杰出班组长第二版.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,睿弼成管理咨询公司公开培训课,主讲:曾老师,杰出班组长,讲 义,1,内 容 提 要,一、班组长的职责,二、目标管理,三、生产计划排配,四、员工管理,五、设备、设施管理,六、质量管理,七、现场管理,八、信息沟通与协调,九、自我成长和提升,十、案例分析,杰出班组长,2,1、班组长的定义,1,.1,定义（职责）：班组长是指在生产现场,直接管辖的生产线作业员工,对其生产结果负责的人。,1,.2,自我角色的认知,1,.3,对企业的正确认识,(1),企业不是顺风车 (,2),企业不是收容所,(,3),企业不是福利院,企业,利润,配合,上司,协助,同事,指导,下属,第一章 班组长职责,3,A,、,企业：以,盈利,为目的的经济组织，,同时担任一定的,社会责任,。,B、,五大利益相关方,公司为谁而存在？,股东,供应商和合作伙伴,员工,顾客,社会,理解卓越绩效模式：,利益相关方、长短期利益的平衡！,第一章 班组长职责,4,2、班组在企业中的地位和作用,2.1 班组是企业生产经营活动的基本单位,2.2 班组是企业最基层的管理单位,2.3 班组是生产流程的衔接要素,2.4 班组是提高职工素质的基本场所,2.5 班组是激发创意、解决问题的团队,第一章 班组长职责,5,3、班组长的素质要求,(,1),专业能力,:,对自己的业务,(,人员、机器、材料、方法）娴熟。,(2)目标管理能力：具备使,P,D,C,A,这一循环不断地周而复始的能力。,(3)问题解决能力：善于用,“,为什么？为什么？为什么？,”,的三问思维。,(4)组织能力：使部门运作达到,1+12,的效应。,(5)交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。,(6)倾听的能力：善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。,第一章 班组长职责,6,（7,）幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。,（,8,）激励的能力：就要把员工的,“,要我去做,”,变成,“,我要去做,”,。,（,9,）指导员工的能力：传授必要的知识及方法。,（,10,）培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。,（,11,）控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大。,（,12,）自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。,（,13,）概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。,第一章 班组长职责,7,4、管理的原则和要点,4.1,管理的概念,:,管理者通过协调他人的活动，充分利用有效资源达到组织目标的社会活动过程（,PDCA）。,42,管理者的思考方向,4.,2.,1,以全局的眼光看待问题,4,.,2.,2,反省工作方法,4.,2.,3,站在他人的立场,4,.,2.,4,下一工序即客户,4.,2.,5,从重视个别效率到重视整体目标。,第一章 班组长职责,8,5,、管理者的基本要求,5.1,对现场管理干部的十项要求,5.1.1,热爱自己的职业,5,.1.2,走动式管理,5,.1.3,运用合适的教育方法,5.1.4,保持,”,现场、现物、现实，及时、及应、及至,“,的实干作风,5.1.5,培养问题意识，找问题应有着眼点：地面,墙面,天花板,设备,工具,品质、安全、效率、现物,第一章 班组长职责,9,5.1.6,积极动手、主动报告,5,.1.7,积极掌握业务知识和管理方法,(,树立,”,专家权威,”,),5.1.8,善用,”,红白脸,”,，运用各种激励手段（树立,“,组织权威,”,）,5,.1.9,以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立,”,人格权威,“,）,5,.1.10,倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！