人力资源“支持体系”与“品绩管理”.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源“支持体系”与“品绩管理”,人力资源与社会保障部高级公务员培训中心、英国工商管理硕士、企业管理高级顾问师,国家人事人才培训网首席培训师、北京市文明工程研究员、亚洲国际公开大学特聘教授,清华大学特聘教授、中国“品绩管理”及“品绩考评”第一人 魏志勇,电话：,64955988/84632937,手机：,13701236227,助手电话：,64955988 13641350676,“道德”与“品格”,德 中国古人和现代欧美都认为德是“品格”,道德 中国古人认为“道法自然”，为自然之规律,德与才 古人讲的德才实际就是欧美国家说的“品绩”,德才识人 德才都重要，但是在做人用人上都是“德为先”,德才坐标图 根据德才理论的德才象限坐标图清晰显示四类人,品德教育训练 品行不仅仅要教育，更重要的是训练、教养、强制,德才考核与评价 机构用人应实施品行与业绩的考核与评价“品绩考评”,德才战略配置使用 品绩考评后进行科学配置和其它制度配合形成战略发展,企业管理者首先应具备做人做事的品格,一,做人的品格（基本品格）,-,感恩、诚实、礼貌、勤奋等,格言：“子不教，父之过”,感恩：父母、邻居,同学、自然,上级,单位,同事。以感恩的心 感谢拥有的一切，,二,把人做好的品格（一）,-,忠诚、友爱、热情、正直等,格言：“讲道德，说仁义”,布施：食物、物品、教育、精神 “以舍得的心帮助需要帮的人”,把人做好的品格（二）,-,助人、尊重、赞美、无私等,三,做事的品格（共性品格）,-,诚信、守时、公正、认真等 格言：“人道谁无烦恼，风来浪也白头”,培养教育孩子品格的过程,:,2-5,岁,:,感恩,诚实 感谢世界给你的所有,对所做的事包括错事敢于承认,5-8,岁,:,勤劳,宽容 劳动,做作业尽全力做,对他人的,8-12,岁,:,主动,守时 主动观察并去做应做之事,对所定的时间不拖延,耽搁,12-16,岁,:,热情,勇敢 对一切都保持极大的兴趣,不怕所发生的任何事情,而去面对,完整的企业人力资源战略支持体系,MA EV,ED PM,行为 宗旨,心理 品质 价值 团队,交往 沟通,能力 心情,思维 关系,素质 品格,安全 健康,职业生涯 流调 医保,培训 考评,察举 奖惩,选拔 薪金,晋升 变化 招聘 福待,发展 录用,Standard Mission,Behavior Value,Engage,individual,Teamworkp,Ability,for survival,Happy,Relationship,Quality and moral,safety and health,Career path,PPDF,Deploy and,Med/,Enss,Training,develop,Perfom,aw/pun,select salary,promote change select benefit,develop recruit,Commun,泰勒：,管理即行使权威与决定是一种能够说服人们热心向一个目标的能力是引导、影响人和组织在一定条件下达标行为。要达到这个目的，就一定要在管理者的八个方向下功夫。,处理模糊因素；处理不确定因素,13%,的人有非正常思维,建立学习性的组织：,鼓励学习，才能创新,用学习的知识影响客户,同事和经营,不断的变革才能发展,战略,战略,战略,/,战术,战术,管理推进，制度保障,管理者用科学、先进、,有效的方法、技术、,手段实施对实现目标的,有力推进,注意：版权所有,道,器,势,场,什么是,“,道德,”,?,首先什么是,“,道,”,?,道是做什么事或者工作,从事什么行业的,.,大道分为“红道”“黑道”,“黄道”“白道”,又有,“,官道,”“,商道,”“,师道,”“,武道,”,还有,“,茶道,”,“剑道”,等等,.,从原来的,72,个行业发展到,1000,多个行业了,.,道教起源于中国,.,道教强调,“,自然与规律,”,任何事情应顺其自然和,规律容易成功,.,否则,“,逆道而行”易败,.,古人讲,:,顺道者昌,逆道者亡,.,第二什么是,“,德,”,?,中国最早提出的,“,德,”,是五个品格,-,仁,义,礼,智,信,.,既做人做事的基本品格,“,宽容,忠诚,敬重,明智,诚信,”,.,欧美国家经学习,研究,并加以发展,现在的品格已经有一百多个了,.,第三什么是道上的德,?,例如,:,廉洁做官,;,秉公执法,;,严谨治学,;,认真学习,;,英勇杀敌,;,诚信经商,;,细致看病,;,严以律己,;,宽以待人,;,尊重师长,;,善待老人,;,热情待客等等,.,是,一个能够满足团队发展,所有条件，在行为上有着,极大的信任，对彼此的个,人成长和成功都给予极大,支持、关注和鼓励的群体,是,一个在技术和能力上,产生互补，有共同的目,标，有共同的工作方法,，并且彼此愿意负责的,人群组成的团体。