采购的定义.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-03-05,#,单击此处编辑母版标题样式,采购与供应管理,1,一、采购定义,所谓采购，是在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为了获取商品对获取商品的渠道、价格、数量、质量、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。它具有明显的商业性。,广义的采购主要有租赁、借贷、交换三种途径。,第一节 采购与供应管理的概念,2,租赁：指一方用支付租金的方式取得他人物品的使用权；,借贷：指一方赁借自己的信用和彼此之的友好关系获得他人物品的使用权；,交换：指双方采用物易物的方式取得物品的使用权和所有权；,供应定义：是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。,3,供应链：供应过程围绕一个核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个链状过程。这个过程将供应商、制造商、和销售商直到最终用户连成一个整体的功能网络的模式。称之为供应链。,二、采购与供应管理,采购管理定义：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间、以适当的价格、购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动,4,供应管理定义：为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。,采购与采购管理的联系与区别：,区别：,采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购，而且也面向企业组织中的其他人员。采购管理一般由高级管理人员承担。其使命要保证整个企业的物资供应，其权利是可以调动整个企业的资源。,5,采购只是具体的采购业务活动，是作业活动，一般由采购人员承担的工作，只涉及采购人员个人。其使命就是完成采购部门经理布置的具体采购任务，其权利只能调动采购部门经理分配的有限资源。,联系：,采购本身也涉及具体管理工作，它属于采购管理。采购管理又可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个采购员。,6,三、采购与供应管理的目标,1,、提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转,2,、使库存投资和损失保持最低限度。,3,、保持并提高质量。,4,、发现或发展有竞争力的供应商。,5,、当条件允许的时候，将所购物资标准化。,6,、以最低的总成本获得所需的物资和服务。,7,、在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。,7,8,、以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。,9,、提高公司的竞争地位。,8,一、利润杠杆的作用,（一）采购的利润杠杆作用的概念,含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。,（二）利润杠杆效应产生的原因,采购成本在总成本中占据很大比例。,（三）利润杠杆效应的意义,第二节 采购与供应管理的作用,9,通过对比分析表明，降低采购成本的方法用来提高企业利润率比其他方法要更为有效。,采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个尚未开发的利润创造源。,二、资产收益率作用,（一）资产收益率作用的概念,含义：指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。,资产收益率,=,净利润,/,总资产,=,（净利润,/,销售收入）,（销售收入,/,总资产,),10,（二）采购与供应管理能提高资产收益率的原因,采购成本的降低一方面使净利润上升，另一方面又降低了总资产，使得资产收益率大大提高。,三、,信息源作用,信息源作用的含义：采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技订术的信息。这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用。,11,供应商所采用的新的营销技术和配送体系可能对销售部门大有用处；而关于投资、合并、兼并对象、国际政治经济动态，即将来监理所的破产、提升和任命、以及当前潜在的顾客等方面的信息、对销售财务、研发和高层管理部门都有一定的意义。,四、,营运效率作用,营运效率作用的含义：采购与供应部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上。当采购部门的运作会对其他部门的营运效率产生很大的影响。,12,五、对企业竞争优势作用,采购部门能够保证企业在恰当的时间和地点获得需要的产品和服务，从而保证企业可以及时提供满足客户需要的产品，提高和维系客户满意度。,采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企业形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好的形象，就会和供应商建立良好的关系，带来企业持续的成本节减，增强企业的竞争力。,13,一、按采购范围分类,（一）国内采购,概念：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。