给和需求的预测,需求,供给,How much,How competent,员工队伍规划的核心内容实际非常简单,24,员工队伍规划问题树:在制定员工队伍规划前，首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化,阶段,初创,成长,成熟,总部数量,分支机构数量,总部,/,分支机构,比率,重组,发展新业务,员工数量规划,建立核心团队,量的增加,职能的增加,自己培养或外购,核心队伍,业务和主要职能队伍,外购,企业核心能力分析,类别,成本,精细管理,寻求人和工作的最佳匹配,能力评级,人力资本投资,创业的氛围,阶段,活动,25,员工需求预测一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理模式的设计,需求预测,组织设计角度,财务比率,工作驱动,人驱动,业务流程分析任务分析,员工队伍规划,组织文化建设,收入,/,薪酬,人均收入,总部管理模式设计,单元设计,集权,分权,利润中心,成本中心,人均费用,指导思想,预测方法,26,由于民生银行的组织结构正处于调整期，我们向民生银行推荐以下方案以供选择,需求预测,基于现有组织结构,基于矩阵型组织结构,方案一,基于利润的预测,方案二,基于存贷款的预测,方案三,利润中心基于业务量预测;,成本中心基于费用预测,优点,缺点,民生银行目前的总量预测即基于利润,因此方案一容易实施,且此方案鼓励各分行提高利润水平,从而有利于全行利润目标的实现,人员的配置需求与利润没有必然的联系,这种方法计算出的总量与基于业务量的,分支机构人员动态配置管理办法确定的分行人员配置数量,必然,产生矛盾,人员配置需求与存贷款有正相关关系,通过这种方法确定的总量可以与,分支机构人员动态配置管理办法配套使用,可能会导致各分行在配置人员时较少考虑人力成本,从而对利润水平的重视不足,但这一点可以通过利润目标的考核来弥补,根据责任中心的性质配置人员是普遍的作法,这种方法在满足业务需要的同时,鼓励不同性质的责任中心抓住工作重点,采用这种方法预测的前题是不同的责任中心有相对独立的财务核算制度,否则难以预测,27,方案一：基于利润的总量预测,规划期利润目标,上海分行利润目标,新增分行利润目标,北京分行利润目标,总行是否作为利润中心？,是,总行利润目标,上海分行利润目标,新增分行人均利润目标,北京分行人均利润目标,总行人均利润目标,目前民生银行总行是否是利润中心尚不清晰，未来需要明确总行是否只履行管理职能还是业务、管理职能兼顾,战略规划目标中的业务目标分解,参照国际银行数据确定人均利润增长目标,上海分行人员总数,新增分行人员总数,北京分行人员总数,总行人员总数,在历史数据的基础上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬,否,根据历年总行占全行比例预测,总行人员总数,上海分行人均薪酬,新增分行人均薪酬,北京分行人均薪酬,总行人均薪酬,总行人均薪酬,规划期人员总薪酬费用,规划期人员总量,关键人员总量,其他人员总量,根据民生银行战略目标确定关键人才，由总行统一配置,总行控制总量，由分支行参照人员配置办法自主配置,步骤,信息来源与举措,具体参见,Excel,文件“基于利润的民生银行人力资源规划”,28,方案二,：,基于存贷款的需求预测,具体参见,Excel,文件“基于存贷款的民生银行人力资源规划”,规划期营业,资产,目标,上海分行存贷款目标,新增分行存贷款目标,北京分行存贷款目标,总行是否作为利润中心？,是,总行存贷款目标,上海分行人均存贷款目标,新增分行行人均存贷款目标,北京分行人均存贷款目标,人均存贷款目标,目前民生银行总行是否是利润中心尚不清晰，未来需要明确总行是否只履行管理职能还是业务、管理职能兼顾,战略规划目标中的业务目标分解,年度经营计划中需确定人均存贷款增长目标,上海分行人员总数,新增分行人员总数,北京分行人员总数,总行人员总数,在历史数据的基础上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬,否,根据历年总行占全行比例预测,总行人员总数,上海分行人均薪酬,新增分行人均薪酬,北京分行人均薪酬,总行人均薪酬,总行人均薪酬,规划期人员总薪酬费用,规划期人员总量,关键人员总量,其他人员总量,根据民生银行战略目标确定关键人才，由总行统一配置,总行控制总量，由分支行参照人员配置办法自主配置,步骤,信息来源与举措,29,方案三：如果民生银行从现有组织结构转变为事业部制，利润中心和成本中心将被明确区分，人力资源规划的方法则需要进一步改进,行长,公司银行事业部,零售银行事业部,资产经营事业部,金融同业事业部,人力资源部,计划财务部,风险管理部,授信评审部,会计结算部,信息管理部,客户服务部,稽核部,市场1,市场,n,计划财务,风险管理,授信评审,市场1,市场,n,计划财务,风险管理,授信评审,市场1,市场,n,计划财务,风险管理,授信评审,市场1,市场,n,计划财务,风险管理,授信评审,利润中心,成本中心,根据每个事业部的业务量目标和人均业务量目标来确定每个事业部的总人数,根据每个事业部的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用,关键员工总行统一规划,对于每个事业部下的其他员工，总部则需放权，由事业部根据内部的利润和成本中心自主决定,根据每个成本中心的费用目标和人均费用目标来确定每个成本中心总人数,根据每个成本中心的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用,总部统一规划，优先考虑关键员工的配置,数据来源：中国,民生银行五年发展规划纲要（20032007），具体,部门设置,细节仅供参考,注：由于信息不足，在此仅提供思路,30,明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘,/,裁减的人员数量作出预测,人员现状,离职人员,人员总量预测,退休人员,人员内部流动,招聘人员,数量,冗余人员,数量,在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定民生银行未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。