运作管理 第四章B.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,运作管理,Operation Management,第四章 资源计划和控制,4.5,相关需求与独立需求,4.6,预测需求,4.7,准时制供应,4.8,网络分析,4.5,相关需求和独立需求,一、,相关需求和独立需求,1,、独立需求（,In,dependent Demand,）,来自用户的对企业产品和服务的需求。例如对成品或维修件的需求就是独立需求。,2,、相关需求,(Dependent Demand),与其他需求有内在相关性的需求。例如生产汽车对特种玻璃的需求。,独立需求,相关需求,独立需求产品是制成品或其他最终产品,典型的相关需求的产品是一些装配部件或组件，用于生产制成品或最终产品,对独立性产品的需求无法精确地预测,需求从待产出的单位数目需求派生出来，例如,1000,辆汽车的需求将产生,5000,个汽车轮胎的派生需求,独立需求与相关需求的区别,需求情况,对库存和资源的需求,独立的,ABC,分析法,固定的订购量,连续的和定期的盘点系统,相关的,物料需求计划,（,MRP I,）,制造资源计划,（,MRP II,）,企业资源规划,最优化生产技术,2,、库存的重要性,库存定义,存储的以备未来使用的材料。,库存分类：,原材料；,组件和装配部件；,用于支持运作的消耗品或,MRO,（,Maintenance,Repair&Operations,维护、维修及使用）材料；,在制品；,制成品。,3,、库存的必要性,（,1,）预防不确定性；,（,2,）经济性；,（,3,）灵活性；,4,、库存的高成本,（,1,）库存所占用资金的利息损失；,（,2,）营运成本较高；,（,3,）存储成本，包括租金、照明、取暖以及存储物品的保安；,（,4,）保险；,（,5,）库存产品的物理老化及预防其发生的成本；,（,6,）存储物品的管理和配送成本；,（,7,）仓库工作人员的劳动力成本；,（,8,）因库存产品过时而产生损失的危险。,5,、库存绩效,（,1,）前置时间（,lead time,）,获得或供给一个需求所花费的时间长度，从需要被确定到需要被满足的时间。,（,2,）服务水平（,service level,）,在给定时期内达到的实际的供货水平。,产品按需求被提供的次数,产品被需求的次数,服务水平,=,（,3,）存货周转率,一项存储物品在给定时期内被售出和更换的次数。,销售额或发货的价值,平均库存值（按售价计算）,存货周转率,=,（,4,）给定时间的缺货率：,（,5,）,ABC,分析法（,4.6,节）,给定时间缺货数量,总发货量,缺货率,=,4.6,预测需求,一、预测需求的基本技术,预测的基本问题（步骤）,预测的目的,预测的时间范围,预测技术的选择,收集分析数据,预测,形成结果,预测的准确性监控,需求管理的工作做好了企业可以从中得到许多好处,尤其是与生产管理相关的问题，例如：,可以较好地使用和控制生产能力；,可以恰如其分地设置用户的交货期，得到用户的信任；,可以改进物流的运输和库存等。,预测,是对未来可能发生的情况的预计与推测。,需求预测,为企业给出了产品在未来的一段时间里的需求期望水平,为企业的计划和控制决策提供依据。,长期预测（,Long-range Forecast,）,对,2,年以上的需求前景的预测。它是企业长期发展规划的依据。是企业战略的一部分。,中期预测（,Intermediate-range Forecast,）,对一个季度以上两年以下的需求前景的预测。它是制订年度生产计划、季度生产计划的依据。,短期预测（,Short-range Forecast,）,对一个季度以下的需求前景的预测。它是调整生产能力、采购、安排生产作业计划等具体生产经营活动的依据。,预测的基本假设：过去的发展状态会持续到将来。,对总量的预测要比对个体的预测精确。,如：每天某车站旅客数量的预测，比预计某个人将到何处出差要准确。,预测精度随预测的时间范围增加而降低。,预测需求的影响因素：,产品生命周期,顾客偏好,竞争者的行为,广告,设计,质量,商业周期,定量的,“,硬,”,信息，消除了定性法中人的偏见,时间序列,随机模型,1,、预测技术,预测技术,/,方法,定性的,“,软,”,信息，例如人的意见、偏见等可提供信息的直觉以及定量法中无法获得的洞察力,专家意见,市场调查,德尔菲法,由美国著名的兰德公司首创并用于投资预测和投资决策的方法，该法以匿名的方式，通过几轮函询征求专家意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。,德尔菲法,德尔菲法的特征,:,（,1,）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；,（,2,）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；,（,3,）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。