,第一章 班组长职责,10,5.2,现场管理的要点,5.2.1,导演和啦啦队长 5,.2.2,乐观积极 5,.2.3,实事求是,5.2.4,合理分配工作,5.2.5,用人不疑,5.2.6,认真倾听,5.2.7,维护下属的自尊 5,.2.8,称赞下属 52.9,关心下属,5.2.10,为下属制造机会 5,.2.11,言行一致 5,.2.12,让出荣誉,6,、“新官”如何上任,6,.1,改变思想,6,.2,开展工作（6,.2.1,分析形势 6,.2.2,变革慢行 6,.2.3,早出成绩 6,.2.4,吸取失败的教训）,6.3 明确自己的职责任务 6.4 带人先带心,第一章 班组长职责,11,(一),、目标管理概述,1,、目标管理的定义与理论,综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳,2,、目标管理的意义,2.1,预测公司成长，及早制定因应措施,2,.2,确定组织努力 目标，提高工作效率,2.3,降低生产成本，增加生产力,2,.4,目标管理是计划与执行的有效工具,第二章 目标管理,12,2,.5,目标管理使组织所扮演的角色更明确,2,.6,激发员工潜能，提高员工士气,2,.7,促进沟通，全员参与，增进团结,2,.8,消除各部门的本位主义,2,.9,鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划,2.10,激励员工自觉自发的精神，提高工作效率,2,.11,诱发员工的承诺,2.12,目标管理使管理评估具体可行,2.13,有助于经营者评核自己或下属的绩效,2,.14,目标管理提供企业控制之道,3、目标管理的目的,3,.1,提高业绩,3,.,2,提高个人能力,第二章 目标管理,13,(二),、目标管理的类型及制定原则,1、目标管理可分为两类：“提高业绩型”与“开发个人能力型”。,2、,SMART,制定原则：,具体的(,Specific),可衡量的(,Measurable),可以达到的(,Attainable),相关的(,Relevant),以时间为基础的(,Time-based),(,三),、目标管理运行程序,第二章 目标管理,14,（,Plan）,(See),(Do),基本性管理活动 补充性活动（滋生问题或意外时,回馈）,日常性管理活动 有关制度的回馈,(四),、目标管理的执行,1,、部属如何执行目标,2,、主管如何协助部属执行目标,3,、如何确保目标管理的执行,基本,方针,全公司中,基本目标,组织,制度,部门与,个人目标,检讨达成,的方法,人事,制度,成果,评价,实施,活动,第二章 目标管理,15,(五),、目标管理的追踪,(六),、目标管理的修正,当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正”目标的必要；目标管理制度基本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要,计划目标,数量,标准,审查差异,原因并采,取纠正行动,衡量实际,工作成果,追踪,比较计划,目标与成果,第二章 目标管理,16,工厂中常用的管理项目,分类,序号,项目,计算公式,效率,1,生产率,产出数量,/,总投入工时,2,每小时包装数,包装总数,/,总投入工时,3,日均入库数量,实数值,4,日均出库数量,实数值,5,日均检查点数,实数值,6,日均装车数,实数值,7,日均卸车数,实数值,8,总标准时间,各工序标准时间之和,9,流水线节拍,（品种不变）,第二章 目标管理,17,分类,序号,项目,计算公式,品质,1,工程内不合格率,工程内不合格数,/,总数,2,一次合格品率,一次合格品数,/,总数,3,批量合格率,合格批数,/,总批数,4,进料批量合格率,合格批数,/,总批数,5,客户投诉件数,实数值,6,不良个数率,返品个数,/,来料个数,7,内部投诉件数,实数值,8,内部投诉数量,实数值,第二章 目标管理,工厂中常用的管理项目,续表,18,分类,序号,项 目,计 算 公 式,交期,1,延迟交货天数,实数值,2,完成品滞留天数,完成品平均在库金额,/,月平均销售金额,3,按期交货率,按期交货批数,/,应交货批数,4,总出货量,实数值,5,各品种出货量,实数值,6,生产计划完成率,按计划完成批数,/,总批数,工厂中常用的管理项目,续表,第二章 目标管理,19,分类,序号,项 目,计 算 公 式,设备,1,时间稼动率,（负荷时间,-,停止时间）,/,负荷时间,2,运行利用率,有效运行时间,/,运行时间,3,故障件数,实数值,4平均故障间隔时间,运行时间合计,/,停止次数,5,平均故障时间,故障停止时间合计,/,停止次数,6,故障性,数实数值,工厂中常用的管理项目,续表,第二章 目标管理,20,一、生产计划的描述,生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何 物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。,二、工作内容,（一）产能负荷分析,产能的分析主要针对产品：,1,、做哪些产品。2、产品的制程。,3,、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。,4,、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。