国内采购主要指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的。,优势,:,1,、国内采购不会遇到商业沟通的困难，双方都可以减少资源消耗；,第三节 采购分类,14,2,、国内采购不存在国际贸易运输、定价的问题，省却了在国际贸易中洽商运费、保险、交货付款条件等问题；,3,、国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险较小。,国内采购缺点：,对购买商的选择余地较窄，不能获得高质量和高科技的产品等。,（二）国外采购,概念：又称国际采购或全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。,15,国外采购的优点：,1,、国外采购扩大了供应商的范围，购买商有很大的选择余地，就有可能获得高质量的产品，同时国外的一些有竞争力的供应商可以提供具有更低价格的产品。,2,、参与国际采购可以锻炼自己适应经济全球化的能力，有利于企业的长远发展。,3,、通过国际采购还可以获取一些在国内无法得到的商品，尤其是高科技产品。,国外采购的缺点：,16,不确定性高，风险大，手续比较复杂，同时因运输、关税等方面的原因也会抬高采购成本。,二、按采购时间分类,（一）长期合同采购,概念：采购时签订长期的采购合同，常为多次交易。,1,、优点：,首先，有利于增强双方的信任和理解，建立稳定的供需关系；,其次，有利于降低双方的价格洽谈费用；,17,最后，由于有十分明确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益。,2,、缺点：,首先，其价格调整困难，一旦将来市场价格下降，采购方将会由于不能随之调整采购价格而造成价差损失；,其次，合同对采购数量作了规定，不能根据实际情况的变化来调整；,最后，由于有了合同的限制，即使出现了更好的采购渠道，购买商也不能随意调整。,18,（二）短期合同采购,通过合同，实现一次交易。交易关系不稳定。,三、按采购主体分类,按采购主体分类，可以将采购分为,1,、个人采购,2,、企业采购,3,、政府采购,四、按采购制度分类,（一）集中采购,19,1,、概念：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个工厂均没有采购权责。,2,、适用对象：产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂较为集中和各部门信息交流顺畅的企业。,3,、集中采购具有以下优点：,1,）可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。,20,2,）由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排，也就是说可以协调企业内部的各种情况制定比较合理的采购方针。,3,）采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。,4,）可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。,4,、集中采购的缺点：,21,首先，采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。,其次，采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效,（二）分散采购,概念：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理。,适用对象：规模大，工厂分散在较广区域的企业,22,（三）混合采购,概念：集中采购与混合采购相结合的采购方式,适用对象：各分公司同时有共同需求和地域性需求,四、按采购输出结果分类,按采购输出结果分类，可以将采购分为有形采购和无形采购,有形采购的输出结果是有形的物品,无形采购的输出结果是无形的物品或服务。,23,一、采购部门在企业中的隶属关系,当采购部门的主要职责是协助生产工作顺利运行时，采购部门属于生产副总经理。,当采购部门的主要职责是获得较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标时，采购部门在企业中隶属于财务副总经理。,当企业的生产规模不大，但物料或商品在制造成本或销货成本所占的比率比较高时，采购部门直接隶属于总经理。,第四节 采购部门及其职责,24,当企业对物料需求管制不易，需要采购部门经常与其他相关单位沟通、协调时，采购部门隶属于资材部。,二、采购部门与其它部门的关系,（一）与销售部门关系,采购部门和销售部门存在一个互为补充、互相依赖的关系。一方面，企业采购部门的采购计划虽然来源于生产部门的生产计划、但最终还要落实到销售部门的销售预测上；另一方面，采购部门在采购市场上获取的信息也可以为销售部门所用。,25,同时，由于采购与销售是相对的两个部门，彼此之间都有丰富的工作经验，他们之间的合作交流有助于提升双方的经营业绩。如：采购部门在准备采购活动时，可以和销售部门开展模拟采购活动等，这样采购就会更有效率。,（二）与生产管理部门和仓储管理部门的关系,主要是信息互动、互为协作,一方面，采购部门由于直接接触市场，因而对时常信息感觉非常敏锐，可以作为其他部门的信息源，,26,另一方面，其他部门又具有采购部门所不具备的专业知识，这也可以为采购部门的工作提供参考。,三、采购部门职责,采购部门的职责分为管理层面职责和作业层面职责,（一）作业层面的职责,27,（二）管理层面职责,采购经理职责,采购科长职责,采购员职责,采购助理职责,28,一、采购与供应管理职能的产生的演变历程,二、采购与供应管理发展趋势,（一）全球化采购,全球化采购原因：,第五节 采购与供应管理的演变与发展趋势,29,1,、价格、质量,2,、某些货物在国内无法得到,3,、更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性、,4,、出于竞争的考虑,5,、全球采购环境的好转。