,德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。,时间序列预测（,Time Series Forecasts,）,趋势成分,数据长期变化趋势,季节成分,在一年内按通常的频率围绕趋势作上下有规则的波动,周期成分,在较长时间里围绕趋势作有规则波动（经济周期）,随机波动（,Random variations,）,随机因素引起无规则的波动,趋势成分,季节成分,周期成分,随机波动成分,观测图,举例：用下面的数据计算一个简单的三个时期的移动平均数,时期,需求,1,84,2,80,3,86,4,80,5,82,最近三个时期的移动平均数为：（,86+80+82,）,/3=248/3=82.66,加权移动平均法：,加权平均数为：（,344+160+246,）,/,（,4+2+3750/9=83.3,时期,需求,成本,支出,3,4,86,344,4,2,80,160,5,3,82,246,二、比较,“,推式,”,和,“,拉式,”,运作的特征,“,推式,”,和,“,拉式,”,库存,“,推式,”,根据预期的需求，按照计划来提供材料、组件或装配部件。,“,拉式,”,根据客户需求来确定供给量。,“,拉式,”,系统,JIT,系统,库存控制系统,“,推式,”,系统,预定的再订货水平,定期盘点系统,既有推式又有拉式,MRP,和,OPT,系统,“,推式,”,生产系统,如果每项作业（包括采购）都能按计划顺利进行，全部零件和部件将按时完成交货，总装作业就能按计划进度进行。,由于各生产阶段都可能出现异常情况，如设备发生故障、生产出现废品、物料供应不及时等，因此在编制生产作业计划时，通常都留有缓冲的时间或缓冲的库存，以保证在某些零部件误期时，不致延误成品的总装。,实行,“,推式,”,的方法，库存物资的积压是相当可观的。,“,拉式,”,生产系统,为了克服传统的推式系统的弊病，,JIT,在生产组织和控制上提出了全新的,“,拉式,”,的生产管理模式。,所谓拉式方式，是从市场和客户需求出发，由需求信息决定最终产品装配，再由产品的总装配拉动零部件的加工生产，每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序，上游车间提出需求，发出工作令；上游工序和上游车间完全按照这些指令进行生产。整个过程相当于从后工序向前工序拉动，故这种方式被称为拉动方式。,三、独立需求,1,、,ABC,分析法（帕累托分析法，,Pareto,）,原理：在任何待管理的一系列元素中，选出的在数量上占一小部分的元素几乎总是占矛盾的一大部分。又被称为：,80/20,规则。,该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次。识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。,可概括为,“,区别主次，分类管理,”,。它将管理对象分为,A,、,B,、,C,三类，以,A,类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。,因此：,A,类货物应该处于最低可能库存水平，以使库存投资最小化。,C,类货物通常最具成本效益，可以利用丰富的安全库存获得高供货水平。,思考：,“,ABC,分析法,”,或,“,80/20,法则,”,在本企业是否有相关的应用或实例？,在库存管理上的应用：,A,类：库存货物的,5%,10%,，占了最高的库存价值,B,类：库存货物的,20%,30%,，占了中等的库存价值,C,类：库存货物的最大一部分，占了库存价值的一小部分,2,、定量订货系统,计算公式：最大使用率,最长前置时间,例：交付时间是,25-30,天，在前置时间内的最大使用率是,200,单位,/,天，则再订货水平应该是：,200,30=6000,（单位）,再订货水平可以用以下方法表明：,（,1,简单人工法：,双箱法,A,日常使用,10000,件,B,订货期使用,1000,件,当,A,箱用完了，意味着达到再订货点，订货期间使用,B,箱内材料,订货送到后，先把,B,箱填满，再填,A,箱。,（,2,）计算机化系统,经济订货量,计算公式：,EOQ=,EOQ,：经济订货量,（,Economic Order Quantity,）,C,：（单位）产品成本（或订购单价）,I,：年持有成本的比率；,D,：年估算需求,S,：每个订单的订购成本（订购费用）,例题：假设年需求为,1500,单位，每个产品的单位成本,10,元，每个订单成本,50,元，库存持有成本比率,20%,。求,EOQ,。