,5,、材料的准备前置时间（,Lead Time）,6、,生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。,一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。,第三章 生产计划排配,21,（二）人力负荷分析步骤,1,、依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。,例：,计划生产总标准时间,人员需求,=（,）,（1+,宽裕率）,1人1,天工作时间,工作日,2,、比较现有人力,3,、申请增补,产品名,项目,A,B,C,D,E,F,G,G,I,J,合计,标准工时,计划产量,需要工时,第三章 生产计划排配,22,(三),机器负荷分析步骤,1,、依生产的机器设备加以分类,2,、计算各种机器设备的产能负荷。,标准时间,=,实际时间,+,宽裕时间 产能,=,作业时间,单件标准时间,作业时间,焊接机总产能,=,台数,开机率,标准时间,3,、将期间内生产计划所需用之机器统计,产品,计划产量,A,B,C,D,E,F,G,合计,机器,车床,冲压机,注塑机,焊接机,电镀设备,第三章 生产计划排配,23,4,、比较现有机器设备负荷,5,、机器设备之增补,（四）短期的产能调整,需求状况,调整做法0,低于需求,高于需求,外包,部分工作外包,外包收回,使用工时,加班或轮班,减少加班,临时工,增加临时工,减少临时工,机器,增加开机时间,减少开机台数,人员运用,训练作业人员,具有二种以上专长,第三章 生产计划排配,24,三、销售计划与生产计划,1,、存货生产型,2,、订货生产型,（一）年销货计划例子,月 度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,合计,产品别,A,类,B,类,C,类,合 计,第三章 生产计划排配,25,（二）月计划,X X,月生产计划,（三）周计划,（四）日计划,项次,制单,No,客户,品名,数量,计划完成,备 注,合计,第三章 生产计划排配,26,四、工作指派,（一）部门别生产计划,（二）制造命令单,（三）工作指派原则,1,、生产乱象之原因,2、进度落后之措施,3、排程优先原则,五、日程基准,（一）基准日程表（订货生产型）,1、备料时间,2,、运输时间,3,、供料品质,六、存货与订货生产流程,第三章 生产计划排配,27,七、生产进度管制,（一）进度管制之范围,1、事务性的进度,2,、采购进度,3,、检验进度,4,、委外进度,5、生产进度,（二）进度管制之方法,1、批量管制法（,Batch Control）2、,订单管制法（,Order control）,（,三）生产管制之工具,1、管制图,2,、管制看板,3,、制造命令单,4,、生产日报表,5、传讯设备,八、生管组织,（一）生管组织 （二）生管人员之甄选 （三）建立生产管理制度,第三章 生产计划排配,28,一、人力资源的特点及分析,（一）人的定义:社会关系的总和（工业心理学）,（二）人的需要,第四章 员工管理,29,需要 动机 行为,需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的,生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。,动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标,的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。,行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果,的活动过程。,（,三）人性理论,第一阶段：,X,理论,X,理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。它的核心是,“,人是经济人,”,，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等方法。,30,第二阶段：,Y,理论,Y,理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是,“,人是自我实现,的人,”,。它极大地充实了人力资源的管理理论。,第三阶段：,Z,理论,Z,理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核心理论为,“,人是整,体的统一,”,，树立了,“,以人为本，发挥人的潜能,”,的管理意识。,第四章 员工管理,31,（四）人力资源,人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。,人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期。