,（二）电子采购,电子采购优势：,1,、提高了通信速度,2,、加强了信息交流,3,、降低了成本,30,4,、加强了联系，提高了服务质量,5,、服务时间延长,6,、增强了企业的竞争力,（三）供应商伙伴关系,（四）,JIT,采购,又称准时采购，是一种先进的采购模式、它的基本思想是：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品,31,第二章 采购与供应管理流程,32,一个完整的采购流程大致可以分为以下几个过程：,一、需求确定与采购计划的制定,需求的确定是采购流程的初始环节。,需求的确认过程就是采购部门收到采购申请，制订采购计划的过程。,二、供应商的搜寻与分析,这些标准包括供应商的实力、以往在产品设计上的表现、质量承诺、管理水平、技术能力、成本控制、送货服务、优化流程和开发产品的技术能力等。,第一节 采购的基本程序,33,三、定价,常见的有竞争性报价及谈判两种,（一）竞争性报价,竞争性报价适用下列特征：,1,、采购量足够大，值得进行竞争性报价,2,、供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本,3,、竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者,4,、买方只向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价。,34,5,、买方没有优先考虑的供应商,（二）谈判,谈判下列情况适合：,1,、当前述任何竞争性报价的标准都不存在时,2,、当采购要求诸多绩效因素（如价格、质量、交货、风险分摊以及产品支持等方面）必须达成一致时,3,、当买方要求供应商的早期参与时,4,、当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时（这通常会使预测供应商的采购成本变得更难）,35,而只有供应商做到以下几点才能确保谈判的公平性：,1,、以高效率的方式运作,2,、保持价格与成本的相关性,3,、不利用单一供应商的优势,4,、对于采购商的要求能够进行适当合理的调整,5,、愿意考虑采购商的特殊情况,四、拟定并发出定单,定单：是采购方向供应商发出的有关货物的详细信息和指令。,36,定单包括的要素有定单编号、产品的名称、规格、品质简介、单价、需求数量、交易条件、运输方式、交货期限、交货地址、发票单位等。,五、定单的跟踪和跟催,六、验货和收货,（一）货物检验的几个步骤：,1,、确定检验时间和地点,2,、确定检验部门及人员,3,、货物检验,4,、不合格货物处理,37,5,、对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告。,（二）接收的几个步骤：,1,、协商送货事宜,2,、货物接收入库,3,、货物接收过程中的问题,七、开票和支付货款,付款操作的具体过程是：,1,、查询物料入库信息,2,、准备付款申请单据,38,3,、付款审批,4,、向供应商付款,5,、供应商收款,八、记录维护,一些必须要保存的记录有以下几种：,1,、采购定单目录,2,、采购定单卷宗,3,、商品文件,4,、供应商历史文件,39,一、采购手册的含义,即各种组织在采购作业时内部各单位可执行的文件。通过采购手册，促使采购活动制度化与和合理化，达到适质、适时、适量、适价的目标。,采购手册用来阐述政策、步骤、指令和规定的内容。,二、采购手册运用书面形式有下列作用,第二节 采购手册的制定,40,1,、使采购政策、步骤、指令、规定变得更加简单明了。,2,、为采购与其它部门沟能提供机会、使他们能够建设性地看待现存的政策和步骤、并在需要的地方对其进行修改。,3,、手册上的步骤是针对采购所承担或管理、控制的业务活动来制定的、因此能促进工作的一致性，从而减少对日常工作进行具体监督。,4,、手册有益于员工培训与训练。,5,、手册有助于年度审计。,41,6,、手册协调了政策和步骤的关系，并确保采购原则与操作一致性和连贯性。,7,、它为这种评诂原则和操作性提供了参考依据。,8,、通过展示高层对采购的重视，可借此提升采购的地位。,9,、采购的计算机化要求有细致，完整的文件记录体系，使得采购手册的编写和使用变得更为迫切。,三、采购手册的内容,42,（一）组织机构,1,、组织机构的结构图。,2,、采购部门每个职位的工作职责。,3,、员工应该知道行政管理的规定。,（二）政策,1,、采购的目标、责任和采购职能的权力。,2,、政策中说明的内容还可以扩充到有关价格、质量等总原则中去。,3,、采购条款和条件。,4,、与供应商的关系、尤其是有关礼物、款待和娱乐等方面。,43,5,、供应商的选择方法。,6,、雇员直接采购方式。,7,、向管理层汇报的制度。,（三）步骤,1,、用文字结合图表来说明采购步骤。,2,、关于拒收及退货处理步骤。,3,、关于报废处理的处理步骤。,4,、与采购及其辅助业务有关的所有有关文件单证的图解说明，并附有它们的用途和周详的文字说明。,5,、有关采购记录的查考和保存维护。,44,一、传统采购流程的缺点：,一系列没有增值作用的文书工作。,过多的单证操作。,处理内部和外部定单消耗大量时间。,纯文本工作消耗的大量成本。,二、采购业务流程改善的方法,（一）电子采购,第三节 采购业务流程的改善,45,电子采购是在因特网上以,B2B,模式进行的供应与服务、采购与销售。电子采购的模式包括：买方系统、卖方系统和第三方系统,（,二）信息技术的参与,（三）,JIT,采购,1,、,JIT,采购定义,概念：,JIT,采购又叫准时化采购、是把,JIT,生产的管理思想运用到采购中来、形成一种先进的采购模式。