,计算公式：,EOQ=,=274,订购次数：,D/EOQ,1500/274 5,（次）,EOQ,模型基于下列假设：,需求一致,前置时间恒定,下订单的成本独立于订单规模,无数量折扣,单位存货的持有成本不依赖存货的数量,每次购买时的订购数量完全相同,EOQ,模型存在的问题：,年需求是一个预测值，很可能不是一个精确地数字,订货成本会产生变化,持有成本的比率常常会发生变化,单个货物的成本可能在一年内是变动的,3,、定期订货系统,计算公式：,M=W,（,T+L,）,+S,M,：预先设定的存货水平,W,：平均使用率,T,：盘点时间,L,：前置时间,S,：安全库存,例题：假设平均使用率是,150,个产品,/,天，盘点时间是5,周（即,25,天），前置时间是,25/30,天，安全库存是,1000,个产品,M=W,（,T+L,）,+S=150,（,25+30,）,+1000=9250,如果在第一个盘点时期的库存为,3000,个，则下的订单应该是,9250-3000=6250,个。,四、相关需求,（一）物料需求计划（,MRP,）,1,、特点：,（,1,）尤其适用于装配线运作；,（,2,）它是一项相关需求技术；,（,3,）它是一项以计算机为基础的信息系统。,2,、目的：回答关于组成部件三个问题：,（,1,）需要什么？,（,2,）需要多少？,（,3,）什么时候需要？,3,、,MRP,原理,原材料需求计划,(MRP),计划订单,制造订单,生产作业计划,采购订单,采购计划,计划修正通知,需要什么？,产品结构文件,物料清单,BOM,有什么？,库存主文件,生产什么？,主生产计划,(MPS),4,、物料需求计划（,MRP,）的专有名词,5,、物料清单,(BOM,Bill Of Materials),是描述产品结构的文件。,零级,一级,二级,A,B1,E3,F2,D2,H2,F1,I1,C3,G1,E1,园珠笔,笔芯,笔筒,笔油墨,笔芯头,笔芯杆,笔帽,6,、,MRP,输入,从主生产进度表（,Master Production Schedule,，,MPS,）开始。,BOM,MPS,库存信息,MRP,7,、,MRP,输出,（,1,）初级报告（,primary report,）,与生产控制有关的报告；,（,2,）二级报告（,secondary report,）,是可选的，提供有关绩效、计划和例外等信息；,（,3,）库存报告（,inventory report,）,与库存记录档案中的信息有关。,8,、,MRP,过程,（,1,）分解（,exploding,）；,（,2,）净值（,netting,）或净需求量的确定,MRP,的过程的核心；,（,3,）偏移（,offsetting,）,与库存记录档案中的信息有关。,9,、,MRP,的优点：,降低库存水平；,准确预计交货时间；,准确追踪材料需要量；,对情况变化作出更快的反应；,有能力将材料交付与生产进度表联系起来。,（二）制造资源计划,II,（,MRP II,）,1,、定义,计算机化的,MRP,的延伸，它将生产计划与控制、工程设计、采购、营销、财务,/,成本会计和人力资源管理等职能联系到一起纳入一个完整的决策支持系统。,计划的一贯性和可行性：,“,一个计划,”,管理系统性：从部门分割到系统整体,数据共享性：中央数据库的支持,动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划,物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成,2,、特点：,3,、,MRP II,的优点：,（,1,）协调各方努力获得共同的战略或业务计划；,（,2,）管理者能够分析他们的决定一旦不成功的潜在问题；,（3,）更好地使用营销、财务和除具体装置和设备外的人力资源；,（,4,）在变化出现时，,MRP II,程序容易将这些变化纳入系统；,（,5,）使用的资源和考虑使用的资源可以被转化为货币价值，有助于做预算和预算控制；,（,6,）协调生产与采购、营销和人力资源之间的关系。,（三）企业资源计划（,ERP,）,MRP III,（参见第三章）,1,、定义,将商业的所有方面包括计划、生产、销售、营销和采购结合在一起的一个商业管理系统。,ERP,与,MRP II,没有本质的区别，区别在于加入了供应链管理的技术和思想。,2,、,ERP,的优点和不足（,3.5,节）,ERP,系统具有相对较弱的分析能力，因为它们关注的焦点是运作层次。,（四）最优化生产技术（,Optimized Production Technology,，,OPT,）,它是,MRP II,的替代方案，但比,MRP II,更关注时间进度和车间管理，,MRP II,的工作重点是计划。,1,、,OPT,的基本原则：,（,1,）实现利益最大化（赚钱）,通过增加：纯利润、现金流、投资回报来实现。