解读龙湖(qk).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,解读龙湖,PAGE 1,龙湖,目 录,公司概况,发展战略,公司文化,管理架构,运营体系,会议管理,项目启动会,PAGE 2,一、公司概况,公司简介,龙湖地产创建于,1995,年，起家于重庆，于,2004,年向重庆以外开拓，开始由区域性的公司向全国性的公司转变，,05,年集团总部改设为北京。,截至,2008,年，龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。,连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，连续,10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。,2008,年被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”,。,PAGE 3,一、公司概况,发展历程,起步阶段（,1995-2002,），单项目、单业态起步。,1995,年设立于重庆。,1997,年,4,月 龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。,2002,年,1,月 中央精神文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。,发展阶段（,2003-2005,），单业态多项目、多业态尝试。,2003,年,8,月，“龙湖”被认定为重庆市著名商标。,2003,年,12,月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。,2004,年,11,月，成都龙湖地产发展有限公司成立。,扩展阶段（,2006-2007,），多项目、多业态，多区域发展。,2005,年,12,月，北京龙湖置业有限公司成立,2007,年,8,月，上海龙湖置业发展有限公司成立。,2007,年,11,月，西安龙湖地产发展有限公司成立。,PAGE 4,一、公司概况,历年销售情况,从,2003,年,-2007,年，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。,2003,年，龙湖聚焦于重庆开发销售收入为,6.2,亿元，,2004,年总销售额,10,多亿元，到,2005,年已达,23.6,亿元，,2006,年则达,38.3,亿元，,2007,年销售额为,100,亿元。,2008,完成销售,118,亿元。,2009,前,4,个月销售超,50,亿元。,(,截至,2009,年,4,月,30,号）,PAGE 5,二、发展战略,总体战略,龙湖地产在,95,年成立之初，确立,5,年后（,2000,年）成为重庆最好的房地产企业之一，,10,年后后（,2005,年）,成为全国最好的企业之一的发展目标。,核心发展战略：区域聚焦、多业态发展。,战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。,以香港新鸿基的发展模式作为标杆,重视区域聚焦及高资产周转率。,进展情况,2005,年销售额突破,20,亿元，,2006,年销售额突破,30,亿元，,2007,年，销售额成功突破,100,亿元。成为重庆市、也是中国西部地区首家销售额突破,100,亿元的地产企业。,截至,2007,年底，龙湖集团累计交房面积,318,万平方米、已销售待交房面积,140,万平方米、在建面积,370,万平米、规划面积,191,万平方米。,PAGE 6,二、发展战略,区域布局,区域聚焦发展战略：,在同等规模下,比竞争对手进入的城市,少,;,追求在进入城市中的,领先地位及市场份额,;,而产品集中于,中高端市场,寻求,多业态,的发展。,由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。,利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点。,进展情况,2007,年龙湖集团突破,100,亿的销售总额中，其中有,30,亿是来自北京两个项目的销售额。龙湖在北方下一个进入的城市可能是,天津,。,龙湖集团总部于,2006,年移驻北京。北京已经成为龙湖地产全国扩张的北方大本营，北京在整个公司的发展战略中的地位越来越突出。,北京将成为龙湖地产全国布局中的重要组成部分，北京龙湖确定有,6,个楼盘入市。,PAGE 7,二、发展战略,区域布局,06,年、,07,年销售收入比例,07,年度销售集中于重庆、北京、成都等三地。,07,年销售区域分布情况,地区,07,比例,重庆,45.00%,北京,30.00%,成都,25.00%,08,年项目分布情况,地区,项目数,项目情况,重庆,13,二级,11,个，一级,2,个,成都,8,二级,5,个，一级,3,个,北京,6,均为二级开发,西安,2,07,年下半年拿地，二级开发,上海,2,07,年下半年拿地，二级开发,PAGE 8,二、发展战略,产品战略,多业态产品开发,龙湖产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、,花园洋房,、高层电梯公寓、酒店、商务公寓、购物中心、写字楼等形态，覆盖了从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店。,主要代表性产品,龙湖南苑,重庆高档综合住宅小区标本,龙湖香樟林,都市顶级别墅区,龙湖北城天街,重庆目前最大的,shopping mall,龙湖枫香庭,都市景观华府,龙湖北岸星座,北部新城的地标建筑,龙湖水晶郦城,重庆首家高层低密度住宅,龙湖蓝湖郡,1600,亩湖滨纯别墅社区,龙湖紫都城,节能住宅小区,PAGE 9,二、发展战略,产品战略,集中于中高端市场,精细化运作：标准化模块，个性化拼凑，,龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联的发展阶段。