,第四章 员工管理,32,二、人力结构原则,（一）老、中、青结合原则,（二）男、女搭配原则,（三）各种专业相结合原则,三、,“,管理，始于教育，终于教育。,”,1,、新员工的教育训练,1.1,指导新员工有以下基本步骤,:,第一步 消除新员工的心理紧张,第二步 解说和示范,第三步 一起做和单独做,第四步 确认和创新,第四章 员工管理,33,1.2 新员工指导必讲项目,作为公司员工须知 作为公司员工必做,有关工作的基本知识 必会基本技能,产品知识 其他,2、在职人员的训练与学习,2.1 在职人员的训练与学习,PJF,PJT（ON JOB TRAINING）,是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。,运用,OJT,指导部下时的注意事项：,（,1,）由基础到应用 （,2,）从简单到复杂,（,3,）让其动手看看 （,4,）其间积极地提问,（,5,）不停地关心、鼓励,第四章 员工管理,34,2.2 培养员工的要点,(1)注重人格的培养 (2)注重员工的精神教育和常识培养,(3)要培养员工的专业知识和正确的判断能力,(4)训练员工的细心 (5)培养员工的竞争意识,(6)注重员工心理素质建设 (7)理论与实践相结合,3、教育训练的重点,3.1 个别辅导时的注意事项,(1)说明辅导 (2)咨询辅导 (3)挑战辅导,(4)刺激辅导 (5)答疑辅导,第四章 员工管理,35,3.2 集中指导时的注意事项,(1)明确集体目标 (2)强调协同配合意识,(3)借用集体的智能,(4)提高集体的自豪感和自尊心,4、培训准备,4,.1,制作训练预定表 4,.2,分解操作,4,.3,准备所有的资料和道具 4,.4,准备操作训练场所,第四章 员工管理,36,第四章 员工管理,5、培训的阶段,第一阶段,策划和准备,使精神放松 叙述进行何种操作 确认了解程度,使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置,第二阶段,说明操作,把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看 强调要点 清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加,37,第四章 员工管理,第三阶段,让学员做,让学员做,纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明,再一次让学员做，并让其说出要点 在知道学员明白以前，要确认学员是否明白,第四一阶段,观察教导后果,使学员参与工作 决定不懂时要请教的人 经常调查,劝学员提出疑问 逐惭减少指导 学员没掌握是自己没有教好,6、培训的方法,6,.1,长作业的教导法,6.2,在嘈杂车间的教导法,7、培训效果的确认,8、多能工的训练,38,1,、设备、设施的分类和定义,（,1,）设备 （,2,）计测器 （,3,）工装夹具,（,4,）工具（螺丝刀、板手等）（,5,）样板或样品,2,、设备的使用、点检、保养,使用、点检、保养之间的关系,内容,形式,发生时期,频度,使用,培训,使用说明书,设备使用前,到掌握为止,试用,操作规范,岗位培训,点检,检查,点检指导书,使用前后,定期或不定期,记录,点检记录,规定的时间,保养,实施,保养制度,保养说明书,规定的时间,定期,记录,保养记录,第五章 设备、设施管理,39,3,、管理程序,3.1,台账登记,设备管理台帐,承认,:_,作成,:_,设备名称,管理号,机器编号,清洁周期,点检周期,维护周期,点检路线,点检规格,备品,第五章 设备、设施管理,40,3.2,编码管理,所属类别 使用部门 流水号,3.3,制作日常点检、保养的指导书 3,.4,制作点检记录表,3.5,点检担当者,第五章 设备、设施管理,41,检查项目,检查内容,评价,备注,组织,管理责任者明确吗？,组织图,操作者确定了吗？具备资格了吗？,现场标识 培训履历,保养担当者明确吗？是否具备资格？,业务分担表 资格证明,标准文件,有设备操作指导书吗,?,操作指导书,是否按指导书操作,?,现场观察,有日常点检指导书吗,?,日常点检指导书,有定期点检指导书吗,?,定期点检指导书,有设备厂家提供的使用说明书吗,?,使用说明书,管理系统,有设备管理台账吗,?,管理台账,台账有管理责任者吗,?,业务分担表,设备管理台账是最新版吗,?,调查确认修订情况,设备点检、保养在按规定实施吗？,点检、保养记录表,设备的工程能力掌握了吗？,能力调查表,设备的加工精度是充分且必要的吗？,精度测定记录,设备管理检查表,42,续表,检查项目,检查内容,评价,备注,异常时对应,规定了发生故障时的报告路线吗？,程序文件,有书面的故障处理文件吗？,程序文件,设备故障有记录吗？,故障记录表,有无采取再发防止对策？,故障记录表,辅材备品,有设备的辅材备品一览表吗？,一览表或清单,辅材备品的购买周期明确吗？