它的基本思想是：把合适的数量和合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要。,46,2,、,JIT,采购的作用,大幅度减少原材料和外购件的库存。,提高采购物资的质量。,降低原材料和外购件的采购价格。3,、,JIT,采购的应用要求,距离越近越好。,制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。,注重基础设施建设。,强调供应商的参与,47,建立实施,JIT,采购策略的组织。,制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。,着重教育与培训。,加强信息技术的应用。,48,第三章 采购与供应战略,49,一、企业战略的概念,（一）企业战略是企业的管理层所制定的,“,策略规划,”,，目的是建立本企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。,（二）企业战略的层次,四个层次：,1,、公司层次（整个公司和所有业务的战略）,第一节企业战略概述,50,2,、业务层次（公司多元化战略中各个业务领域内的战略）,3,、经营运作层次（职能领域内各个部门的战略）,绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，它们只分为公司层次、职能部门层次以及经营动作层次。,（三）公司总体战略的特点,1,、从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。,51,2,、从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。,3,、从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性。,4,、从战略的构成要素来看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素。,二、业务战略,（一）战略的定义,52,是某一项业务的管理策略规划。它充分体现在管理层为缺某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营策略模式中。,（二）业务战略的特点,1,、从形成的性质看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。,2,、从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理。,3,、从战略的构成要素来看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中重要的组成部分。,53,3,、从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。,三、职能战略,（一）职能战略的定义,职能战略又称职能部门战略，是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。,54,职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。,（二）职能战略的特点,1,、从形成的性质看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司到来具有竞争价值的能力和资源优势。,2,、从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经历来承担。当然，这是在业务单元层次的领导不施加强大影响力的情况下,55,3,、从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好的促进企业的发展。,4,、从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而对经营范围的影响作用较小,（三）企业战略与职能战略的异同,战略期限不同,战略的具体程度不同,战略参与人员不同,56,四、企业战略类型,三种基本的竞争战略,（一）成本领先战略,1,、成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略,2,、成本领先战略概括为如下几种主要类型,（,1,）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。,57,（,2,）改进设计型成本领先战略；,（,3,）材料节约型成本领先战略；,（,4,）人工费用降低型成本领先战略；,（,5,）生产创新及自动化型成本领先战略；,3,、适用条件与组织要求,（,1,）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；,（,2,）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；,（,3,）实现产品差异化的途径很少；,（,4,）多数顾客使用产品的方式相同；,58,（,5,）消费者的转换成本很低；,（,6,）消费者具有较大的降价谈判能力,企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：,（,1,）持续的资本投资和获得资本的途径；,2,）生产加工工艺技能；,（,3,）认真的劳动监督；,（,4,）设计容易制造的产品；,（,5,）低成本的分销系统。