,精细化运作，注重产品细节,2005,年被,新周刊,评为重庆十大名片之一。,连续八年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。,2003,年获得“全国住宅满意度调查”第一。,产品品牌形象一致,命名方式：主品牌,+,子品牌（公司名称,+,项目名称）,08,年,3,月，“龙湖”被工商总局认定为“驰名商标”，重庆首家房地产“驰名商标”。,从,1997,年“龙湖花园”起使用“龙湖”商标，,2001,年,10,月注册。,2003,年，“龙湖”被认定为“重庆市著名商标”，,2007,年重庆复审认定。,PAGE 10,二、发展战略,龙湖在重庆产品发展阶段及特征,阶段,创业期,发展期,创新期,升级期,扩张期,时 间,1997-1999,2000-2002,2003-2004,2005-2006,2007-,区域特征,蓄势九龙湖,走出九龙湖,多区域发展,发展滨江区域,走进南岸,代 表 作,龙湖花园,香樟林、北城,天街、枫香庭,水晶郦城、蓝湖郡,观山水,江与城、西城天街、大学城项目,产品特征,高档综合住,宅小区，第,一代花园洋,房,别墅、商业、,高层多业态,并联,高层低密度、,湖滨纯别墅,社区,滨江高层豪,宅,第二代花园,洋房、综合,体商业、中,国大院别墅,简 评,奠定了龙湖的,地产和物管双,品牌，为龙湖,的后续发展打,下了坚实的基,础。,丰富产品,线，多业态多项目并联开发，带动了九龙湖区域的发展。,产品的创新，树立了龙湖高端产品的形象，奠定了龙湖的品牌地位。,产品的升级，一步占领高端市场。,挑战自我，进一步拔高龙湖形象。,PAGE 11,三、企业文化,龙湖掌门人：吴亚军,“,难得的、大气的、认真的、执行力超强的，并且不为小事斤斤计较的女人,”,低调的,“,三不人物,”,：不签名、不上镜、不接受采访,”,2003,年被胡润列入,2003,房地产影响力人物五十强,而首次进入全国公众视野,个人简历,：,1964,年出生于重庆合川，,1984,年,7,月毕业于西北工业大学，曾从事过机械工程师、记者、编辑等工作，是重庆市人大代表、重庆市工商联（总商会）副会长、重庆市总商会房地产商会副会长。,PAGE 12,三、企业文化,经营理念：,“,善待你一生,”,善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人,公司使命：,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。,核心价值观：,追求卓越人文精神研究精神信任,/,共赢企业家精神,PAGE 13,三、企业文化,PAGE 14,三、企业文化,【,一：追求卓越,】,对现状永怀积极健康的不满。,事业心和使命感的召唤。,追求长期可持续成功的精神状态。,勇攀高峰的气概。,依靠人也依靠制度来接近卓越。,【,二：人文精神,】,以人的需求为尺度去丈量和设计我们的产品、服务、制度、流程以及经营行为。,有利于人的发展和解放的环境才是好的社会环境、社区环境、企业内部环境。,理解和尊重员工的贡献并给予回报。,成功宁静的心灵人生的目标金钱的自由健康爱。,龙湖欣赏诚实正直、独立思想、有生命力、有个人能力又能相互依赖的人。,PAGE 15,三、企业文化,【,三：研究精神,】,透过现象寻找规律，运用规律来创建竞争力。对于已知的未知和未知的未知保持警觉和敬畏。,决策既建立在事实、数据的支持上也建立在直觉判断上。,只有经过不断研究和实践才能积累起真才实学，龙湖珍视高质量的经验。,【,四：信任,/,共赢,】,在承诺、结果和质量方面值得信赖。,信任能降低成本，创造价值，只有高信任的环境才能产生高质量的人生。,选择值得信任、敢于信任、善于信任的利益相关方（员工、客户、同路人等）。,信任是需要机制和怀疑精神去保护的。,【,五：企业家精神,】,企业家精神生命力事业心创造力远见胸怀感染力。,企业家精神的核心表现是创造：审时、蓄势、谋篇、破局、攻坚、任势。,对商业机会高度敏感，善于争取资源、优化资源、整合资源、合理配置资源。,具有企业家精神的经理人既有脑，也有心，还有手。,PAGE 16,三、经营管理原则,【,一：长期利益原则,】,长期利益重于短期利益，重要的不是眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱的资格。,坚持从长期的角度做正确的事，牢记自己的使命和目标而不迷失方向。,龙湖与客户共同分享价值，不追求暴利以及涸泽而渔。,尊重个人及组织能力成长的规律。,遵守法律法规的文字规定以及其精神实质要求。,依法纳税是企业和个人的责任和义务。,【,二：客户至上原则,】,所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益）。,“刁钻”的客户是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。,不是所有人都能成为我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有人。,珍视客户给予我们的荣誉、信任以及批评、指正。,对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。,下一道工序就是你的客户。,三、企业文化,PAGE 17,【,三：先外后内原则,】,员工尤其是经理人要善于与内部为敌，遇到内外冲突时先理解外部需求。,关注宏观经济走势和政策法规走向，分析其对业务潜在的影响。,关注竞争对手的动向但不以竞争对手为导向制定我们的运作策略。,保持变革及危机意识，迅速调整战略规划、组织形式、工作方法和思维方式来适应外部环境的变化，力求主动变革而非被动被变革。,没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。,对外传播及交往保持谦和。,【,四：员工成长原则,】,相信每一位员工都愿意，并且能够发挥其最大潜力。,达到期望是合格员工；持续改进是优秀员工；操心是卓越员工。,不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。