丰田集团生产管理方式.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产运作,丰田生产方式,教学目的：,了解丰田生产方式的由来；,理解丰田生产方式的基本思想和主要内容；,了解实现,JIT,的基本要素，理解各种要素是如何发挥作用的；,了解,JIT,现场管理的特点，掌握各类看板使用的规则和方法；,理解“,5S”,管理的含义和实现方法，理解改善活动在丰田生产方式中的重要地位和作用,3/7/2026,第,12,章 丰田生产方式,12.1 TPS,概述,12.3 JIT,的现场管理,12.4 5S,与改善,End,12.2,实现,JIT,的基本要素,12.5,专题探讨,3/7/2026,12.1 TPS,概述,12.1.1,丰田公司的成长历程及主要人物,12.1.2 TPS,的由来,Return,12.1.3 TPS,的基本思想,12.1.4 TPS,的手段与方法,3/7/2026,12.1.1,丰田公司的成长历程及主要人物,丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公司！历经,70,年，从作坊式的年产几千辆的小企业发展到年产近千万辆的顶级公司。,丰田汽车的创始人：丰田喜一郎,丰田困难时期的掌门人：石田退三,将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二,TPS,的提出与实践者：大野耐一,Return,3/7/2026,12.1.2 TPS,的由来,上个世纪的,50,年代，美国汽车业的依托大量生产方式，其产量占据世界产量的绝大部分。,丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂，认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。,美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情，他们必须走出一条自己的汽车生产之路。,丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式，经过,20,多年的努力，丰田人成功了。,丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿，他们也成功了。,TPS,成为了日本的汽车生产模式。,3/7/2026,12.1.2 TPS,的由来,丰田公司与通用的业绩比较,3/7/2026,12.1.2 TPS,的由来,Return,日本、美国、欧洲的公司业绩比较,3/7/2026,12.1.3 TPS,的基本思想,基本思想：,消除一切形式的浪费。,不断改进、不断完善、追求尽善尽美。,“,零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零”不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。,把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。,消除浪费是核心。浪费的构成：,废品和次品；,超额制造和提前生产；,生产停顿和等待；,多余的操作；,多余的搬运；,库存积压；,产品有剩余的功能。,3/7/2026,12.1.3 TPS,的基本思想,Return,3/7/2026,12.1.4 TPS,的手段与方法,手段：,适时适量生产,弹性配置人数,质量保证,方法,生产同步化,生产均衡性,看板管理,Return,3/7/2026,12.2,实现,JIT,的基本要素,Return,12.2.1,多面手工人,12.2.2,制造单元,12.2.3,全面质量管理,12.2.4,全面产能维护,12.2.5,与供应商的全面合作,3/7/2026,12.2.1,多面手工人,多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。,评价班组基本素质的指标：,丰田要求班组多能率指标不低于,70%,。,多面手培养的主要途径：培训,+,岗位轮换。,多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到“少人化”的基本条件。,3/7/2026,12.2.1,多面手工人,Return,实现“少人化”的因素,3/7/2026,12.2.2,制造单元,在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起布置，组成柔性生产线。,工作流沿同一方向通过单元,可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。,可以采用联合,U,型生产线，以更充分利用人力资源。范例,13-1,。,Return,设备,1,设备,2,设备,3,设备,4,设备,8,设备,6,设备,5,设备,7,设备,9,工人,1,工人,2,工人,3,工,人,1,工,人,2,工人,3,工,人,4,3/7/2026,12.2.3,全面质量管理,全面质量管理,Total quality management(TQM),是丰田生产方式的支柱之一。,TPS,与,TQM,是同根、同源、同目标、同方法,。,TQM,的三全：全员、全过程、全方位。,JIT,不允许将有问题的产品转移到下一道工序。