,有,业绩的要求和机会，有较明确的目标、产品。也有较高的约束，但是没有建立集体的责任意识,有业绩要求，但是重点,没有放在集体上，业绩,较弱，贡献比团伙还,小，由于互相影响和内,部干扰而抵消互相的成绩,没有重大要求,和机会使之成为团,队，没有团队的工作方,法以及相互负责的体,团队发展曲线的五个级别,(,层次,),绩优团队,真正团队,潜在团队,假团队,团伙,注意：版权所有,五级团队基本条件,1,绩优团队,:,目标,:,特别一致,行为,:,互相信任,不论何人都愿互相帮,助,位置,:,能成功,领先者,2,真正团队,目标,:,比较一致,行为,:,互相信任,工作方法基本一致,取,长补短,愿意彼此负责,共同进步,位置,:,容易成功,跟随者,3,潜在团队,:,目标产品明确,行为,:,有较高的制度和约束,习惯各人,干各人的,缺少集体责任感,缺少,位置,:,成功可能性一半,随波者,4,假团队,:,有一定目标产品,行为,:,为业绩,常开会,喊口号,提要求,表面文章和个人表现较多,.,位置,:,需极大努力,才可成功,5,团伙,:,假定目标,但产品业绩机会小,.,行为,:,经常开会,喊口号,强调表面和,业绩较多,看起来都很忙,但无沟通,方法,互信度不高,位置,:,不容易成功,混事者,超业绩指标管理的“品绩管理”,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、职称、资历、身份。,-,胡锦涛,全国人才工作会议、政协十届会议,德才兼备的是圣人；德才全无的是愚人；德胜于才的是君子；才胜于德的是小人。,-,司马光,通志,资治通鉴,德才兼备以德为本；二者不可兼得时德重于才；与其无德而近于小人；毋宁无才而近于愚人。,曾国藩,吏，先为廉，不可贪；次为能，不能庸,。,识人,:,来说是非者,便是是非人,.,-,朱元璋,支持一个人能做工作的有两个方面，能力：你会开车，品行：但很粗心,，重要性：,你招聘了一个大学生，如果他品行不好，那么他的破坏性也是大学级的。,如果你问：品行和业绩哪个更重要？几乎,100%,的人回答是品行。但几乎,100%,的单位都只考核业绩,很少考核品行。,什么叫“品绩管理”？,我们知道人在组织内的主要表现有两个：,1,、品行表现，,2,、业绩表现。品绩就是品行和业绩。品行强调的做人（强调的是过程）是内在的；业绩强调的是做事（强调的是结果）是看的见的。从哲学角度来看：看重现实结果的人会重视业绩，看重长久发展过程的人会重视品行。对企业来讲：尤其是目前两个缺一不可。司马光说：之所以误把才能当忠诚，是因为才能容易鉴别。品行与业绩之间的关系紧密相关而又极其微妙。所以司马光的著名用人定理“用小人不如用愚人”。,业绩较好,品行一般,-,小人,/,恶人，坏事,驾驶技术好但粗心、草率,品行较好,业绩不错,-,圣人,/,大圣，超脱,驾驶技术、品行都不错,品行较差,业绩较差,-,愚人,/,蠢人，可变,品行不行，技术也差,品行较好,业绩一般,-,君子,/,伪君子，难变,驾驶技术一般但品行好,0 5 10 15 20 25 30 35,40 45 50,主 要 品 行 表 现,K B,50,45,40,35,30,25,20,15,10,5,0,主,要,业,绩,表现,K,R,有能力、德缺,利用,-,慎用,德才,兼优,德高、能力强,重用,-,大用,德缺、能力弱,辞退,-,弃用,无才,无德,德高、能力差,培养,-,善用,韦,尔,奇,与司马光用人观,业绩,才,能,价值观,品行,弱,差,强,好,“,品 绩,”,品行,-,“,努力,”,工作 业绩,-,工作结果,品格,-,仁义礼智信 能力,-,操作,.,思维,“,德 才,”,什 么 