,激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。,理解和尊重员工的差异，提供适合的职业发展机会。,客观、坦诚、及时地给予员工绩效反馈。,鼓励员工长期服务。,严格淘汰低绩效员工，避免逆向淘汰现象的出现。,为各个层级的新员工创建易于融入的组织及文化环境，以开放的心态对待新员工，每个新人都是我们学习、进步的机会。,三、企业文化,PAGE 18,【,五：精英原则,】,吸引、招聘和培养具有企业家精神的职业经理人。,坚持严格的甄选标准，宁缺勿滥。,吸引行业内最优秀的人才并给予他们优厚的回报。,具有企业家精神的职业经理人既会管理、领导，也能操作，同时善于学习。,大胆任用有潜力的员工并承担过程中的成本。,领导者要有足够的性格强度以面对激烈的竞争以及不断出现的困难。,培养其他领导者是领导者的重要条件和特征。,鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。,【,六：同路人原则,】,客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是与我们共生的利益相关方（同路人）。,优秀的分供方是公司竞争力所在。,公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从。,我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展。,在尊重市场原则的基础上，利益相关方合作共赢。,我们致力于与同路人建立长期、积极的关系。,三、企业文化,PAGE 19,【,七：科学决策原则,】,信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。,决策成本包括决策过程成本、纠错成本、机会成本。好的决策就是决策成本最小而效益最大。,广泛征求意见，与少数人商量，独立做出决策。,当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。,决策要由适当的人来参与做出，包括制定者、执行者、监督者、被影响者等。,决策权限下放的程度体现了组织的能力、活力以及成熟度。,【,八：改进创新原则,】,不断寻找更好（更省钱更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠,）的产品或服务替代目前的产品或服务。,向优秀的国内、国际同行业者及非同行业的卓越公司学习。,通过知识的积累和管理来提高竞争力。,经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改进和提升的过程。,企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。,保证过程才能保证结果，我们注重过程，关注重要细节。,三、企业文化,PAGE 20,【,九：简单直接原则,】,当一件事复杂的不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。,推崇简单直接、职业化的人际关系。,制定简单的政策，减少繁文缛节，鼓励员工基于原则而非条条框框进行判断和决策。,建立透明、规范的运作机制，摒除潜规则。,信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中转传递的准确性予以验证和监督。,在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。,信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格；表格优于文字；短句优于长句；要点优于论述。,选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（面谈、便条、电话、会议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网络）传递信息。,三、企业文化,PAGE 21,【,十：团队原则,】,好团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动。你只要对我们这个团队任何一个人交待一件事，就等于已交待给我们这个团队，我们保证：信息不失真，事务要落实，落实有回音。,当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能,1+1,2,时，我们的机制、流程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。,“人人都有上佳表现”和“团队得胜”可以并行不悖。,在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉补位，问题解决后再寻找原因。,我们建立能平衡团队绩效与个人绩效的绩效管理制度。,可以质疑团队既定目标、规则但必须先遵从，之后再反省、更新。,三、企业文化,PAGE 22,四、管理架构,管控模式,大公司，小组织,明确分权与授权的边界，在保持统一性的同时追求灵活性和效率性。,在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权，,在运营上充分放权，使龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场，以为客户提供高品质的服务。,统一的运营管理平台（信息化管理平台）,主要包括,项目管理,和,知识管理,两个平台，支撑跨区域、规模化发展。,集合了,OA,办公、知识管理、成本管理、计划管理、,HR,系统等。包括进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、采购及分供方管理模块等多方面的系统平台。,以简明的新闻系统实时发布集团以及多个地区公司的各类信息。,传递信息、交流经验；,规范统一、快速反应。,PAGE 23,感谢聆听,Thanks,