第四章 计划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第四章 计划,教学环节,1,：,引入问题，进入情景,案 例：,李经理的烦恼,教学环节,2,：,知识点及业务、实务技能要点,1.,计划的概念及其性质,2.,计划的类型,3.,计划的编制过程,4.,计划的编制方法,教学环节,1,：,引入问题，进入情景,李经理是某公司计划供应科的主管，主要负责生产定单的计划排产和原材料及相关产品配件的采购工作。让李经理感到头疼的是采购这一块，几个采购员的工作效率不高，一件事情经常需要拖很长时间才能处理，并且在处理时，经常互相扯皮，久而久之就变成了一种习惯。虽然李经理为每位采购员分派和划定了明确的业务范围，并告诉他们要做什么，该怎么做，但由于属下的工作绩效不高，责任心不强，爱偷懒，经常需要李经理过问催促才能完成，对于一些本该采购员拿主意的小事也要李经理亲自过问。每次的工作会议都搞得李经理很恼火，问题一大堆，因为窝了一肚子的火就不断地批评训斥几个下属,每次开会,案 例,李经理的烦恼,都变成了,训斥会。结果采购员非但没有积极改进业务，反而消极怠工，采取抵抗情绪，并经常私底下抱怨工作时间长，薪资报酬低，电话费不够用，经常遭罚款，领导爱训斥人。没办法，许多的采购业务都要李经理亲历亲为，久而久之李经理本身就变成了大半个采购员，整天忙得焦头烂额，团团转。再加上有时候供货商的供货周期不稳定，以及公司部门之间信息流不顺畅、不及时，相互之间不配合，推脱责任，一到生产旺季就导致采购部门不能及时的把原材料定来，业务开展执行起来就会非常困难，自然因此而发生的断货就会经常发生，自己再怎么高效率工作，还是于事无补，问题越来越多，最后也搞得自己心力交瘁。,更严重的是，由于生产用原材料不能及时到位，直接造成车间停工停产；因不能按计划生产，又全打乱了生产主计划员的工作，搞得他无所适从；这又导致了营销系统不能按客户定单要求及时出货，遭致客户的连续投诉。车间、生产主计划的催料，营销系统的催货，客户的投诉，整个乱成了一锅粥。,计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。,哈罗德,孔茨,第一节 计划概述,一、计划的概念,计划涉及的主要内容：,5W1H,What,做什么？,目标与内容,Why,为什么做？原因,Who,谁去做？人员,Where,何地做？地点,When,何时做？时间,How,怎样做？方式、手段,计划,是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的,管理文件,。（名词意义）,同时，计划也是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的,行动安排,。,（动词意义）,二、计划的作用,1,、计划能引导组织行动。,2,、通过对未来的展望，考虑变化的因素，从而降低风险。,3,、计划可减少重复性、浪费性的活动，从而提高效率。,4,、计划有助于控制和评价。,思考：,1,、不准确的计划是在浪费管理当局的时间？,过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期目标。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。,2,、计划可以消除变化？,3,、计划降低灵活性？,三、计划与决策的关系,决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。两项工作所要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。,1.,决策是计划的前,提，计划是决策的逻,辑延续；,2.,在实际工作中，,决策与计划是相互,渗透，有时甚至是,不可分割地交织在,一起的,。,四、计划的影响因素,1,、组织的层次,战略性计划,作业计划,总经理,中层管理者,基层管理者,2,、组织的生命周期,形成 成长 成熟 衰退,绩,效,计划与组织的生命周期,指导性计划 短期性的、长期性的、短期的、,更具体的计划 具体计划 更具指导性的计划,3,、环境的不确定性,环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划应更具灵活性。,第二节 计划的类型,一、计划的类型,计划的类型,长期计划与短期计划,业务计划、财务计划和人事计划,战略性计划与战术性计划,具体性计划与指导性计划,程序性计划与非程序性计划,附：计划的类型,分类标准,类型,时间长短,长期计划,短期计划,职能空间,业务计划,财务计划,人事计划,综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）,战略性计划,战术性计划,明确性,具体性计划,指导性计划,程序化程度,程序性计划,非程序性计划,计划的形式,具体,抽象,预算：,数字化,的计划,方案：一项,综合性,的计划,规则：最,简单形式,的计划,程序,政策,战略,目标,使命,孔茨和韦里克关于各种具体形式的计划的分类,第三节 计划编制过程,过去,（,3,）研究过去,现在,（,2,）认清现在,未来,（,1,）确定目标,(5),拟定和选择,可行性行动方案,（,6,）制定主要计划,(7),制定派生计划,（,8,）制定预算,4,）确定计划,的前提条件,计划编制过程,计划编制过程,确定目标,认清现在,研究过去,预测并有效地确定计划的重要前提条件,拟订和选择可行性行动计划,制定主要计划,制定派生计划,制定预算，用预算使计划数字化,第四节 计划的组织实施,计划的组织实施,滚动计划法,甘特图,网络计划技术,（,PERT,或,PERT,网络分析技术,),目标管理,一、滚动计划法,（一）滚动计划法的基本思想,1.,滚动计划法,一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。,2.,具体做法：,在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。