西门子供应商管理.ppt

FolientitelTitel 2,Hauptteiltext 24 p,Zweite Ebene 20 p,Dritte Ebene 20 p,Vierte Ebene 20 p,Fnfte Ebene 20 p,*,Siemens Management Institute,Beijing,西门子供应商管理,采购方法与工具,西门子供应商管理,l,供应商选择,选择能满足西门子需求的供应商,l,供应商评估,-,西门子统一的评估标准,以及供应商分级,-,在西门子范围内的供应商评估系统上,公布评估结果,*,-,与业务具体相关的次级标准的定义,以及标准的权重,l,供应商发展,在评估基础之上的，与业务具体相关的,供应商发展措施,l,降低与供应商相关的成本,供应商成本下降措施是出发点,供应商,剔除,供应商,管理,成本下降,效率提高,供应商,选择,供应商,评估,供应商,发展,供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）,确定询价的报表和-结构,-材料-范围,确定对话伙伴,确定日程,在到期之后:,供应统计,供应日期的协调,分析,潜力评估(,以及其他,),风险评估(评分,),风险分析-政治上-货币上-地理上,必要时采取下列措施(供货商的拜访,.),部门后续措施,供应商的报价,准备,询价,风险分析,报价分析,合作伙伴的选择,向从供应商分析中挑选出来者询价,询价的进行,日程监督,回复问题的解释,费用位置的评估与风险评估,范围确认,确定潜在的供应商(先前的供货商的职责范围,),有潜力的供货商排名,风险平衡之后的供货商排名,将谈判的供货商,任务:,结果:,西门子供应商管理,供,应,商的选择 步骤,供应商的询价,来自报价的反映,和目标价格设定,资源战略,SS,MS,来自供货商管理的资料,谈判步骤,多轮磋商,确定合同形式,谈判进行,谈判内容,-,价格,-,数量,-,合同形式,-.,谈判战略的调整,调整优先供货商名单,供货商职责范围的确定,分配,战略组织,谈判战略的确定,谈判准备,资源战略的变化,谈判,合同,谈判战略的协调,确定下列,:,时间,地点,参与者,框架,谈判材料,/,数据,合同形式,确定合同,制定附件,签名,范围/地区的交流,信息,谈判结果,分配,合同,信息传送,-,人工,(,合同和分配信息,),数据的更新,-,价格,-,供货材料,最新数据,任 务 :,结 果 :,谈判战略,西门子供应商管理,供,应,商的选择 成功的谈判,西门子供应商管理选择单一货源还是多种货源,采购目标,A,和领先者密切合作来保证更新,B,在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争,C,积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素,D,产品和材料的质量水准,E,与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平,F,通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格,G,自用和他用的工具费用要保持较低 的水平,H,压低定单处理的费用,I,用协议仓库,准时供货的方法减少库 存,K,便宜的运输和包装费,L,降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审,唯一资源 未定 多种资源,M,降低供,应商的开发费用,最大限度的压低企业风险,N,在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险,O,在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险,P,在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险,Q,在采购量加大时,要避免依 赖风险,R,在需求量过为集中时,要避,免依赖风险,S,通过密切合作增加短期和 临时供货能力,T,长期提供服务和备用件,U,确保业务广泛的营业量,V,确保没有货币风险,唯一资源 未定 多种资源,采购目标,对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估,统一的评估范畴以及评估标准,西门子统一的供应商分级,在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果,跨领域找到最好的供应商,加强供应商发展的基础,通过需求整合改善谈判地位,供应商,剔除,供应商,管理,供应商,选择,供应商,评估,供应商,发展,西门子供应商管理供应商评估可以跨领域发现良好的供应商,西门子供应商管理,对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估,在企业范围内规定了12条评估标准,采购,100,分,质量,100分,物流,100分,技术,100分,具体业务的,范畴,(,层次 1),总成本,以及价格,对于成本下降,的主动性,满足战略的需求,合作，服务,以及支持,质量达标,物流效率,技术状况,质量体系,质量约定,合作，服务,以及支持,物流战略,物流系统,环境,合作，服务,以及支持,满足具体的要求,技术革新,合作，服务,以及支持,次级标准要根据具体业务来定义,并且综合的评估,与具体业务,的要求相适应,评估,次级标准,(,层次 3),标准,(,层次 2),西门子供应商管理,最小化供应链成本,预先设定目标的结果,简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及,-,采购的附加成本-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产,生的较高的库存成本，.).对于供应商提出的涨价也要进行评估,总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分,提出涨价的要求,一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作,为合理的价格执行,大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5 分,价格保持或超过评估的水平。.,绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难,采购(价格/成本),100,分,层次 1,总成本以及价格 50,预先设定的目标,20,对于所提出目标价的,反应(新产品/新项目)20,Open-,Book,-,政策 10,层次 3,层次 2,层次 3 的说明,西门子供应商管理,在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订,西门子供应商管理,在评估的基础之上对供应商进行分级(1),西门子供应商管理,在评估的基础之上对供应商进行分级(2),供应商级别决定了供应商发展的方向,首选的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的,14,日,每一个供应商的目标,更多采购量的前景,更好的供应商评估结果,将多种成本降低成果联系起来,短期的目标设定:,在第一年中两个更新的建议,长期的目标设定:,三年内完成数额为20%的成本节约,西门子供应商管理7 个程序,分数程序:供应商成本下降努力,供应商为程序以及产品提出成本下降措施的建议,良好的运用实践,供应商评估,统一的评估标准,对于所有供应商进行清楚透明的评估,将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起,克莱斯勒，,Hewlett,Packard,IBM,克莱斯勒,供应商发展,本田，,Hewlett,Packard,克莱斯勒,作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行,-,为供应商的自我改进提出目标,-,通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题,-,坚定的剔除不良的供应商,在全球范围内对于所有品牌决定的统一选择,程序(通用汽车,欧宝,绅宝,.)(每周一次的有150人参加的电话会议),降低与供应商相关,的成本,供应商选择,通用汽车,克莱斯勒2,1,Mrd,$,p.a.,成本节约,惠普 6-8%;,IBM 3%,成本节约,西门子供应商管理在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践,370 亿$总采购量,280 亿$,加工原料,1200 个供应商,提出目标,不指明订单的与供应商 的合作,技术显示 标准化,供应商选择,技术,俱乐部,供应商,积极的支持,讨论活动,咨询,供应商成本下降努力,供应商改进程序,分数,供应商,评估,西门子供应商管理,克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元,克莱斯勒通过提出目标以及供应商评估来保证与其供应商之间紧密的关系,