,59,（二）差异化战略,1,、差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化,.,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西,2,、差异化战略的类型,（,1,）产品差异化战略,产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。,（,2,）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。,60,（,3,）人事差异化战略,:,训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。,（4,）形象差异化战略,3,、适用条件与组织要求,（,1,）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；,（,2,）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；,（,3,）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是,“,差异化,”,的；,61,（,4,）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。,除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：,（,1,）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；,（,2,）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；,（,3,）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；,（,4,）很强的市场营销能力；,62,（,5,）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；,（,6,）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；,（,7,）各种销售渠道强有力的合作。,（三）集中化战略,所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。,63,一、采购与供应战略的概念,二、采购与供应战略与企业战略的关系,采购与供应战略属于职能战略,关系示意图,三、采购与供应战略的作用,实现企业战略目标，是企业战略有机组成部分,体现供应方面的机会和问题,第二节 采购与供应战略及其构成要素,64,四、采购与供应战略的构成要素包括：,采购什么,何时采购,何地采购,什么价格采购,谁负责采购,如何采购,采购多少,采购质量,为什么采购,65,一、,ABC,分析方法,（一）,ABC,分析方法的原理,ABC,分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为三类，其内涵就是从种类繁多、错综复杂的多项目或多因素事物中找出主要矛盾，抓住重点，照顾一船的一种管理方法。,A,类物品年度使用量的价值约占采购总成本,70%-80%,，物品数量所占百分比越为,15%-20%,。,B,类物品年度使用量的价值约占采购总成本的,15%-20%,，物品数量所占百分比越为,30%-40%,。,C,类物品采购价值很小，年度使用量的价值很小，约占采购总成本的,5%-10%,，物品数量所占百分比却很大，约占,60%-70%.,第三节 采购与供应战略的制定,66,（二）,ABC,方法应用的四条基本原则,1,、控制程度,2,、采购记录,3,、优先级,4,、定货过程,（三）,ABC,方法的局限性,过于集中于采购成本，忽视了其他重要的标准,根据,“,ABC,”,分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况直接的相对重要性，而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，,“,ABC,”,分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术,67,二、供应细分分析方法,（一）支出分析,分析所有需要购买的产品和服务的支出情况,图中横轴,(x),表示产品或服务的相关成本，纵轴,(y),表示供应市场的风险,x,x,x,x,x,x,x,高,低,低,高,风险与不确定性,成本价值,68,（二）通过将图表划分为四个或更多的大类来细分采购，每个大类都要规定一个具体名称，描述其中所包含的产品或服务需要的供应方式,杠杆型,固定规模,降低交易成本,全球采购,积极把握市场信息,策略型,简化获取流程,减少活动,减少交易,创造性管理供应商,战略型,战略联盟,有限的全球资源,供应商发展,关键型,利用价值工程,降低或消除,低,高,成本价值,高,低,风险与不确定性,69,（三）,ABC,法与供应细分分析法的比较,供应细分分析方法比,ABC,分析法更能反映企业实际，克服了,ABC,分析法只关注采购成本的局限性，保证相应的企业管理人员在权衡成本,/,价值和风险程度的前提下，优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜。,三、,SWOT,分析方法,（一）概念,是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。,70,（二）,SWOT,方法制定采购与供应战略步骤,首先把识别出的所有优势分成两组。分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。,用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。