,对比,淘汰人员,具体参见,Excel,文件“基于资产的民生银行人力资源规划”或“基于存贷款的民生银行人力资源规划”,31,在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类，进一步制定关键员工队伍规划,难度,重要性,.,最高领导者的助理,.,核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,.,工作容易完成但是需要组织内部人员完成,.,兼职人员就可以完成,.,最好让外部的专业机构完成,通过重要性和难度区分工作,研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍,数据来源：,Hay Group,人力资本研究,32,判断关键员工的标准,重要性：,该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用,难度：,对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富,培养周期较长,虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者,通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占,1%,，其它关键人员约占,20,25%,33,高级管理人才,中高级客户经理,金融产品研发人才,市场策划人才,高级风险管理人才,投资业务管理人才,IT,项目管理人才,高级财务分析人才,通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位,持续的金融产品创新,创造性营销,卓越服务,强大的风险管理,关键人才,良好的声誉,杰出的资本运作与经营,优秀的管理,高效的信息管理系统,34,民生银行关键人才的定义,关键人才,定义,高级管理人才,精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为民生银行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才,中高级客户经理,能够不断开拓客户市场，并与民生银行重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓民生银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才,金融产品研发人才,精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才,市场策划人才,通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为民生银行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才,高级风险管理人才,精通本外币银行业务，在确保民生银行有效防范和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才,投资业务管理人才,在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高级项目管理人才,IT,项目管理人才,通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求，,具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的,IT,技术专家,高级财务分析人才,能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才,35,在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析,供给,内部,外部,Band 6:,最高管理层,Band 5:,业务单元领导者,Band 4:,部门领导者,/,专家,Band 3:,团队领导者专业技术人员,Band 2:,独立工作者,Band 1:,新手,领域1,领域,2,领域,3,36,由于民生银行没有实施过能力模型，我们通过,GGS,对一个关键岗位（客户经理）的能力级别进行了简单评级,管理他人？,是,否,管理专业人员或经理？,具有专业知识？,是,否,3,对其所在部门的,决策有重大影响？,是,否,具有战略远见性的专业人员？,2,是,否,独立发挥其业务专长？,1,是,否,4,对企业整体决策,有重大影响,？,是,否,4,T,3,T,是,否,5,FS,总裁/总经理/,业务单元总经理？,是,否,6,5,BS,37,不同能力级别的客户经理定义,高级客户经理,指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务民生银行的关键客户，精通银行业务和民生银行本外币产品，在营销方案和业务品种创新过程中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养,客户经理,独立从事市场开拓工作的业务人员，服务民生银行比较重要的客户，能够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和民生银行各种本外币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员,客户经理助理,协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户信息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员,按能力分层,定义,38,客户经理队伍规划,工作步骤,1.分析现有客户经理队伍,3.