是,“,道德,”,?,首先什么是,“,道道是做什么事或者工作,从事什么行业的,.,大道分为,“,红道,”“,黑道,”,“黄道”“白道”,又有,“官道”,“,商道,”“,师道,”“,武道,”,还有,“,茶道,”,“剑道”,等等,.,从原来的,72,个行业发展到,1000,多个行业了,.,道教起源于中国,.,道教强调“自,然与规律,”,任何事情应顺其自然和规律容易,成功,.,否则,“,逆道而行,”,容易失败,.,古人讲,:,顺道,者昌,逆道者亡,.,第二什么是,“,德,”,?,中国最早提出的,“,德,”,是五个品格,-,仁,义,礼,智,信,.,既做人做事的基本品,格,“,宽容,忠诚,敬重,明智,诚信,”,.,欧,美国家经过学习研究,并加以发展,现在,的品格已经有一百多个了,.,第三什么是道上的德,?,例如,:,廉洁做官,;,秉公执法,;,严谨治,学,;,认真学习,;,英勇杀敌,;,诚信经商,;,细致,看病,;,严以律己,;,宽以待人,;,尊重师长,;,善,待老人,;,热情待客等等,.,“,品绩”,-Performance,的定义：,美国专家,Brumbranch,说：“,Performance,是指两个表现，一是,品行表现，二是业绩表现,。,品行表现来源于行为者，再将品行从抽象转变为实际的行为。它不单纯是为了完成业绩的一种手,段。品行是一个人真实的表现,-,是他为了实现工作目标在态度上和行为上有形的表现。品行可以和业绩分开评价”,英文原文：,“,P,erformance,means both,B,ehavior,and,R,esults.Behavior,emanate from performer And transform performance from abstraction to action.Not just the instruments for results.Behavior are also outcomes in their own rights-the product of mental and physical efforts applied to tasks and,can be judged apart from results”.,品行这个东西你可以去修正它,调整它,磨练它,但是你却不可能从根本上去改变它。人最容易受到激励的东西是品行，而最难以考核评价的也是品行所以人接受教育，培训首先应该是品行，然后是知识，技能,品绩考评中的业绩考核告诉你“做什么事”，而品行考核则告诉你“用什么态度,(,品行,),去做事”,。,为什么企业应对管理者进行“品绩管理和品绩考评”？,管理是为了提高工作效率从而提升经营效益的一项必不可少的工作。对工人的考核可以根据其工作任务完成的品质和数量结果实行计件考核（计件工资），叫,-,（即时）数字量化考核。也叫“定量考核”。而管理者的工作是为了激励人提高工作数量和质量，还有脑力（项目、研究、创造）工作，是无法直接用工作数量和质量结果来检验的,-,（非即时）非数字量化。也叫“,定性考评”,。由于管理者之间的工作难度不一样，二是具备不可比性，三是时间不确定性，四是不具备可视性，所以它不能用计件考核的方式进行考评和付给工资。所以工人考核以业绩为主，使用绩效考核、计件考核、计件工资；而管理者考评以品行为主，考评应采用品绩考评、管理工资。,美国专家,卡普兰说：,品绩考评“,If you cant measure it,you cant manage it,。”,也就是说品行和业绩的考评一定要细化到有标准可以衡量。那么什么叫品行细化标准？如何客观准确地,考核评价,管理者过去的品绩中的品行表现,(Behavior,行为,),和业绩表现,(Result,业绩、结果）？,例,1,：警察追击歹徒,100,次，只有,1,次抓到了歹徒，,99,次没有抓到。有的冲了,100,次，也没有抓到歹徒。如何评,价他,99,次冲上去的品行表现和,1,次抓到歹徒的业绩表现？,所有这些用传统的考核是无法实现的。只有使用现代管理考核，既：对管理者的“品绩考评”才能实现。这是一种以工作品格,态度和业绩同时作为主要考核点的考评。,工人 ：操作行为，动手，可以量化，无闲余时间，公平计件，数量质量，宣布数字目标（定量）,管理者：管理行为，动脑，不可量化，有的是时间，难以计件，无法衡量，宣扬行为目标（定性）,“,品绩管理”的两个关键点,“品行训练”“品绩考评”,宣贯宗旨理念 品德才能分类,引导行为细节,品绩指标细化,强制接受执行 评价反馈定位,欧美发达国家的人素质高，品行好同“品绩管理”密切相关。,第一：国家教育,第二：国家立法,第三：国家宣传,第四：国家纠正,第五：国家监控,一：教育训练、,二：品行要求、,三：品行检查、,四：品行纠正、,第一步：,第二步：,第三步：,第四步：,第五步：,品行训练第一步：宣贯宗旨、精神、理念、信条,-,这些是品行的灵魂,品行的首善是“忠诚”。