,在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。,质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽善尽美的条件。,由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减少在制品，降低成本。,Return,3/7/2026,12.2.4,全面产能维护,全面产能维护,Total Productive Maintenance(TPM),失效维护,(Breakdown maintenance),，修理失效设备的作业；,预防性维护,(Preventive maintenance),，周期性检查和维护系统，以保证设备完好运行；,TPM,预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”，即全系统、全效率、全员。,实现,TPM,的措施,设计产品时应便于在现有设备上加工；,工艺设计应便于操作、制品的变换和维护；,对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育；,采购具备最大生产潜力的设备；,制定设备全生命周期的预防性维护计划。,Return,3/7/2026,12.2.5,与供应商的全面合作,多数工厂成本的,6580%,用于采购，质量和产品交付期在很大程度上也受供应商的制约。,JIT,的实施成功，也与供应商的水平有关。,传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同一球队的战友。,供应商是供应链的“上游工作中心”，自己企业的成员之一，是战略合作伙伴。,与供应商全面合作，可以实现：,长期合同，看板交付；,信息共享；,风险共担；,共同研发、改进质量；,实现双赢。,Return,3/7/2026,12.3,JIT,的现场管理,Return,12.3.1,拉式生产,12.3.2,看板及作用,12.3.3,看板分类,12.3.4,看板的使用方法,3/7/2026,12.3.1,拉式生产,超市购物方式和过程管理的思考,顾客们从货架中拿走自己想购的商品，超市服务员及时补充新的商品。,拿走，补充；,服务员与顾客就构成了“拉式补充”模式。,生产过程中后单元到前单元取货就是“拉式生产”。,推式和拉式的比较,拉式生产的工具,超市的“拉式补充”是根据货架上商品的存量多少来决定何时补充和补充多少。,生产过程的“拉式生产”通过什么进行？,-,看板！各种看板！,Return,3/7/2026,12.3.1,拉式生产,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,看板,实际销售,库存,市场预测,看板,生产进度计划,推式生产运行示意图,拉式生产运行示意图,生产计划,生产指令,生产指令,生产指令,工序,A,工序,B,工序,C,库存,库存,实际销售,库存,市场预测,生产进度计划,Return,3/7/2026,12.3.2,看板及作用,看板：载有相关信息以指示生产或运送的工具。,看板的形式,实物看板,电子看板（,E-,Kanban,）,用可视化屏幕代替实物看板。,看板的作用,指示功能，按看板信息进行生产或运送,控制功能，防止过量生产和过量运送,目视管理（,Visual management,）的工具,改善的工具,可以有效地降低管理成本。,Return,3/7/2026,12.3.3,看板的分类,工序内看板,又称生产看板，用于下达生产的指令而使用的看板。,信号看板,一种特殊的生产看板，增加了批量数和基准数（小时）。,工序间看板,又称运输看板，后生产单元向前生产单元领取所需零部件时使用的看板。,对外订货看板,临时看板,由突变因素引起的生产任务变化时而使用的看板。,Return,3/7/2026,12.3.4,看板的使用方法,生产看板和取货看板通常联合使用。,基本过程图示,简单的文字描述：,生产看板和取货看板通常联合使用。某单元的生产工人加工完产品后，将生产看板挂在产品上，并放置于相应的存放场。后单元根据领用看板的指示来存放场领取时摘下产品上的生产看板并将其放到看板箱中，挂上取货看板运走。各单元的工人按看板箱中生产看板的顺序以及看板上的数量进行生产，生产前也需用取货看板到前一单元取货。工人生产或取货都依据看板进行，这就保证了不延误生产也不产生过量的储存。,3/7/2026,12.3.4,看板的使用方法,看板使用的规则：,后生产单元必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前生产单元领取必须的物品。,前生产单元仅按被领走的数量生产被后单元领取的物品。,不合格品绝对不能送到后单元。,必须把看板枚数减少到最小程度。,看板必须适应小幅度的需求变化，即通过看板对生产进行微调整。,看板上表示的数目要与实际数量一致,Return,3/7/2026,看板的使用图示,原,料,库,存,放,场,存,放,场,第,I,单元,第,II,单元,第,III,单元,原材料供应,客 户,零件加工,部件组装,总装配,生产,看板箱,物流,返 回,取货,看板箱,取货,看板箱,生产,看板箱,取货,看板箱,3/7/2026,12.4,5S,与改善,Return,12.4.1 5S,与实现方法,12.4.2,丰田公司的改善活动,3/7/2026,12.4.1 5S,与实现方法,所谓,5S,，分别取用了日语的整理,(,seiri,),、整顿,(,seiton,),、清扫,(,seiso,),、清洁,(,seiketsu,),、素养,(shitsuke)5,个词的字头，如果用一句话说，就是工作场所的净化活动。