,建构一个表格，每格占,1/4,。,把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。,SWOT,表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡,71,第四章 采购计划制定与采购预算确定,72,一、采购需求确定方法,（一）预测,1,、,采购预测的定义,采购预测是指企业的决策者在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据，实现销售利润等一系列目标的过程。,第一节 采购需求的确定,73,2,、采购预测的作用,在企业生产流程中，时间主要耗费在采购时间和产品生产制作时间上，这直接影响着企业商品的生产周期和流动资金量。由于在一定时间和技术条件下商品的生产时间足一个相对确定的量，因此，采购时间和采购量也就成为了决定商品流通，资金回流的关键所在。众所周知，采购量决定库存量，而采购量的过多或过少必然导致库存的堆积，资金停滞或者库存不足，影响生产，拖延交货时间。无论哪一种情况都将导致企业的损失。因此，科学合理的采购预测具有重要的意义。,74,3,、采购预测的方法,采购预测的理论和方法很多，按客观因素分为定性方法和定量方法，其中定量方法又分为时间序列法、季节性预测和因果分析法。其中常用的几种包括：时间序列法中的加权移动平均法、指数平滑法和因果分析法中的线性回归分析。,（二）独立需求物料采购需求的确定,定性预测法,定量预测法,75,定性预测法也称主观预测法，它主要运用有关专家的个人经验或主观判断来进行预测，它简单明了，不需要数学公式，在缺少历史数据和需要做出惯例性判断的情况下，这类技术是最理想的；定量预测法又称统计预测法，其主要特点是利用统计资料和数学模型来进行预测，这并不意味着定量方法完全排除主观因素，相反，各主观因素所起的作用小一些罢了。定量分析法包括移动平均法、指数平滑法、线性回归法等。,76,（,三）相关需求物料采购需求的确定,1,、物料需求计划,MRP(Material Requirements Planning),（,1,）含义,是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。,（,2,）特点,需求的相关性,77,在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。,需求的确定性,MRP,的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。,计划的复杂性,MRP,要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有。,78,2,、,分销需求计划,DRPDistribution Resource Planning),（,1,）定义,分销资源计划是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起，,DRP,为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。,79,供应商和经销商之间可以实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持，实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短了供销链。新的模式借助互联网的延申性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高,（,2,）分销需求计划运用领域,分销需求计划不仅面向各类商业贸易企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入系统进行资源计划和管理。,80,一、采购计划的概念,（一）采购计划的定义,广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称；,狭义的采购计划是指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。,第二节 采购计划的制定,81,（二）采购计划分类,按计划期的长短分,按物料的使用方向分,按物料自然属性分,（三）采购计划的作用,可以有效地规避风险，减少损失；,为企业组织采购提供了依据；,有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。,二、物料采购定单容量的确定,82,（一）物料采购定单容量确定步骤：,分析采购项目供应资料。有供应商的物料供应是满足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件。,计算总体定单容量。总体定单容量一般包括两方面的内容：一是可供给的物料数量，二是可供给物料的交货时间。,计算承接定单容量。承接定单量是指供应商在指定的时间内已经签下的定单量。,确定剩余定单容量。物料剩余定单容量,=,物料供应商群体总体定单容量已承接定单容量,83,（二）制定订单计划步骤：,对比采购需求与供应容量。,供需综合平衡。供需综合平衡是指综合考虑市场、生产、定单容量等要素，分析物料定单需求的可行性，必要时调整定单计划，计算定单容量不能满足的剩余定单需求。,确定余量认证计划。如果供应容量小于物料需求就会产生剩余需求。,制定定单计划：,下单数量,=,生产需求量,-,计划入库量,-,现有库存量,+,安全库存量,84,下单时间,=,要求到货时间,-,认证周期,-,定单周期,-,缓冲时,（三）订单计划表示例,85,一、采购预算的概念,（一）采购预算定义,是指采购部门在一定计划期间,(,年度、季度或月度,),编制的材料采购的用款计划。