第三章-职位薪酬体系.ppt

SHIHEZI UNIVERSITY,硕 士 学 位 论 文,SHIHEZI UNIVERSITY,薪 酬 管 理,人力资源管理专业核心课,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,张霞讲师,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,张霞讲师,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,张霞讲师,*,张霞讲师,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,张霞讲师,*,第三章 职位薪资体系,3/7/2026,1,张霞讲师,学习本章目的与要求：,熟悉实施职位薪资体系的前提条件；,掌握职位薪资体系的操作流程；,熟悉职位评价的操作步骤；,掌握职位评价的各种方法；,能够运用要素计点法进行职位评价,深圳,xx,公司的职位薪酬体系,3/7/2026,2,张霞讲师,参考书及相关网页,1,、,薪酬管理,第,6,版 乔治,T,米尔科维奇等著 董克用等译 中国人民大学出版社 第三、四、五章,2,、,薪酬案例诊断与推介,王长城等编 中国经济出版社,3,、硕士论文,基于职位评价法的长沙物贸公司薪酬体系设计研究,周学艺 湖南大学,4,中国人力资源开发网,:,,www.chinahrd,.net/,3/7/2026,3,张霞讲师,开篇案例,人才价格到底谁说了算,(1.1),引进洋设备花了,2000,万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才,436,元，比当地的最低工资标准仅仅高出,26,元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。,据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值,2000,余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了,3,位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了,70,多万元。但是负责这,3/7/2026,4,张霞讲师,开篇案例,人才价格到底谁说了算,(1.2),么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。,周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。,据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资,水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业,则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工,能拿到这样的工资已经算是不错了。,3/7/2026,5,张霞讲师,第一节 职位薪资体系与职位分析,3/7/2026,6,张霞讲师,建立职位薪酬体系内部结构的多种途径,与业务和工作相关,的薪酬解构,以职位为基础,以人为基础,技能,能力,职位 技能模块 能力,衡量薪酬因素 技能等级 能力等级,或等级,评估结果反映 资格认证和 资格认证和,薪酬结构 市场定价 市场定价,工作分析 技能分析 能力分析,目的,评估,/,总结工作,决定评估什么,衡量相关价值,转换成薪酬结构,3/7/2026,7,张霞讲师,何为职位薪酬体系？,首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位大人与该职位的价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。,例：新疆,xx,实业股份有限公司岗位工资,3/7/2026,8,张霞讲师,思 考,情景,1,：,新疆某高校指定,2008,年招聘计划，招聘岗位为专职教师,7,名，行政人员,2,名，食堂管理员,1,名，对所招人员有一条要求为均必须为研究生学历。,情景,2,：,山东菱花味精厂落户五家渠市，面临即将投,产开工之际，进行人员招聘工作。招聘岗位有工人,岗、技术岗和管理岗位。工人岗要求初中学历，技术,岗要求中专及以上学历，管理岗要求大专及以上学历。,通过以上两种情景，你想到了那些问题？,3/7/2026,9,张霞讲师,职位薪酬的特点,优点,缺点,1,、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。,2,、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。,3,、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。,1,、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。,2,、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。,3/7/2026,10,张霞讲师,实施职位薪资体系的前提条件,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化,。,职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。,是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制,。,企业中是否存在相对较多的职级。,企业的薪酬水平是否足够高。,3/7/2026,11,张霞讲师,职位薪资体系设计的基本流程,组织,结构分析,职位分析,职位描述,职位评价,职位等级,3/7/2026,12,张霞讲师,职位分析的含义,含义：,职位分析（,job analysis,）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”,组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（,job description,），第二类信息被称为职位规范（,job specification,）。,3/7/2026,13,张霞讲师,职位分析程序图,3/7/2026,14,张霞讲师,职位说明书的编写,职位说明书,构成要素,构成要素的具体内容,1.,职位标识,包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。,2.,职位概要,用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。,3.,主要应负责任,职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。