,2011,实际,执行情况,绩效分析,计划本身的原因,五年计划调整的,措施方案选择,加强或,改进措施,实际执行,中的经验,绩效分析,2012,实际,执行情况,2015,2014,2013,2012,2011,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,本 期 五 年 计 划,2016,2015,2014,2013,2012,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,下 期 五 年 计 划,（二）,滚动计划法的评价,1.,计划符合实际情况,2.,使短期计划、中期计划和长期计划相互,衔接，可根据变化及时调整，使各期计,划基本一致,3.,大大增强了计划的弹性，提高了组织对,环境的应变能力,4.,加大了计划的工作量。,3,、评价,优点：,1,、推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；,2,、使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织有应变能力。,缺点：,加大了计划的工作量。,二、甘特图（,Gantt chart,）,时间,工作内容,三、网络计划技术,（一）网络计划技术的基本思路,把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。,网络图的构成,活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“,”,表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。,有一种作业，既不消耗资源，也不占用时间，称为虚工序，用虚箭线（）表示。,a.,活动（或作业或工序）,表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。事项用圆圈表示。,一个网络图中只有一个始点事项和一个终点事项路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。,b.,事项（或事件或结点）,c.,路线,绘制网络图必须严格遵循的基本规则,1,、网络图中不能出现循环路线，否则将使组成回路的工序永远不能结束，工程永远不能完工。,1,4,3,2,2,、进入一个结点的箭线可以有多条，但相邻两个结点之间只能有一条箭线。当需表示多活动之间的关系时，需增加节点和,虚拟作业,来表示。,1,2,3,4,3,、在网络图中，除网络结点、终点外，其它各结点的前后都有箭线连接，即图中不能有缺口，使自网络始点起经由任何箭线都可以达到网络终点。否则，将使某些作业失去与其紧后（或紧前）作业应有的联系。,1,5,4,2,3,4,、为表示工程的开始和结束，在网络图中只能有一个始点和一个终点。当工程开始时有几个工序平行作业，或在几个工序结束后完工，用一个网络始点、一个网络终点表示。若这些工序不能用一个始点或一个终点表示时，可用虚工序（）把它们与始点或终点连接起来。,5,、网络图绘制力求简单明了，箭线最好画成水平线或具有一段水平线的折线；箭线尽量避免交叉；尽可能将关键路线布置在中心位置。,（二）,网络图,网络计划技术的基础,例：,某飞机发动机维修项目，包括以下作业,A.,拆卸，,5,天；,B.,电子器件检查，,8,天；,C.,机械零件检查，,10,天；,D.,机械零件更换，6,天；,E.,机械零件维修，,15,天；,F.,电子器件更换，,9,天；,G.,组装，,6,天；,H.,试车，,3,天。,4,6,5,3,7,8,D,E,F,G,H,1,2,A,B,C,5,10,8,15,9,6,6,3,0,5,13,15,30,30,36,39,30,36,39,30,21,15,5,0,表 某飞机发动机维修项目,活动代号,作业内容描述,先行作业,活动时（天）,A,拆卸,-,5,B,电子器件检查,A,8,C,机械零件检查,A,10,D,机械零件更换,C,6,E,机械零件维修,C,15,F,电子器件更换,B,9,G,组装,F,，,D,，,E,6,H,试车,G,3,节点最早开始时间,：,若有两条以上（含两条）的箭线指向某节点，为保证节点之前的作业全部结束，则该节点的最早开始时间应选择其中较大值。,节点最迟结束时间,：,若某节点有两条以上（含两条）箭线流出，为保证节点之后的作业有足够时间进行，则该节点的最迟开始时间应选择其中较小值。,识别关键路线的方法：,1,、网络图中一般有多条路线，其中,消耗时间最长,的一条称为,关键路线,，它决定总工期。,2,、时间差为零的节点连接的作业工序构成的路径为关键路线。,1-10,11-20,21-30,30-39,A,B,C,D,E,F,G,H,按照最早开始时间绘制甘特图,关键路线,非关键路线,弹性时间,（三）,网络计划技术的评价1.,网络计划技术能清晰地表明整个工程的,各个活动的时间顺序和相互关系，并指,出了完成任务的关键环节和路线。,2.,可对工程的时间进度与资源利用实施优,化。,3.,可事先评价到达目标的可能性。,4.,便于组织和控制。,5.,易于操作，并有广泛的应用范围。,四、目标管理,目标管理（,Management by objectives,，,MBO,）,彼得,德鲁克（,Peter F.,Drucker,）,1954,年提出。,目标是指企业在一定时期内要达到的目的。,目标管理,是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。,目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理。,（一）目标管理基本思想,企业的任务转化成目标,目标管理是一种程序,分目标是对总目标的分解,管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理,分目标是考核和惩罚的依据,（二）目标的性质,目标的,层次性,目标的网络性,目标的,多样性,目标的可考核性,目标的可接受性,目标的挑战性,伴随信息反馈性,彼得,德鲁克提出目标的,SMARTA,标准：,具体的（,Specific,）,可衡量的（,Measurable,）,可达到的（,Attainable,）,相关的（,Relevant,）,有明确期限的（,Time-based目标管理的层级结构,组织的,整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,XYZ,公司,消费品事业部,工业产品事业部,生产部,销售部,客户,服务部,市场部,研究部,开发部,（三）目标管理的过程,制定目标（组织的总体目标；各部门的分目标）,明确组织的作用,执行目标,评价成果,实行奖惩,制定新目标并开始新的目标管理循环,目标管理的过程,1,、权力责任明确,2,、强调员工参与,3,、注重结果,（四）目标管理的优点,（五）,目标管理的缺点和问题,1.,目标管理的哲学假设不一定存在,对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。