忠实、诚信几乎是所有组织提倡的标准。,品行的首恶是“虚伪”。它使人不负责任，不讲真话、欺骗，直至失败,什么样的品行才能叫高度忠诚（仗义,）？它,至少有以下几个品行细节特点：,1,、主人在与不在都忠于职守；,2,、主人给吃好的赖的都紧追不舍；,3,、愿意为主人的利益去牺牲,1,、领导在与不在都一样表现；,2,、组织给多少钱和待遇都努力做；,3,、愿意为组织的利益去贡献,4,、当组织遇到困难时能理解；,5,、当受到组织同事委屈时能忍耐；,6,、为实现组织的目的去牺牲,（工作：不欺上瞒下草率马虎）（待遇：不三心二意偷工减料,）,（方向：不假公济私逃避责任）,例：迪斯尼的宗旨 “一切的想法都是为了给孩子们带去欢乐”,沃尔玛的宗旨 “要让我们销售的产品最便宜”,默克公司宗旨 “药是为病人研制的，而不是为了利润”,百达翡丽宗旨 “在最简约的设计内配置最复杂构造的艺术珍品”,企业为什么要强调精神？因为精神来源于品格行为。人要成功要讲点儿精神，企业要成功也必须,提倡一些精神，品行应“墨守成规”,-,诚者，天之道也；思诚者，做人之道。,“,一要诚实，二要服从，三要守时，四要尽职”。“一不懒惰，二不推委，三不找借口，四不差不多”。,忠诚与信誉，责任与规矩，做人与处人，做事与处世。主动与进取，责任与高尚,。,品行训练第二步：训练服从,冰冻三尺非一日之寒，训练服从是个漫长的过程，要从一点一滴做起。首先应将服从训练成习惯：什么叫习惯？习（动作）就是重复，惯（标准）随之而来。,成功的人必定有好习惯。习惯不好的人成功比例低,。养成良好习惯是做人的第一步。领袖们甚至巨富如比尔盖茨等对此都深信不疑。服从是美德，习惯成自然。有准时习惯的人很少迟到；有节俭习惯的人很少浪费。迟到了，你不能解释“路上堵车”“手表停了”,团队从服从中诞生。服从有两种，一是有条件服从，二是无条件服从。有条件服从是你可以对一件事可以有意见，有看法，发牢骚，找借口；在上级没有采纳时，你还可以提建议，甚至越级上告，但你不可以不干,(,抵触,),，不可以消极（怠工），不可以违命（虚伪），更不可以抗命（犯上）。命令下错了，由下错命令的人对其错误的命令和后果负责，而执行命令的人不可以因为命令下错了而不去执行,推卸自己的责任，更不可以寻找替罪羊，这叫“各负其责”。,为什么要强制训练服从？因为服从是企业成功的保证，服从是忠诚的表现。记住：将军都是从士兵（服从）做起的。,细节：下级服从上级，少数服从多数，部门服从公司，所有人服从企业最高利益。,品行训练第三步：训练习惯,八大职业习惯,1,、服从的习惯 先服从命令，不要先发表自己的意见，命令可能会有不妥,2,、效率的习惯 快速反应，迅速行动。你可能会因为拖延耽误时机。,3,、认真的习惯 认真对待每个细节。不要认为什么事都简单。复杂的事是由简单组成的,4,、勤奋的习惯 努力和勤奋是双胞胎，是一个人主动品格的基本表现。,5,、反馈的习惯 不管做任何事都学会将它反馈到它应该去的地方,6,、沟通的习惯 主动沟通是团队的基础。它可以化解许多可能出现的矛盾。,7,、创新的习惯 创新是发展的动力。创新前要有足够的准备，因为创新会有失败。,8,、全局的习惯 很简单的一件事都可能关系到全局。,四小职业习惯,1,、准时的习惯,2,、节俭的习惯,3,、归位的习惯,4,、礼貌的习惯,品行训练的第四步：强制纠正,1,、谁都不得罪，正气不敢宣扬，邪气不敢打击,2,、遇事首先考虑自己，有利就抓就做，无利就推就躲,3,、盲目随大流，没有自己主见，不愿学习进取,4,、表面上一本正经，实际上一肚子坏水，缺德蔫坏,5,、偷奸耍滑，投机取巧，见风使舵，无事生非,6,、总想同别人攀比，讨价还价，斤斤计较,7,、不讲真话，不做实事，成天研究上级的喜好,8,、一瓶子不满，半瓶子逛荡，话说的大，事做的小,9,、权利欲望熏心，控制欲望极强，总想命令人,10,、只顾讨好上级，看上司眼色行事，不敢为部下说话,11,、拉帮结伙立山头，怀着个人目的溜须拍马,12,、不愿意承担责任，出了问题往别处推，不干份外事,13,、不以身作则，独断专横，手电筒照人不照己,14,、报喜不报忧，夸大其词，大事化小，欺上瞒下,15,、该说该做的不说不做，不该说的乱说瞎做,16,、利用工作之便，侵占公款公物,17,、互不服气，互不沟通、互相壁垒,品行训练第五步：奖优罚劣,人要成功必须有好习惯，企业要成功也必须有几个好习惯首先企业应该下力气,去发现什么品行是自己企业需要的，而什么品行是自己需杜绝的。