,4.,业绩衡量标准,应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。,5.,工作范围,本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。,6.,工作联系,职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。,7.,工作条件,工作的时间；地点；噪音；危险等等。,8.,任职资格要求,具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。,9.,其他有关信息,该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。,3/7/2026,15,张霞讲师,操作与实训,形式：,小组完成,操作内容：,选择班委中的某一岗位，编写该岗位岗位说明书；,考核：,课后每一些小组上交撰写好的岗位说明书。,3/7/2026,16,张霞讲师,第二节 职位评价技术,3/7/2026,17,张霞讲师,何 为 职 位 评 价？,定义,：,职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。,3/7/2026,18,张霞讲师,职位,职位中的主要决策,确定评价目的,评价所有职位还是部分职位,所评价的职位应用同一评价方案还是多种方案,职位评价的程序,3/7/2026,19,张霞讲师,职位评价的基本方法,非量化方法,:,试图确定整体职位之间的相对价值次序。,排序法,（,Ranking Methods,）,：,评价者对,职位,说明书进行审查，然后根据它们对于公司的,相对,价值对它们进行排队。,分类法,（,Classification,）：,通过界定,职位,等级来对一组职位进行描述。,量化方法,:,试图通过一套等级尺度系统来确定一种,职位,的价值比另外一种,职位,高多少。,要素计点法（,Point-Factor Method,）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。,要素比较法（,Factor Comparison Method,）：,评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,3/7/2026,20,张霞讲师,职位评价方法分类,所使用的比较方法,所使用的分析方法,考虑职位要素,考虑整体职位,要素比较法,计点法,排序法,分类法,职位与职位比较,职位与尺度比较,3/7/2026,21,张霞讲师,排序法的定义及其类型,定 义,排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。,类 型,1,、直接排序法（从最高到最低排列）,2,、交替排序法（最高最低最低,）,3,、配对比较法（矩阵对比循环赛）,3/7/2026,22,张霞讲师,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁,首席建筑师,设计师,高级技师,技师,秘书,/,接待员,清洁工,3/7/2026,23,张霞讲师,交替排序法举例,价值高,价值低,总裁,首席建筑师,秘书,/,接待员,清洁工,最高,次高,最低,次低,3/7/2026,24,张霞讲师,配对比较法,职位,A,职位,B,职位,C,职位,D,职位,E,职位,F,职位,G,总计 职位名称,职位,A,6,总 裁,职位,B,5,副总裁/首席建筑师,职位,C,3,高级技师,职位,D,1,技师,职位,E,0,秘书,/,接待员,职位,F,1,评估师,职位,G,4,设计师,3/7/2026,25,张霞讲师,排序法的评价,优 点,1,、快速、简单；,2,、费用低；,3,、容易解释。,缺 点,1,、在排序方面各方可能难以达成共识；,2,、评价的一致性难以保证；,3,、职位之间的差距大小无法得到解释；,4,、可能夹杂个人偏见；,5,、职位数量太多时难以使用（,15,种可能是一个界限）。,3/7/2026,26,张霞讲师,分类法：定义,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。,分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。,目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,3/7/2026,27,张霞讲师,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例,1,级：办公室一般支持职位,一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,职位,等级,职位类型,3/7/2026,28,张霞讲师,职位归类分等二级表,等级,专业人员,文员,/,技术支持人员,机械工程,土木工程,会计,电子技术,1,2,3,4,5,6,3/7/2026,29,张霞讲师,分类法：优点与缺点,优 点,简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。,当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。,可以将各种职位容纳到一个系统之下。,缺 点,在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。,职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。,可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。,对职位要求的说明可能会比较复杂。,对组织变革的反应不太敏感。,3/7/2026,30,张霞讲师,计 点 法,计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自,20,世纪,40,年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：,报酬要素：,一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素,。,数量化的报酬要素衡量尺度；,反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,3/7/2026,31,张霞讲师,计点方案的设计步骤,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。,步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。,步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的,“,权重,”,或相对价值。,步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。,步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。