,（二）采购预算的作用,保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。,协调企业各部门之间的合作经营。,在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。,对企业物流成本进行控制、监督。,第三节 采购预算,86,（三）采购预算编制的原则,实事求是地编制采购预算。,积极稳妥、留有余地编制采购预算。,比质比价编制采购预算。,（四）采购预算的编制步骤,审查企业以及部门的战略目标,制定明确的工作计划,确定所需的资源,提出准确的预算数字,汇总,提交预算,87,二、采购预算的编制方法,（一）弹性预算,1,、概念,弹性预算是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。,弹性预算一般用于编制弹性成本预算和弹性利润预算。,2,、编制弹性预算步骤,首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围；,88,其次，要根据成本形态，将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分，对变动部分费用，要按不同的业务量水平分别进行计算。,（二）概率预算,1,、定义：近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算其可能值的大小，这种利用概率,(,即可能性的大小,),来编制的预算，即为概率预算。,2,、概率预算必须根据不同的情况来编制，大体上可分为以下两种情况：,89,销售量的变动与成本的变动没有直接联系。这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本的期望值，然后即可直接计算利润的期望值。,销售量的变动与成本的变动有直接联系。这时，需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值。,（三）零基预算,1,、概念,90,零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的,种预算编制方法。,2,、编制步骤,提出预算目标；,开展成本收益分析；,分配资金、落实预算。,（四）滚动预算,91,预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限,(,通常为一年,),。当年度顶算中某一季度,(,或月份,),预算执行完毕后，就根据新的情况进行调整和修订后几个季度（或月份）的预算，以此往复，不断滚动，使年度预算一直含有四个季度,(,或十二个月,),的预算。,92,第五章 供应商选择与供应商管理,93,一、供应商选择步骤,（一）供应源调查,1,、资源市场分析,（,1,）要确定资源市场是紧缺型的市场还是富裕型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？,（,2,）是确定资源市场是成长型市场还是没落型市场？,（,3,）要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。,第一节 供应商选择,94,2,、供应商初步调查,供应商初步调查的目的：了解供应商的初步情况,供应商初步调查的特点：调查内容浅，调查面广,供应商初步调查的方法：访问调查法,供应商初步调查的内容：建立供应商卡片,供应商分析的内容：初步确定供应商候选名单,3,、供应商深入调查,95,（,1,）概念：深入供应商调查是只对经过初步调查后准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的靠擦活动。,（,2,）供应商深入调查的特点,调查深入,调查成本大,（,3,）供应商深入调查适用场合,准备发展紧密关系的供应商,寻找关键零部件产品的供应商,（二）供应商评估,1,、供应商选择（评估）指标,96,（,1,）价格,供应商产品价值评估方法：成本法、收益法、市场法,影响供应商产品价格的因素：成本结构、市场结构,供应商产品的定价方法：成本导向、需求导向和市场导向定价法,供应商产品成本控制：采购物料项目、选择原材料供应商、采购批量和到货时间,（,2,）质量,采购物料项目质量包括：样件物料质量、批量物料质量。,97,认证过程中的质量控制：初选供应商的质量控制、样件试制认证的质量控制、中试认证的质量控制和批量认证的质量控制,质量的定位标准,性价比，质量与价格关系，例如加工零件,（,3,）服务,售前服务：产品说明、制造过程或材料规范、免费培训等,售后服务：安装、培训、维修、保养、升级、技术支持等,（,4,）位置,98,（,5,）供应商存货政策,（,6,）柔性,2,、供应商评估方法,走访,招标,协商,层次分析法,二、采购人员的职业道德规范,CIPS,的个人职业道德规范,NAPM,采购行为准则与标准,99,一、供应商质量管理的概念,（一）供应商质量的定义,在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客户）期望或需求的能力,（二）供应商质量的内涵,一贯符合或超出标准绩效的能力,现在或未来的客户期望或标准,供应商质量不仅仅是指产品的实体特性,第二节 供应商质量管理,100,（三）供应商质量管理的意义,供应商供货质量会对产品质量有影响,供货质量会影响到供应商现在及将来的绩效水平,供应商持续改善的必要性,从供应商那采购完备配件甚至最终产品,二、供应商质量管理的策略,提供明晰的产品说明书,明确采购方期望,沟通的能力、说明自身的能力,采购方态度,101,供应商数量优化,80/20,规则,供应商绩效评定,-,质量、供应、价格、支持配合,供应商的持续改进