,2.,目标设置困难,真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。,3.,目标的制定很费时间,目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。,4.,强调短期目标,大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。,案例分析：,一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。,销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。,他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。,然而，不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度呈下降趋势，利润也在下滑。,请问：问题可能出在哪里？,K,公司承包经营的失败,K,公司是一家生产,G,产品的中法合资公司。公司的经营管理采用,“,承包制,”,的做法。承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。承包前，他专门请欧洲有关专家，借助于计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析，最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。,根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利,150,万美元，以后每年递增,10,。该目标是以对欧洲同行厂家正常满负荷生产数据为基础提出的。这种水平的目标，通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初，市场环境比较宽松情况下才能达到。,合同签订后，张先生自任公司总经理。因自己在欧洲有许多业务，专门从欧洲聘请了一位熟悉,G,产品生产的专家任常务副总，长驻中国，主管技术与市场。为了帮助常务副总克服语言交流上的困难，又在国内聘请了一位总经理助理，当总经理不在公司时，就由该总经理助理负责日常工作。,K,公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职，员工总数很少。工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿，也不允许相互帮助。凡完成不了本职工作的人，被视为不能胜任，均应撤换；而如果其他人或工序来帮忙，出了问题就会职责不清。在员工心中逐渐形成了一种,“,各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜,”,的想法。,在产品市场方面，公司考虑到,G,产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程，而在国际市场上则已进入成熟期，只要产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什么问题。所以，公司认为只要价格适当，将产品销售定位在出口上肯定可行，因而不专设产品经营部，国内销售只委托,家合作单位进行。,经过两个月的努力，第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，成功出口欧洲。公司上下看到了希望。但好景不长，由于当时国内外情况的急剧变化，原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货，公司海外市场受阻。此时，另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理，总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意。这使得公司接连数月没有订单。,几个月后，外销仍无转机，再加公司原来委托的内销单位推销效果不佳。为了加强公司的内销力量，总经理临时决定成立产品经营部，积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚，回天无力，年终结算：当年公司亏损达人民币,400,万元，看到这种情况，承包人张先生无奈地提出要求，希望提前终止承包合同。,几个月后，外销仍无转机，再加公司原来委托的内销单位推销效果不佳。为了加强公司的内销力量，总经理临时决定成立产品经营部，积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚，回天无力，年终结算：当年公司亏损达人民币,400,万元，看到这种情况，承包人张先生无奈地提出要求，希望提前终止承包合同。,根据案例所提供的情况，回答下列问题：,1,、该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是,(),A.,常务副总不熟悉国内情况，无法与公司内外进行有效的沟通,B,常务副总不懂业务，总经理缺乏经营能力,C,总经理在欧洲有许多业务需要照顾,D,总经理助理能力不够强,2,、该公司在内部管理上所表现出来的主要特点是,(),A.,绝对的集权主义,B.,公司内部分工上存在着严重的相互分割现象,C.,乙公司上下缺乏有效沟通,D.,公司内部职责不清,3,、从长远发展角度考虑，该公司建立初期（即前,1,2,年）的工作重心应该是什么？,(),A.,加强营销工作，早日收回投资,B.,加强营销工作，增加公司盈利,C.,加强营销工作，在市场上站稳脚跟,D.,尽量降低成本，增加公司盈利,练习,:,某市政工程相关资料如下：,活动代号,紧后作业,活动时（天）,A,C D E,2,B,E,1,C,G,3,D,F H,4,E,F H,4,F,G,5,G,-,3,H,-,6,练习,:,某项目的工序时间安排如下,:,活动名称,A,B,C,D,E,F,G,活动时间,10,7,5,7,11,3,5,先行活动,-,-,A,A,B,C,D E,（,1,）画出网络图。（,2,）找出关键路线的总工期。,（,3,）推算各节点的时间参数。,