这就需要企业进行,品行观察，尤其要进行暗中观察这个有效的方法。,第一个习惯就是“守法者奖，违规者罚”。它不单要求要做到，更主要是应该在规章制,度里有明确的行为标准规范,其次是：“企业至上”。任何时候，任何地点都不容许有损企业利益的言行存在和泛滥。,第三个习惯是：“遵守规范”。,第四个习惯是：“人人为我，我为人人”。互相关心，互相爱护，互相帮助是团结的根基。,“勿以善小而不倡，勿以恶小而不管”。建立“品行存折”，监督员工品行的“品行雷达”。,美国德胜（,Tecson,）,公司的员工誓言,：,我将认真阅读本手册，努力使自己成为德胜公司的中等员工，接近君子，远离小人。我将非常珍惜并保护该,手册，只要在德胜工作一天，它将伴随着我。如果我因故离开德胜公司，我会严肃地将本手册还给德胜公司。,宣誓人：,Janny,WANG,签字 年 月 日,什么叫品绩考评？,“,Performance Appraisal”,的定义,1,、英国专家,A.Longsner,说：“品绩考评就是为了客观制定员工的能力、工作 状况和适应性，对员工,的个性、品质、习惯和态度（品行过程）以及对组织的相对价值贡献（业绩结果）进行有组织,的、实事求是的考评。”,2,、人力资源专家巴托尔这样定义：“品绩考评是为期望员工的品绩表现目标而确定的程序：确定品行标准；评估并记录员工与这些期望有关的品行和业绩行为；同时向员工提供反馈（品行过,程）。更重要目的是：影响员工的品行并且发展，同时也用于实现组织的目的。例如：确定工,资、提升目标计划,提拔潜能员工等,3,、日本专家松田宪二认为：“品绩考评是人事管理的组成部分，对被考核者的日常工作行为（品行,过程）观察记录，并在事实的基础上，按照已定的目标结果（业 绩）进行考评，达到培养和利,用员工能力的目的。”,“品绩考评”与“绩效考核”之间的关系？,第一种以“业绩”为主约占,80%,左右，以该岗位工作数量和质量能量化为主的工作，同时简单使用,了“积极性”“主动性”少数几个品行要求；,第二种以“品行”为主，约占,80%,左右，使用了较多该岗位所要求的品行、态度等要求；,第三种是以“业绩”和“品行”综合起来的考核，各占,50%,左右，叫“品绩考评”。适合各种企业，政府、事业单位的管理者，主要针对那些业绩标准不容易用数量质量明确确定但可以定性的管理层，,为什么要对管理者的品行和业绩同时考评？,许多企业、组织对考评头疼的原因主要是因为对管理者只重视业绩考核而忽视品行考评，,导致考核出现盲区。因为“业绩考核”只考核“做什么，达到了什么结果”，而没有考核“怎,么做，用什么态度做的”。不进行品行考评容易导致的八大问题：,1,、不作为：单纯考核业绩只容许做对，不能做错；只看结果不看过程就不鼓励人多做事,和做难事。因为多做事做错的机会就多，做难事做错的可能越大。管理者胆,小慎危，拈轻怕重，对自己有利的做，无利的就不做,2,、弄虚作假：忽视品格考核会引发为了业绩自发或有组织地违规。业绩上去了，问题出,来了,停车线、安徽蚌埠医院的挂床（央视焦点,060412,）,虚报瞒报造假，,假学历、党龄、职称，说假话，引发不忠诚等；,3,、不负责任：考评直接影响人的提拔使用。没品行标准，等于德上没有是非，直接导致,用人失误；人们不敢讲真话，不愿负责任，敷衍了事，得过且过；考核对别,人随意打分,4,、目光短浅：只重视业绩就鼓励人只看现在不想将来，引发做表面文章；表面上积极，,偷奸耍滑口是心非，急功近利；头在与不在不一样；,5,、不公平：由于企业各部门拥有的资源不一样，只考核业绩就会导致分配不平衡。因为,只考核业绩指标，不考核品行，就不能公平准确地评 价一个管理者的品行表,现和业绩表现，导致行为上的混乱,6,、应付：会引发治标不治本。你一旦将本给治了，那么今后的业绩如何去实现？品绩考,评让不负责任的人没有市场，负责任的人就多了,7,、虚夸：注重业绩忽视品行。导致应试能力强，应用能力差。,8,、不良风气：最重要的是只考核业绩，特别容易引发企业主要品行偏差，如“忠诚”等。,在忠诚上容易引发虚伪，创新上容易引发守旧。就是我们的考评机制有问题。