,采购交期表,辅材备品有进货检查吗？,检验记录,有无进行安全库存管理？,标志和记录,设备管理检查表,43,设备点检记录表 年 月,点检后,：,Ok,填,O、NO,填,X。,异常报告途径：点检者 班长 主管 科长,名称,种类,编码,序号,点检及点检项目,点检,周期,月 日 （初次点检日期）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,点检者印,组长检印,44,一、定义一）质量：一组固有特性（,3.5.1),满足要求,(3.1.2),的程度,（二）质量管理,(3.2.8),在质量方面指挥和控制组织的协调的活动,质量策划,(3.2.9),质量控制,(3.2.10),质量保证,(3.2.11),质量改进,(3.2.12),质量管理的一部分，致 质量管理的一部分，质量管理的一部分，质量管理的一部分，,力于制定质量目标并规 致力于满足质量要求 致力于提供质量要求 致力于增强满足质,定必要的运行过程和相 会得到满足的信任 量要求的能力,关资源以实现质量目标,第六章 质量管理,45,二、标准与标准化,标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客质量及,生产力的最有效工作方式。,（一）根据生产要素来区分,组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则,操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准,物料构成表（,Bill of Material）、,验收标准、图纸,生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）,5,S,标准、,ISO14000,标准、平面布置图等,人 员,设 备,材 料,方 法,环 境,标,准,第六章 质量管理,46,（二）标准的执行,1,、标准是最高的作业指示,2,、班组长现场指导，跟踪确认,3,、宣传揭示,4,、发现标准有问题时的做法,5,、不断完善,6,、定期检讨修正,三、问题的把握与改善,（一）问题意识 所谓问题，是指,“,应有状态,”,与,“,实际状态,”,的差异。,下图为问题的结构示意图,问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识；,这种对待问题的心理活动就是问题意识。,应该变成如何,应有状态,做什么,实际变成如何,实际状态,此差异就,是问题,第六章 质量管理,47,（二）问题的发现,问题发现表,部门,:,姓名:,今后想进一步提高的方面,(,问题,),问题发生的原因,(5,W1H),解决的方向,What,Why,Who,Where,When,How,目 的,是 否,有 问,题,问 题,何 在,人 或,组 织,的 问,题,地 点,或 场,所 的,问 题,时 间,或 时,期 的,问 题,方 法,的 问,题,第六章 质量管理,48,（三）解决问题的步骤,1,、问题的明确化,2,、问题现状的掌握,3,、目标的设定,4,、界定问题发生的原因,5,、原因分析、证据调查,6,、针对原因的对策、方案的拟定,7、对策的可行性分析,8,、对策的实施,9,、效果的掌握,10、标准化,第六章 质量管理,49,四、,P、D、C、A,“,PDCA,”,循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为,“,戴明环,”,。,（一）,PDCA,的含义,P（Plan）,策划。,D（Do）,执行。,C（Check）,检查。,A（Action）,调整（或处理）。,现在的水平,更高的水平,目标的水平,第六章 质量管理,50,五、新,QC,七种手法,（一）亲和图法,就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按其亲和性（相近性）分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。,（二）头脑风暴法,又称畅谈法、集思法，国内也有称之为,“,诸葛亮会议,”,。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如某个不良问题），广开言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造性思维的方法。,（三）关联图法,所谓关联图，就是对原因,结果、目的,手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。,第六章 质量管理,51,（四）系统图法,又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采取的措施和手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳措施或最理想的途径。