,步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出,来的点值范围，确定职位的等级结构。,3/7/2026,32,张霞讲师,报酬要素定义及其重要意义,报酬要素,（,Compensable Factors,）,指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。,报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。,必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。,3/7/2026,33,张霞讲师,报酬要素举例,技能要求,工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。,努力程度,体力和脑力的发挥程度。,承担责任,决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。,职位条件,完成工作时的环境状况。,3/7/2026,34,张霞讲师,报酬子要素定义（,2.1,）,1,、,知识,（,Knowledge,）,：,可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。,2,、,身体能力,（,Physical Ability,）：,身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。,3,、,体力耗费,（,Physical Effort,）：,除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。,4,、,沟通,（,Contacts,）：,包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。,3/7/2026,35,张霞讲师,报酬子要素定义（,2.2,）,5,、,对他人的责任,（,Responsibility for Others,）：,监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。,6,、,责任,（,Responsibility,）,：,主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。,7,、,工作条件,（,Working Conditions,）：,包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。,8,、,自主性,（,Autonomy,）：,所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,3/7/2026,36,张霞讲师,报酬子要素等级定义：自主性,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所,做,出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。,工作,经常要接受,上级,管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,3/7/2026,37,张霞讲师,报酬要素权重的确定,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识,技能,监督责任,决策,预算影响,沟通,工作,条件,总计,20%,5%,25%,25%,10%,10%,5%,100%,报酬要素,报酬要素权重,3/7/2026,38,张霞讲师,报酬要素权重的确定方法,一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。,要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。,二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。,要求运用非加权报酬要素来对,基准职位,进行评价。基准职位是指那些可以作为统一,“,标准,”,的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。,对于每一种,基准职位,都,要确定一个总价值（,Total Value,）,公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。,3/7/2026,39,张霞讲师,报酬要素等级点数确定公式,几何方法,等比递增；,在总点数的分布中产生较大范围的跨度；,在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法,等量递增；,在总点数的分布中产生较小范围的跨度；,比较容易计算。,3/7/2026,40,张霞讲师,举例：报酬要素等级的点数确定（,3.1,）,知识,（200）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,70,91,118,154,200,40,80,120,160,200,1,2,3,4,5,18,23,30,38,50,10,20,30,40,50,1,2,3,4,5,88,114,148,192,250,50,100,150,200,250,几何法,算术法,身体,技能,（50）,监督,责任,（250）,3/7/2026,41,张霞讲师,举例：报酬要素等级的点数确定（,3.2,）,决策,（250）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,88,114,148,192,250,1,2,3,4,5,35,46,59,77,100,20,40,60,80,100,1,2,3,4,5,几何法,算术法,预算,影响,（100）,沟通,（100）,50,100,150,200,250,35,46,59,77,100,20,40,60,80,100,3/7/2026,42,张霞讲师,举例：报酬要素等级的点数确定（,3.3,）,工作,条件,（50）,1,2,3,4,5,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,10,20,30,40,50,1000,1000,18,23,30,38,50,注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,3/7/2026,43,张霞讲师,计点法岗位评价的应用,计点法对班委岗位评价的应用,CDYC,公司职位分析与职位评价研究,3/7/2026,44,张霞讲师,计点法的优缺点,优 点,评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。,允许对职位之间的差异进行微调。,可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。