,参照一：,首先明确,超业绩指标,的“基本职业品行（道德）分类”：,人在组织内的品行表现,:,热爱集体、关心他人、乐于奉献、安分守己、团结协作、刚正不阿、善良朴实、,损公肥私、自私自利、惟利是图、无事生非、拉帮结伙、阳奉阴违、缺德蔫坏、,正直本分、襟怀坦白、敢作敢为、秉公执政、勤恳实在、爱岗敬业、善良厚道,争权夺利、挑拨离间、偷奸耍滑、滥用职权、诈骗怠工、讨价攀比、奸猾霸道、,人在组织内的品格表现,：,忠诚、勤奋、团结、创新、谦虚、主动、热诚、公正、认真、仔细、谨慎、,虚伪、懒惰、排斥、呆板、骄傲、被动、冷淡、平衡、草率、鲁莽、狂妄、,爱岗、尽职、有序、果断、守时、忍耐、敬重、远见、智慧、明辩、诚实、,自私、马虎、紊乱、犹疑、随意、浮躁、无礼、近视、愚笨、武断、隐瞒、,高尚、勇敢、灵活、宽容、稳健、舍己、专注、敏锐、尊重、温柔、耐心、,低劣、胆怯、固执、偏见、焦虑、为己、敷衍、迟钝、轻慢、暴躁、好高、,节俭、温善、决心、信心、可靠、亲切、美德、饶恕、善劝、感恩、知足、,奢侈、易怒、懦弱、犹豫、善变、粗鲁、不纯、记仇、争辩、负义、贪婪、,慎重、开源、细致、机警、好客、慷慨、喜乐、顺服、聪敏、明智、节制、,轻率、浪费、粗心、呆傻、孤僻、吝啬、自怜、任性、愚蠢、自大、放纵、,参照二：发达国家,-,美国,中层管理者的基本职业品行（道德）考核方法,品格 品格行为 杰出（,9-10,分）优秀（,7-8,分）合格（,5-6,分）不合格,0-4,1,、机警（理解力，敏锐性,智力）机智过人，理解力极强 迅速掌握事物的本质 能正常理解事物,2,、敏锐（事物准则和相互关系）在估计形势和做出 一般情况下可以做出 对日常事物有正,判断力 判断上异常敏锐 正确的决定 确的判断力,3,、主动（建设性的思维和根 不需等待上级指示就能跟 在上级指示下能够根据 在上级不断地指示和 尽管有上级,据自己的职责行为的 据单位的宗旨利益和职责 职责有计划地很好地执 督促下能完成工作范 的不断督促,能力和智慧）自己去思考、计划、并圆 行并完成工作和任务 围内的工作和任务 不也能完成,饭店服务员,上级,/,顾客 满地执行完成任务 交代的工作,4,、魄力（完成任务时拥有并 一直表现出强有力在许多情况下比较有 在日常事物中有一定,发挥的精神力量）有朝气的精神和气质 朝气、气质 的朝气和气质,5,、尽职（在明确的宗旨、目标 能言传身教地鼓舞他人 能够指导并鼓励他人 在正常情况下，维护 有破坏纪律,和维护纪律指导下的 的士气，并严格执行 完成较艰巨的任务，纪律，领导他人完成 行为不能按,控制、影响等领导力）纪律，完成艰巨任务 严格执行纪律 日常工作任务 标准完成任,6,、勇敢（无畏地自觉去执行 在任何情况下异常勇敢 在一般情况下很勇敢 较勇敢、坚强、自觉,任务和命令）坚强、自觉 坚强、自觉,7,、亲和（在完成共同的任务中 能在各种情况下和各种不 能在各种情况下与和得 仅在日常工作中能与他 在日常工作,与别人协调工作的能 同人成功地协同工作，实 来的人协调工作并实现 人协调、合作并完成目 中也不能与,力和意识,团队合作）现完成工作目标的合力 完成目标的工作力 标工作和任务 他人合作,8,、忠诚（对事业、组织和上级,自始至终地级坚贞、始 对组织、事业、工作和 对组织、上级、事业能 在执行日常工作中能保 出现欺骗,事,始终不逾 织和上级诚实，帮助他 够保持忠诚一致，言谈 持忠诚、合乎情理，语 组织、上级,人和组织时坦率、正直 举止比较正直 和行为有时不一致 同事的言行,9,、毅力（不顾挫折和打击对目 受到严重挫折和打击时也 在受到一般挫折时表现 在正常情况下表现出,标和工作的决心）表现出的坚强、果断决心 出的决心和坚强 决心和坚强,10,智慧（在困难和意料之外 在任何情况下都能冷静思 在困难的情况下能够冷 正常情况下能够思考,情况下的合乎逻辑思 考、判断并采取正确行动 静思考采取较正确行动 并采取行动,维本能的反映力）,11,勤奋（有充沛的精力履行 精力极为充沛，为了工作 办事彻底，精神饱满 在日常工作中有适当的 工作中常有,自己的职责和工作）可以舍弃其他（不分时间、精力去执行工作任务 偷懒、耍猾,12,耐力（能够连续工作的忍受 在任何情况下都能为工作而 在难以忍受的情况下能够 在正常的情况下有正常 正常情况下,能力和吃苦精神）能承受肉体精神上的极端艰 忍耐、控制自己并圆满地 忍耐力和精神控制自己 无正常忍耐,苦和高度紧张 完成工作和任务 努力执行任务和工作 力执行工作,日本企业对中层管理者的,10,项基本职业品行（道德）考核要求中的,KBI,：,1,责任,2,积极,3,进取,4,诚实,5,使命,6,依赖,7,忍耐,8,热情,9,公平,10,勇气,参照三,：明确品绩考评,KPI,中,KBI,、,KRI,之间的投入与产出关系,“,P,erformance,means both,B,ehavior,and,R,esults,”-,美,Brumbranch,在品绩考评中最主要的是将主要品绩指标设计出来。