,（五）矩阵图法,从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。,（六）过程决策程序图法,为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目标达成的一种方法。,（七）箭头图法,利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出影响工程的关系因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化计划，提高效率和经济效益。,第六章 质量管理,52,（八）新七种工具的简要说明,手 法,类 型,简 图,亲和图法,头脑风暴法,关联图法,按应用形式分：,多目的型,单一目的型,按结构分：,中央集中型,单向汇集型,应用型,主题,1,2,3,7,4,5,6,8,第六章 质量管理,53,续表,系统图法,构成因素展开型,方法展开型,宝塔型,矩阵图法,L,型,T,型,X,型,Y,型,C,型,过程决策程序图法,箭头图法,A,B,C,A,B,c,第六章 质量管理,54,1,、现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场。,检查现物（有关的物件）。,当场采取暂行处理措施。,发掘真正的原因并将它排除。,标准化以防止再次发生。,第七章 现场管理,55,优秀团队的条件,基 本 要 求,评 价,很好,好,一般,勉强,很不好,5,4,3,2,1,（1,）各方面都很精简，没有”人浮于事”的损失,（2,）扁平化组织,上下级距离很短,（3,）开放式的,透明度高，没有背后小动作,（4,）有适应变化的弹性,（5,）工作的展开、信息的传达非常迅速,（6,）事务的决定以多数一致为中心,（7,）对员工能够量才使用,（8,）尊重现场和第一线的意见，吸纳渠道健全，对现场授权,（9,）在组织内外都有竞争对手或激励因素，能够起到帮助员工成长的作用,（10,）进行相互的检查、控制，起到自净、自律的作用,现场自我评估表一,56,组织活性化原则,基 本 要 求,评 价,很好,好,一般,勉强,很不好,5,4,3,2,1,（1,）每个人思考、感觉、行动的自主性得到尊重,（2,）打破旧习惯和既定方法的革新精神得到尊重,（3,）敢冒风险的挑战精神和行动得到尊重,（4,）能够迅把握环境的变化、市场的变化、竞争状况、技术的进步，并予以对应,（5,）对任务或项目，上下级、同事之间经常进行开放式的热烈讨论,（6,）对于一个新的想法，不是采取否定理论，而是将可能的问题一个个解决，将优点发扬光大，贯彻培养理论,（7,）班组是不同经历、思考模式、专攻领域、个性等多样化的成员结构,合 计,现场自我评估表二,57,2,、生产活动的,6,条基本原则,后工程是客户 必达生产计划 彻底排除浪费,作业的标准化 有附加价值的工作 积极对应变化,3,、现场的日常工作（,QCD）,3.1,现场的质量管理,3.2,现场的成本管理,3.3,交货期,3.4,现场实际作业应把握的内容,3.4.1,生产作业计划是否明确合理；,3.4.2,生产计划,(,工作计划,),与实际困难；,3.4.3,计划调整对人员、设备及其他方面的影响；,3.4.4,人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气；,3.4.5,员工的工作技能（能力、速度、程度）；,3.46,缺料、设备故障等引起的停产时间；,3.4.7,不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；,3.4.8,零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；,第七章 现场管理,58,3.4.9,生产是否正常，能否完成生产计划；,3.4.10,工作方法是否使用，是否存在浪费，有无可改善之处。,3.5,基本方法,3.5.1,经常深入生产第一线；,3.5.2,确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；,3.5.3,了解生产能力,(,单位时间产量,),；,3.5.4,注意员工的精神状态、情绪、工作表现；,3.5.5,利用秒表等工具进行时间研究。