,评价尺度容易使用。,广泛应用于各种类型职位。,明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。,在法律上更容易得到辩护。,缺 点,方案的设计和应用耗费时间。,要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。,标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。,被认为只适用于管理类职位。,容易僵化。,3/7/2026,45,张霞讲师,三种典型的职位评价方案,Hay Group,的指导图表,-,形状构成法,美世（,Mercer,）公司,职位评价系统,翰威特咨询公司,(Hewitt),点因素职位评价体系,3/7/2026,46,张霞讲师,美国,Hay Group,职位评价体系,职位共同要素,职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。,知 识,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。,职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。,3/7/2026,47,张霞讲师,知识要素评价模板,技术知识,管理范围,O,任务,活动,相关,多元,全局,人际技巧,O,任务,O,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,基本的,2,重要的,3,关键的,1065,1216,1400,38,43,50,A.,初级的,B.,基本职业性的,C.,职业性的,D.,高级职业性的,E.,基本专业性的,F.,熟练专业性的,G.,精通专业性的,H.,绝对权威性的,3/7/2026,48,张霞讲师,解决问题的能力要素评价模板,思考的环境,思考的挑战性,A.,严格常规的,B.,常规的,C.,半常规的,D.,标准化的,E.,清晰界定的,F.,宽泛界定的,G.,总体界定的,H.,抽象界定的,O,任务,2,程式化的,3,可变性的,4,适应性的,5,未指明的,1,重复性的,10%12%,12%14%,14%16%,16%19%,19%22%,22%25%,25%29%,29%33%,14%16%,19%22%,25%29%,33%38%,87%100%,16%19%,22%25%,29%33%,38%43%,19%22%,25%29%,33%38%,43%50%,22%25%,29%33%,38%43%,50%57%,25%29%,33%38%,43%50%,57%66%,29%33%,38%43%,50%57%,66%76%,33%38%,43%50%,57%66%,76%87%,38%43%,50%57%,66%76%,3/7/2026,49,张霞讲师,应负责任要素评价模板,行动自由,影响领域,O,任务,小,中等,大,影响性质,非常小,O,R,C,S,P,R,R,C,S,C,S,P,R,关系较远C,有贡献,S,共担,920,1056,1216,10,12,14,R,C,S,P,P,A.,严格规定的,B.,受控制的,C.,标准化的,D.,受调节的,E.,受指导的,F.,方向性指导的,G.,一般性指导的,H.,战略性指导的,I.,总体无指导的,P,主要,3/7/2026,50,张霞讲师,Hay,职位评价系统的优缺点,优 点,提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；,避免主观评价，科学、精确、合理；,根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。,缺 点,计算过程复杂，难于掌握；,报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；,不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。,3/7/2026,51,张霞讲师,三种常用职位评价方法的比较,客观性,精确性,信度,辩护性,管理负担,沟通难易,操作成本,复杂性,组织适应性,衡量标准,差,低,低,差,轻,容易,低,简单,强,排序法,分类法,差,低中,中等,差中,轻,容易,低中,较简单,强,计点法,中等,中高,中高,中高,中,较容易(,取决于计划),中高,较复杂,强(,定制时),3/7/2026,52,张霞讲师,传统职位评价的特点,传统职位评价的,关键步骤,：准备详细的职位描述,通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素,确定报酬要素,建立职位之间的内部关系,设法与外部市场相关联,建立基本薪资结构。,传统职位评价是建立在,内部比较,的基础之上的而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。,传统计点法赋予,垂直成长,而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的,职位如何能够获得更多的点数,，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。,3/7/2026,53,张霞讲师,新薪资战略的职位评价特点,新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。,它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。,组织通常支付正常的竞争性,薪酬,，然后把其他的钱用在浮动,薪酬,上，来对,工作,绩效提供报酬，而不是把有价值的,薪酬基金,都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。,3/7/2026,54,张霞讲师,澳柯玛集团的岗位等级薪酬制,朗讯公司的薪酬管理,案例与讨论,3/7/2026,55,张霞讲师,本章小结：,职位薪酬体系的评价、实施条件与流程；,职位分析的流程；职位说明书；,职位评价的方法：排序法，分类法，计点法，,hay group,计点法，翰威特计点法，,IPE,法,3/7/2026,56,张霞讲师,本章思考题,1,、你认为工作分析与职位评价工作是否重要？,2,、根据你的了解，你认为目前企业是否重视工作分析与职位评价工作？,3/7/2026,57,张霞讲师,本章复习题,1,、什么是职位薪酬体系,?,2,、简述职位薪酬体系的优、缺点。,3,、简述实施职位薪酬体系的前提条件。,4,、简述职位薪酬体系的流程。,5,、什么是职位评价,?,6,、职位评价的基本方法有哪几种？,7,、简述要素计点法职位评价的设计步骤。,3/7/2026,58,张霞讲师,小组实训作业,人员,：以小组为单位,操作内容,：对你熟悉的某部门或某单位进行职位评价，方法可选用我们讲过的任一种。,成绩评定,：选用计点法满分,100,分；选用非量化职位评价方法满分,80,分。,3/7/2026,59,张霞讲师,