,“,5S”,活动又称为“,5S”,管理，其具体含义如下：,整理：把需要的东西和不需要的东西明确地分开，把不需要的东西扔掉；,整顿：把需要的物品按需要时便于使用的原则整齐地放置，明确标示，以便无论是谁都清楚明白；,清扫：经常扫除保持清洁；,清洁：不断地保持整理、整顿、清扫,3S,的成果；,素养：具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯。,3/7/2026,5S,实现方法,-,整理,将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；,把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；,不必要的东西要尽快处理掉。,目的：,腾出空间，空间活用,防止误用、误送,塑造清爽的工作场所,生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。,生产现场摆放不要的物品是一种浪费：即使宽敞的工作场所，将越变窄小。棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。,注意点：,要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。,3/7/2026,5S,实现方法,-,整理,实施要领：,自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的；,制定要和不要的判别基准；,将不要物品清除出工作场所；,对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置；,制订废弃物处理方法；,每日自我检查。,3/7/2026,5S,实现方法,-,整顿,对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐；,明确数量，并进行有效地标识。,目的：,工作场所一目了然；,整整齐齐的工作环境；,消除找寻物品的时间；,消除过多的积压物品；,注意点：这是提高效率的基础。,实施要领：,前一步骤整理的工作要落实；,流程布置，确定放置场所；,规定放置方法、明确数量；,划线定位；,场所、物品标识。,3/7/2026,5S,实现方法,-,整顿,整顿的,“,3,要素,”,：场所、方法、标识。,放置场所：,物品的放置场所原则上要,100%,设定；,物品的保管要定点、定容、定量；,生产线附近只能放真正需要的物品。,放置方法：,易取；,不超出所规定的范围；,在放置方法上多下工夫。,标识方法：,放置场所和物品原则上一对一表示；,现物的表示和放置场所的表示；,某些表示方法全公司要统一；,在表示方法上多下工夫。,整顿的,“,3,定,”,原则：定点、定容、定量。,定点：放在哪里合适；,定容：用什么容器、颜色；,定量：规定合适的数量。,3/7/2026,5S,实现方法,-,清扫,将工作场所清扫干净。,保持工作场所干净、亮丽的环境。,目的：,消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮；,稳定品质；,减少工业伤害。,注意点：责任化、制度化。,实施要领：,建立清扫责任区（室内、外）,执行例行扫除，清理脏污,调查污染源，予以杜绝或隔离,建立清扫基准，作为规范,3/7/2026,5S,实现方法,-,清洁,将上面的,3S,实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。,目的：维持上面,3S,的成果,注意点：制度化，定期检查。,实施要领：,落实前面,3S,工作；,制订考评方法；,制订奖惩制度，加强执行；,高阶主管经常带头巡查，以表重视。,3/7/2026,5S,实现方法,-,素养,通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展,5S,容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。,目的：,培养具有好习惯、遵守规则的员工；,提高员工文明礼貌水准；,营造团体精神。,注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。,实施要领：,制订服装、仪容、识别证标准；,制订共同遵守的有关规则、规定；,制订礼仪守则；,教育训练（新进人员强化,5S,教育、实践）；,推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）。,3/7/2026,12.4.2,丰田公司的改善活动,改善是丰田大厦的基石。,持续改善是：,TPS,的精髓；,丰田公司成功的法宝之一；,丰田文化和,IE,的完美的结合。,改善活动的实现途径,QC,小组活动,合理化建议,Return,3/7/2026,12.5,问题探讨,TPS,并不是高不可攀的，为什么世界上的汽车公司（包括其他的行业的企业）学习,TPS,尽管有一定的成效，但却达不到丰田公司的标准，甚至与其差距还很大？,Return,3/7/2026,3/7/2026,3/7/2026,3/7/2026,