客户经理队伍流动性分析,具体内容,1.1 业务人员分类:客户经理助理、客户经理、高级客户经理,1.2 根据现有数据分析三类人员比例关系,1.3 计算每类人员的离职率、晋升率、淘汰率、退休率和转岗率,3.1 分析离职率对现有员工队伍的影响,3.2 分析晋升率对现有员工队伍的影响,3.3 分析淘汰率对现有员工队伍的影响,3.4 分析退休率对现有员工队伍的影响,3.5 分析转岗率对现有员工队伍的影响,4.制定招聘和/或裁减计划,4.1 计算每类客户经理的数量与现有人员的差距,4.2 制定每类人员的招聘和/或裁减计划,4.3 进行费用预算,2.制定未来五年客户经理队伍需求预测,2.1 根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量,2.2 根据未来的技能组合要求确定各类人员的比例,2.3 确定每类人员的数量,具体参见,Excel,文件“基于利润的民生银行人力资源规划”；,及“基于存贷款的民生银行人力资源规划”,39,员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法，以解决人手不足的问题,设计员工结构组合的框架,业务变动,正常情况,雇佣兼职人员,外包给外部专业机构,高峰期,关键的正式员工,在高峰期互相帮助,加班,加班,利用外部的专家,难度,重要性,.,最高领导层的助理,.,核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,.,工作容易完成但是需要组织内部人员完成,.,兼职人员就可以完成,.,最好让外部的专业机构完成,培养未来的领导层,在高峰期提供支持,通过重要性和难度区分工作,根据工作的特征来安排人,业务分类,：,业务层,正式员工或合同工,40,同时，对于高层管理人员和关键员工，要采取有针对性的人力资源管理策略，才能员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的回报率,招聘,培训,激励,代谢,需要保持稳定性吗？,如果是，则签订中期的雇佣合同,如果不是，则签订短期的雇佣合同,一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等,设计工作手册，进行手册使用的培,多技能培训,发展提高员工认同的系统,承认和奖励,设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等,保持一定的流动率来保证组织活力,中期雇用,晋升的天花板,通过绩效评估来促进流动率,外部合同工,兼职,反聘,操作性培训,这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对这些技能进行培训,基于合同的管理,如果不能完成任务就解除雇佣关系,采取一定的激励方式来提高绩效,高峰期过后可以解除合同,为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略,需要领导人投入重要精力,未来领导的候选人,从事该工作是临时性的，目的是进行培养,高层管理人员继任计划,识别从事该项关键职能的关键员工,扩大招聘渠道,适当进行储备,设计定制的培训计划，挖掘潜力,重点培养,最关键的人员采取长期激励,与业绩挂勾的短期激励,倾斜性的薪酬和福利组合,规定淘汰比率,避免流失,最高领导人专门培养,设计定制的培训计划，挖掘潜力,注重长期激励,与业绩挂勾的短期激励,倾斜性的薪酬和福利组合,对不能胜任的进行淘汰,避免流失,41,对于高层管理人员，继任计划管理对于领导力的开发和公司管理能力的持续性至关重要,继任计划,定义,作用,指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程,保持公司管理能力的持续性，避免公司业绩受到高层管理人员离职退休的过度影响,评价候选人的优势和劣势，有助于领导力开发、绩效管理和人岗匹配,42,高层管理人员继任计划的方法论,价值驱动因素,设计战略发展方向,激励人才,进行业务运作,增加收入,设计战略发展方向并为公司取得竞争优势，包括建立公司的远景规划以及使员工行为与企业业务目标相一致,激励公司的人力资本创造优异的业绩，反映了高层领导如何使用公司人才，如何开发员工取得成功，如何帮助员工应对挑战,反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩,反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润,继任计划的过程基于价值驱动方法：,该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为每个价值驱动因素设计相关的行为描述；,通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个人和岗位的匹配程度,43,管理人员继任计划的工作流程,1、相关文件的审查和分析,2、方案规划和启动会议,3、高层管理人员培训会（可选）,4、确定价值驱动因素的行为描述,5、确定岗位价值驱动模型,6、证实和最终确定岗位价值驱动模型,7、开发测评工具,8、进行高层领导者测评,9、生成高层领导者测评报告,10、设计培训方案,包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查,会议的目的是确定项目的范围、交付成果、时间限制、公司可以使用的资源、项目成员,管理层对继任计划的支持和理解是继任计划的关键成功因素。在这次培训会上，需要介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益，会议时间一般是两个小时,这里的目的是确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所有的测评的基础。