,3.6,注意事项,3.6.1,如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）；,3.6.2,通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工；,3.6.3,对员工应明确说明这样做的原因及必要性；,3.6.4,安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简；,3.6.5,跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,第七章 现场管理,59,工作联络单,管理编号,发行区,主题：,受理区,内容事项：,性质,急、一般,回答,要、不要,纳期,月 日,做成,批准,发行时间,年 月 日,担当部门,担当者,批准,处理过程：,对策：,对策状况判定：,OK/NG,确认者：,对策实施日期,年 月 日,备注：,类别、通知、依赖、联络,60,4,、作业日报的管理,作业日报通常有以下的作用：,管理工具；方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；,出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；,帮助管理者掌握现场的实际情况。,5,、现场管理的实施方法,决定重点管理项目,第七章 现场管理,61,5.1,班组长一天的工作记录,时 间,内 容,上班,至,10：00,1,、提早,10,分钟上班,2,、晨会,3,、机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认,4,、测定机器等精度确认,5,、现场巡视,10：00,12,：00,6,、给上司报告生产状况等,7,、后勤事务的处理,8,、把握某段时间的生产实绩,9,、出席联络会,10,、对于指示事项的实施状况检查,11,、作业,12,、品质和异常的情报收集和反馈13,、跟组员问候,14,、设备关闭的确认,13：00,15,、参加午休的活动,16,、上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合点维修状况的检查。,17,、作业训练状况的确认，作业训练的实施,18,、实施现场巡视,19,、把握某段时间的生产实绩,20,、对于揭示事项实施状况的检查,21,、作业,22,、品质和异常的情报收集和反馈,23,、异常发生的时候对策、处理,下班,24,、勤务关系的处理、检查,25,、下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告,26,、轮班传达事项的确认,下班,27,、下班时的处置,28,、晚会,62,5.2,班组长一周工作,(,组装部门,),项 目,内 容1,、现场教育的实施,2,、出席生产率提高会议,3,、提案审查,4,、周报做成,5,、试作展开说明会议,6,、出席各种研修会,7,、出席突发的各种会议,8,、与技术员检讨,9,、员工的培养、指导,第七章 现场管理,63,5.3,班组长一月工作（组装部门）,项 目,内 容,1,、出席生产率提高会议,2,、作业设定的返工,3,、总结月报,4,、安全巡视（课内）的实施,5,、出席安全会议,6,、各种辅助材料的申请,7,、出席联络会,8,、提案的审查,9,、勤务管理的实施,第七章 现场管理,64,5.4,班组长一年工作（组装部门）,月,项 目,内 容,1-2,反省年度方针和目标,3,接收新员工,4,制定年度方针和目标,5,审定评价,6-7,全国劳动安全周,8-9,公司内技能比武大会,9-10,全国劳动卫生周间,10,审查评价（年终）,10,职务能力评价,11,品质月间,12,节假日休假的指导,每月,标准的修正,第七章 现场管理,65,6,、生产准备,生产准备是新产品从开始试产到批量生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。,生产准备状况调查表,序,号,编,码,名称,物料构成,计测器类,治工具,检查规格书,作业指,导书,包装材料,工程,能力,不足,项目,其他,进行状况,确认,进行状况,精度,确认,进行状况,零件,成品,进行状况,外箱,内包材,无,未,完,合,否,无,未,完,合,否,无,未,完,无,未,完,无,未,完,无,未,完,无,未,完,无,未,完,66,7,、抓住重点,影,响,程,度,重要,次要,第七章 现场管理,67,8,、晨会制,晨会是指利用上午上班的前5-10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。,8.1,晨会的内容,8.1.1,发出号令，集合人员,8.1.2,人员报数点到,(,通过报数声音确认人员精神状态,),8.1.3,总结昨天的工作,8.1.4,传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项,8.1.5,公司指示事项的转达,8.1.6,人员工作干劲的鼓舞,8.1.7,宣布作业的开始,第七章 现场管理,68,9、5,S,管理,9.1 5,S,的含义,5,S,指的是日文,SEIRI(,整理,)、,SEITON（,整顿）、,SEISO（,清扫）、,SEIKETSU（,清洁）、,SHITSUKE（,修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是,“,S,”,，,所以统称为,“,5,S,”,。