,（,2,）与制造业有关的每一项可以归入下列三类中的一类：吞吐量、库存、运作费用。,（,OPT,的目的在于最大化吞吐量的同时，使库存和运作花费最小）,2,、,OPT,的三个重要概念：,（,1,）瓶颈,在生产系统中限制产品流动的任何工作中心或运作。,（,2,）能力受限的资源,不是瓶颈，但其现在的使用接近其生产能力，如果使用不慎，很容易变成瓶颈。,（,3,）缓冲,用于保护在瓶颈中的生产。包括：时间缓冲和存货缓冲。,举例：两个产品,A,和,B,以下面所示的三步运作来生产。两个产品的设置和生产时间是一样的。假设一周工作,40,个小时，每个产品每周要求生产,500,个。,工作中心,1,时间缓冲,工作中心,2,工作中心,3,存货缓冲,生产设置时间：,1,小时,3,小时,2,小时,生产速率：,40,个,/,小时,20,个,/,小时,30,个,/,小时,找出瓶颈在工作中心,2,3,、,OPT,的九条原则：,平衡物流，而不平衡能力；,非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的；,资源的利用（,Utilization,）和活力,(Activation),不是同义词；,瓶颈上损失一小时则是整个系统的一个小时的损失；,非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的；,瓶颈控制了库存和产销率；,转运批量可以不等于,(,在许多时候应该不等于,),加工批量；,加工批量应是可变的，而不是固定的；,排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期时作业计划的结构，而不是预定值。,4.7,准时制供应,一、准时制（,JIT,）原则,1,、定义（美国生产库存管理协会）,基于下列的一种制造原则：有计划地消除所有浪费，并且持续提高生产率。从设计到物流，从原材料到成品它要求成功完成生产最终产品所需要的所有制造活动都遵循该原则。,基本要素包括：仅有必要的存货；改进质量以达到零次品；通过减少准备时间（,set-up time,）、排队长度和批量大小，从而缩短前置时间，队列长度；逐渐增加对运作本身的修正；以最小成本完成这些事情。,在客户需要的时候，使用最少的人力资源、材料和机器，按需要的量生产所需的产品。,2,、准时制出现的背景,20,世纪,60,年代，日本丰田公司 副总裁 大野耐一,1924,年，福特公司在大规模生产中使用了准时制生产方法。,3,、准时制的目标,（,1,）零次品；,（,2,）零准备时间；,（,3,）零库存；,（,4,）零搬运；,（,5,）零前置期；,（,6,）批量为一。,成功的准时制生产要求：,（,1,）统一的主生产进度计划,（,master production schedule,）；,（,2,）拉式生产系统（,pull production system,）；,（,3,）良好的客户,/,厂商关系；,（,4,）客户和厂商之间的距离短；,（,5,）可靠的物流；,（,6,）质量稳定，零次品；,（,7,）组件和方法标准化；,（,8,）物料流动系统。,二、准时制和看板系统,看板系统是准时制生产的基础。分为：,生产看板：标明需要生产更多的零件,运输看板：标明需要运输更多的零件到下一个加工中心。,内部看板管理的运行方式,原材料,供应商,工序1,零,件,箱,零,件,箱,工序,2,零,件,箱,零,件,箱,工序,3,顾客,取货,看板,生产,看板,零,件,箱,取货,看板,生产,看板,外协看板运行方式,协作厂,加工送货,入主机厂仓库,生产工序,取货,签订协作合同,确定协作看板,协作厂继续,加工送货,加工外,协 件,看板入库,分别存放,外协作送货,取回看板,看 板,入 箱,三、准时制（,JIT,）和物料需求计划（,MRP,）,JIT,与,MRP,对比表,运作系统特征,准时制生产（,JIT,）,物料需求计划（,MRP,）,系统,“,拉式,”,系统,“,推式,”,系统,焦点,质量,瓶颈,输出率,均衡生产,可变的生产计划,工作授权,看板,主生产进度计划,库存情况,将库存降到零,库存越少越好,管理人员,较少,增加,控制形式,视觉的，立刻（起伏）,中层管理人员，报告,产能调整,车间，看得见的，工人,资源需求计划（延迟）,排程,看板说,“,当前市场,”,MRP,说,“,下个工作是什么,”,四、准时制的优势：,1,、降低库存，不论是采购的供应品、在制品还是成品；,2,、提高产品质量，减少废料和返工；,3,、制造前置时间更短；,4,、更灵活的产品组合；,5,、因为迟交货和错误组件所造成的中断更少，物流更加通畅；,6,、和,MRP,系统整合的可能性；,7,、劳动力的参与更多；,8,、生产率更高；,9,、简化的空间关系；,10,、改善了与厂商的关系。,4.8,网络分析,一、项目的特征及项目管理的活动构成,1,、项目的定义,包含一定数量任务的一次性工作。