这个步骤需要34个人参加，公司总经理和人力资源部负责人也必须参加,步骤,内容,成果,适合公司战略方向的价值驱动因素行为描述,基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，可以对不同的高层领导岗位创建相应的价值驱动模型,可以采取专题座谈（,focus group）,的形式，小组的成员由每个岗位族的最高层管理者组成,设计测评问卷，测评问卷将基于特定的岗位进行设计,关键领导岗位的价值驱动模型,最终的关键领导岗位的价值驱动模型,每个关键领导岗位的价值驱动模型测评工具,对照公司关键领导岗位价值驱动模型对候选人进行测评;也可以对现有管理层进行测评测评报告的内容通常包括:1、单项得分;2、个人的价值驱动因素评估描述以及与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；3、个人的优势和弱势,进一步挑选候选人，并针对入围候选人的优势和弱势进行有针对性的培训计划,定制化的培训计划,44,从汇丰银行案例我们可以看出，关键人才管理的首先要根据未来的业务目标的需要定义关键人才,提高亚太地区的竞争力,卓越的客户服务,发展人民币业务,建立,Group service center,改善亚太地区的,IT,水平,客户经理,管理培训生,IT,技术人才,数据来源：,.hk,业务目标,关键成功因素,关键人才的定义,45,其次是制定有针对性的人力资源管理组合，吸引、保留、发展和激励关键人才，下文客户经理管理及管理培训生管理提供了一个借鉴的例子,客户经理,招聘,晋升与职业生涯,入选的前题条件是诚实正直，关注的能力素质包括成就导向，客户服务意识、沟通能力和成长潜力等，看重销售经验但不一定是银行业的，对招聘的职位要求较高，确保质量而非数量，从而降低招聘成本,新加入员工有可能在三年的时间里从仅仅负责初级产品“实习客户经理”，晋升到负责与最重要客户打交道的，处理大量复杂金融产品的“首席客户经理”。此后，可以进一步晋升到分支机构的负责人或销售部门的负责人，也可以转向其他的职能领域,培训与支持,针对工作所需的能力（,competency）,定制培训课程，包括金融专业与法规课程，金融产品服务知识，以及能力发展相关训练（例如客户需求识别、客户理财策略、任职资格等）等。除了持续的内部课程研发之外，持续引进全球最新的学习资源,薪酬与福利,薪酬包括基本薪资和与业绩挂勾的多项奖金；,每年进行薪资调查，维持薪资与奖金制度的竞争性；,福利包括医疗和退休福利、购买房屋低息贷款、股票期权、俱乐部会员、优厚的年假制度、完善的保险计划（包括定期寿险、重大疾病提早给付，住院医疗及癌症险，部分险种涵盖配偶、子女、父母及配偶的父母）以及全方位员工理财服务。,数据来源：,.hk,46,第四阶段：,集中培训,第三阶段：,熟悉信贷业务,第二阶段：,熟悉交易服务业务,其次是制定有针对性的人力资源管理组合吸引、保留、发展和激励关键人才，下文客户经理管理及管理培训生的管理提供了一个借鉴的例子（续）,第一阶段：,熟悉个人银行业务,在大陆分行从事为期四个月的个人银行业务；,融入汇丰文化；,了解如何高质量地服务客户，分行如何运作；,熟悉汇丰的产品和分支机构网,在大陆分行从事为期八个月的交易服务(,trade service),工作；,进行文件处理；,熟悉国家间和公司间的交易情况,在香港从事为期一年的公司信贷业务；,熟悉信贷程序；,了解如何建立和维护客户关系；,知晓如何进行风险评估,在成功地完成前面三阶段的工作后将在英国的培训中心进行为期七周的脱产培训；,香港培训中心将长期提供培训，来为个人长期职业生涯的发展提供支持,管理培训生：（银行家发展项目,Banker Development,Programme,）:,银行家发展项目为期两年，目的是将刚毕业的大学生综合掌握银行业知识，提高分析决策能力和人员管理能力。该项目还将长期帮助新员工从商业银行的通材发展为高级管理人才，共分四个阶段。,数据来源：,.hk,47,对于人力资源规划的管理模式，可以从下面四种方法中进行选择,按照总部与分子公司管控的紧密程度，总部的人力资源管理可分为四种模式。,松散管理型,政策指导型,操作指导型,全面管理型,总部对分子公司基本没有管控，或者只有框架性地政策指导,分子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法,总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导,分子公司在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作,总部不仅对分子公司进行人力资源管理政策的指导并在具体操作层面上给予指导,分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一,总部对分子公司的人力资源进行直接管理,分子公司只需要在总部总部的管理下具体执行,各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式,特点,优点,不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置,造成类似业务单元间的不公平,总部对分子公司控制力度弱,缺点,总部通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动,总部与分子公司在人力资源管理方面分工明确，效率提高,总部对分子公司的控制力度加强,统一的人力资源管理政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点,对总部人力资源管理的能力提出较高要求,各分子公司间能够保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动,提高总部对分子公司的管控力度,统一的人力资源政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点,总部的在人力资源操作方面的管控深度需明确界定,完全地贯彻执行总部的人力资源管理策略,公司内部的人力资源管理具有完全的一致性,总部的管理难度大,难以兼顾不同业务的特点,48,我们建议民生银行总行人力资源规划处根据组织设计结构和员工类型的不同，采取不同的管理模式,类型,松散 管理型,政策 指导型,操作 指导