,其中：,整理：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品；,整顿：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。,即寻找时间为零；,清扫：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境；,清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化；,修养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。,第七章 现场管理,69,9.2 5,S,的推行内容,概要,目 的,活动例,整理,发生源对策,层别管理,没有无用品、多余物品,尽可能减少半成品的库,存数量,减少架子、箱、盒等,清除无用品，采取发生源对策,明确原则，大胆果断清除无,用物品,防止污染源的发生,推进文件编排系统,空间的确保和扩大,整顿,有效、整齐地保管物品,做到必要时能立即取出需,要的物品,决定正确的存放布局，以,便充分利用空间场所,在提高工作效率的同时创,造安全的工作环境,高功能的保管和布局,创造整洁的工作环境,创造高功能的（质量、效率、,安全、）物品存放方法和布局,彻底进行定点存放管理,减少寻找物品的时间,第七章 现场管理,70,续表,清扫,清扫、点检,环境的净化,为维护机械设备的精度，减,少故障的发生,创造清洁的工作场所,形成能早期发现设备、环境,的不完备，及时采取措施的,体制,通过高功能要求的清洁,化，实现无垃圾、无污垢,维护设备的高效率，提高产,品质量,强化对发生源的处置对策,清洁,“一目了然”的管理,标准化,创造舒适的工作环境,持续彻底地整理、整顿、清,扫，以保障安全、卫生,强化公用设施的维护和管理,努力使异常现象明显化并通,过观察进行管理,修养,培养良好的习惯,创造有规律的工作环境,创造能博得客户信赖的关系,创造纪律良好的工作场所,培养各种良好的礼节,养成遵守集体决定事项的习,惯,第七章 现场管理,71,10,、看板管理,10.1,看板管理的含义,看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管管理方法。,看板样式,1,方针目标,管理状况,公布信息,A4,纸,A4,纸,A4,纸,管 理 信 息 栏,X X,科,第七章 现场管理,72,看板样式2,员,工,月,度,考,核,栏,百花园,每月之星,公告,第七章 现场管理,73,看板样式,3,生产管理看板,组织机勇图,新品信息,New！,管理栏,主体生产进度表,缺件一览表,设备管理表,公,告,通知,告示,人员去向表,姓名,去 向,机加,光学,表面,包装,修理,检查,第七章 现场管理,74,第七章 现场管理,11、安全生产,11、1、安全生产五大原则,A、,生产与安全统一的原则；,B、,三同时原则：新建、改建、扩建的项目，其安全卫生设施和措施要与 生产设施同时设计，同时施工，同时投产。,C、,五同时原则：企业领导在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全。,D、,三同步原则：企业在考虑经济发展、进行机制改革、技术改造时全生产方面同时规划、同时实施、同时投产。,75,E、,三不放过原则：发生事故后，要做到事故原因没查清，当事人未受到教育整改措施未落实三不放过。,11、2事故系统要素,A、,人：人的不安全行为、安全素质（心理与生理；安全能力；文化,素质）；,B、,机：机的不安全状态（设计安全性；制造安全性；使用安全性）；,C、,环境：环境不良；,D、,管理：管理欠缺。,11、3、安全组织保障原理,A、,综合,管理体系统,B、,专业人员保障系统,C、,安全经济投资保障机制,第七章 现场管理,76,1,、如何进行协调,所谓协调，乃指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，供以保持双方的和谐与融洽。,（,1,）要有高度的自信心,（,2,）避开拒绝的锋芒,（,3,）要有灵活多变的策略,（,4,）要解决他人拒绝时提出的理由,第八章 信息沟通与协调,77,1.1,理想的表达方法,基准,要点,注意事项,理解,他人,注意他人心态 考虑他的性格,使其心情轻松,不使他人感到压力、不安与紧张,有使他人了解的心理准备,保持和谐气氛，不要只顾表达自己的意见,为引发他人的兴趣及关心,不要使他人产生防卫的心理,须表达热情与诚意,不要情绪化,须符合他人的理解程度,掌握时机,适当,考虑正式探讨主题的适当时机,话题内容不宜操之过急,措辞,适当,不使用艰涩难懂的言词,配合问题性质及当时的状况进行沟通,措辞内容须段落分明,语调不宜过急,避免语意双关的言词,不宜涉及不必