主要品绩指标的英文简写为：,KPI=,=Key Performance Indicator,KBI=Key Behavior Indicator KRI=Key Result Indicator,主要品行指标 主要业,(,政,),绩指标,DKBI,细节品行指标,DKRI,细化业绩指标,忠诚：杰出,5=,在任何情况下都不,完成任务：杰出,5=,能提前、超指标地完成,良好,4=,在工作中能做到对,良好,4=,能提前或超指标地完成,中等,3=,不说谎假话不做假事，中等,3=,按时按指标地完成任务,较差,2=,偶尔出现过说 较差,2=,偶然不能按时或按指标地,差,1=,出现了虚伪的言行 差,1=,经常不能按时按指标地,职 位,共性品行,职 位 品 格,杰出 良好 合格 较差 差,5,分,4,分,3,分,2,分,1-0,分,远见型管理者,远见 信心 明辩 谨慎 真爱 开拓,远见 较远见 中等 较短见 短见,管理型管理者,有序 尽职 果断 忠诚 主动 谦虚,尽职 较尽职 中等 较马虎 马虎,协调型管理者,专注 公正 亲切 敏锐 同情 尊重,专注 较专注 中等 较敷衍 敷衍,教导型管理者,节制 敬重 勤奋 稳健 忍耐 可信,节制 较节制 中等 较放纵 放纵,执行型管理者,主动 准时 细致 勤奋 认真 机警,主动 较主动 中等 较被动 被动,理想型管理者,诚实 随和 高尚 勇敢 宽容 灵活,诚实 较诚实 中等 较虚伪 虚伪,品绩考评第一步：职 位 品 格 分 类,（版权所有）,职 业,职 业 品 格,杰出 良好 合格 较差 差,5 4 3 2 1-0,行政部人员,敏锐 守时 亲切 宽容,守时 较守时 中等 较随意 随意,办公室人员,平衡 谨慎 可靠 谦虚,聪敏 较聪敏 中等 较愚蠢 愚蠢,人资部人员,公正 高尚 慎重 诚实,公正 较公正 中等 较偏心 偏心,销售部人员,主动 热情 灵活 善劝,主动 较主动 中等 较被动 被动,生产部人员,严谨 勤奋 创新 有序,创新 较创新 中等 较呆板 呆板,采购部人员,廉洁 仔细 知足 专注,真,爱 较真爱 中等 较自私 自私,市场部人员,机警 远见 信心 勇敢,机警 较机警 中等 较呆傻 呆傻,客服部人员,认真 温善 智慧 耐心,认真 较认真 中等 较草率 草率,维修部人员,细致 开源 忍耐 节俭,细致 较细致 中等 较粗心 粗心,品绩考评第二步：职 业 品 格 分 类,版权所有,主动：,杰出,5,分：不需要等待上级的指示和命令，,良好,4,分：在上级的指示和命令下，,合格,3,分：在上级的指示和命令下，,较差,2,分：在上级的不断督促下能勉强完成所交代的工作，,差,1,分：即便是在上级的不断督促下也不能按时按标准完成任务，,品绩考评第三步：,品行细节细化是品绩管理的关键，也是品绩考评的依据,（,DKBI,标准）,“爱岗”：,品行标准：细化指标：,1,、坚守岗位,A.,不迟到不早退；,B.不擅自离岗 （有事必须请假）,2,、条理操作,A.,不,违反要求规定；,B.,不非程序操作 （工具摆放整齐）,“廉洁”,1,、细节,A.,能用成本考虑工作,B.,不贪占公家的钱物,有人廉而不洁，有人洁而不廉,杰出,5,分：,良好,4,分：,合格,3,分：,较差,2,分：,差,1,分：,“忠诚”,1,、不说谎假话、做假事,A,对上下级同事顾客,B,、,不做假、不偷奸耍滑，偷工减料,2,、不以权谋私、做牺牲,A,不用权为自己谋利,B,、,一切言行服从企业最高利益,“高效”,1,、行动迅速,A.,第一时间动作,B.,不无故拖延时间 （想方设法提前）,2,、理解准确,A.,不忽视每个细节,B.,不做丢三落四的事（不说差不多）,“团结”,A.,不背后议论别人缺点,B.,不传播无原则小道消息（常提他人优点）,杰出,5,分：,良好,4,分：,合格,3,分：,较差,2,分：,差,1,分：,一、工作岗位：,六、主要品格指标,KBI,八、主要任务指标,KRI,（,职位描述）,部门：生产部,分类：管理（,1,）职位：经理（,3,）,职位品格：,1,有序,/,紊乱,2,尽职,/,马虎,3,果断,/,犹豫,4,忠诚,/,虚伪,5,主动,/,被动,6,谦虚,/,骄傲,职业品格：,7,严谨,/,草率,8,勤奋,/,懒惰,9,创新,/,守旧,10,专注,/,敷衍,1,、根据规划编制与分解生产部年月目标、作业计划经批准后组织实施,2,、制定并不断完善管理制度、实施细则并对执行进行监督、检查、指导,3,、负责生产过程的组织、管理、协调，保证生产的连续性和平衡性,4,、负责组织应用新技术、新工艺、新设备并协助做好劳动定员定额工作,5,、对设备、安全、质量等事故原因进行分析、调查和处理并提出建议,6,、定期召开生产例会，审阅生产部及相关部门的文件并提出改善建议,7,、及时向主管副总报告生产进度、真实情况、有关数据和相关资料,8,、做好和生产相关的横向联系及沟通，及时对部门间的争议提出界定标准,9,、努力完成上级交给的各种临时任务或工作,二、个人条件：,学历：大专本科,年龄：,25-50,岁,性别：男女均可体能：健康耐劳,（国家体质健康标准二级以上,九、主要权利（职位分析）,三、责任报告：,七、主要职位能力要求,1,、,计划评估实施能力,2,、内部技术控制能力,3,、专业了解管理能力,4,、新品开发创新能力,5,、问题分析定位能力,6,、伙伴关系建设能力,7,、团队合作协调能力,8,、语言沟通影响能力,1,、临时处理影响生产而出现的各种问题的处置权 （,80,）,2,、对本部门员工进行管理、教育、考核、评价的管理权 （,100,）,3,、根据生产计划下达任务和工作指令的命令权,支配、制止 （,100,）,4,、对生产和基层管理人员的使用、调动、晋升、调资、奖惩的建议权,60,）,5,、协调并处理各相关部门进行低成本、高质量、高效率生产的协调权,60,）,6,、对所生产的产品及近期市场的变化带来的影响分析建议的权利,0,）,直接上级：总工,直接下级：车间,主任、调度,间接下级：,四、主要职能：,十、主要责任（职位责任）,公司生产计划实施、检查、协调,1,、对因管理不力而影响生产部年度目标和进度负责 （,100,）,2,、对因生产组织不力造成非连续性、平衡性生产而影响公司计划负责,80,）,3,、对生产进度、产品质量、成本控制不力而影响公司经济效益负责,70,）,4,、对因管理不力而造成其他不良影响的行为负责 （,50,）,5,、对因生产组织、计划、协调不力而对发展产生不良影响负责 （80,）,五紧急情况报告,副总、总经理,说明：职务分类：管理,1,、行政,2,、技术,3,、普工,4,；职位分类：总经理,1,、副总级,2,、经理,3,、副经理,4,；学历分类：博士硕士,1,、,品绩考评第四步：现代企业职位说明书,（,2002-2007,五年计划，整体重心右上移动）,优势：,1,抽象品格理念变成行为细节,2,组织个人行为形成行为规范,3,传统考核转为考核评价体系,4,有助于人员心态平衡与理解,5,有利于团队建设与互相配合,6,四类人判断准确,后备有人,7,按照经营战略清晰规划,H R,8,薪酬直接挂钩形成有效激励,9,强化企业文化精神理念建设,10,有利企业通过快速发展阶段解决了由于只考核业绩出现的问题,;,形成 品格,-,品行,-,品质,-,品牌,品绩考评第七步：,设 计 企 业 人 力 资 源 战 略 规 划,北京,XXX,有限责任公司人力资源战略规划坐标图,培养品格,训练技能,各种考 组织 奖金 考核 评价,核方法 配置 分配 成本 晋升,比 较 规划 机会 使用,分数排序 差 一般 低 一般,量化指标 一般 一般 低 一般,关键指标 一般 差 一般 一般,目标指标 很好 差 高 好,品绩指标 好 好 一般 好,中国自古以来对待人的品行就极为重视，顺治帝授王舜年的圣旨中讲,“,品行端严庄重，文采精深广博,”,古代官员的薪酬设计（正四品）,俸 银,27.3职位（岗位）工资,薪 银,72,：绩效（业绩）工资,心红银,24,：基本品行表现工资,养廉银,260,：职业品行表现工资,蔬 银,18,：日常伙食交通补贴,推荐书籍,:,1.,冰鉴,6.,佛教三经,2.,场论,7.,儒教三经,3.,失败学,8.,简释易经,4.,大败局,9.,毛泽东智慧之源,5.,道教三经,10.21,世纪用人要鉴,联系人,:,李春富 电话,:13911518616,第五级,经理人,企业家,做文化,谋略,胸怀远大的统帅者,-,训练有素的品格,将个人的谦逊品质、卓越品格和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩,（充分组织各种包括不利的资源、力量，整合,并为目标所用）,所需