,为了达到定量和定性的目标，在成本和时间的约束条件内以及特定的规格下，用新异的方式组织人、财、物三方面的资源完成特定范围的工作。,2,、项目与运作的区别：,（,1,）项目是独一无二的,（,2,）项目是不确定的,（,3,）项目是暂时的,（,4,）项目使用的可能是临时的资源,而运作是企业正在进行的，长期的，不断重复的，使用的是稳定的资源。,项目的重点是效力,“,做正确的事情,”,运作的重点是效率,“,正确地做事情,”,3,、项目类型,项目类型,土木工程项目,受自然环境的影响，远离承包商办公室需要庞大的资金投入，常会建立协作单位负责协调和管理。,制造项目,以生产特别设计的产品为目的，通常在一家工厂内完成，有现场管理。安装，委托制作，培训，启动或维修，可能在其他地方完成,管理项目,为了实现某一最终目的而采取的管理和协调活动。,研发项目,风险高，可能会持续很多年，浪费大量资金，最终有可能一无所获。,很难确定最终目标，要求不断地审核、回顾和评估，以确保不超出预算。,4,、项目的生命周期,概念,/,定义,计划、资源配置和进度安排,执行,终止和移交,运作和维护（某些情况下）,项目的必要性,确定项目所涉及的活动,根据要求和项目计划持续监控进度和执行情况,检查,整体目的和目标,决定活动序列,报告相对于项目计划的偏差,试验,该项目已做的研究，其他企业解决问题的经验,采取行动利用有利的计划或者纠正偏差,接受,需要的新研究、设计、工程、制造工艺或者技术,评估每个活动的持续时间,移交,风险和预期收益,确定关键活动,（所有权的转移）,成本和时间表的限制,列出、获得和分配资源,5,、项目管理,两个典型定义：,（,1,）在技术、资金和时间的约束下，计划、指引和控制所需要的资源以便达到目标。,（,2,）成功地交付和移交产品，从开始到结束管理一个项目的艺术和科学。,项目团队成员的特征：,（,1,）他们因一个项目而集合在一起,达到一个明确的目标；,（,2,）项目持续多久，他们就工作多久，他们可能只是在做兼职工作；,（,3,）他们的职能是交叉的,他们常常来自不同的部门。,6,、项目人员组织管理结构,（,1,）矩阵式结构,将来自职能部门的专家安排在一个或多个项目内工作，而每个项目都有项目经理。,CEO,职能经理（各部门）,设计,项目团队,项目,A,项目,B,工程,营销,会计,人力资源,项目,C,项目经理,双重主管员工（,two-boss employee,）,矩阵式结构（双重主管）存在哪些问题,?,（,2,）项目团队结构,与矩阵式结构的不同之处：,a,、取消了双重主管和双重报告关系；,b,、把员工分配到由项目经理领导的交叉职能团队，成员仅向项目经理报告。,项目团队结构,设计,工程,营销,会计,人力资源,项目团队主管,项目团队成员,7,、项目经理的职责,（,1,）确保与项目有关的每一个人都明白项目的目标，都致力于实现这些目标；,（,2,）通过交流计划和其他信息，协调和控制与项目有关的贡献；,（,3,）在正确的时刻，向正确的地点提供所需要的正确数量的资源；,（,4,）满足项目对质量、成本、和时间的要求。,质量,/,成本,/,时间三角,质量,成本,时间,二、创建一个网络，计算关键路径并确定控制约束,排程（进度安排）,为使用组织资源设定时间,决定每一项活动的开始和结束时间。,三个进度安排工具：,（,1,）人工投入线性平衡法（,line balancing,）,（,2,）条形图或甘特图,（,3,）基于网络的图标,关键路径管理（,Critical Path Management CPM,）,计划评审技术（,Program Evaluation and Review Technique PERT,）,1,、关键路径管理（,CPM,）,涉及的主要问题：,（,1,）完成项目所需要的总时间是多少？,（,2,）每个活动具体什么时间开始和结束？,（,3,）为了项目按时完成，哪个活动是关键活动，必须在特定的日期恰好完成？,（,4,）在整个项目落后于预定计划之前，非关键活动可以延迟多久？,基本概念：,（,1,）持续时间,完成活动所预期的时间，用小时表示；,（,2,）最早开始（,earliest start,，,ES,）,活动可以开始的最早时间（从项目开始时测量）。所有的先前活动结束后，一个活动才能开始；,（,3,）最早结束（,earliest finish,，,EF,）,最早开始时间和持续时间之和；,（,4,）最晚结束（,latest finish,，,LF,）,在不耽误紧接着它的任何活动、当然也不耽误项目完成时间情况下，可以完成的最晚时间（从项目结束时测量）；,（,5,）最晚开始（,latest start,，,LS,）,最晚结束时间减去持续时间；,（,6,）松闲时间（,slack,，也称,“,时差,”,）,开始或者结束允许回旋的时间（,LS-ES LF-EF,）。,图例,5,10,20,10,松闲时间,最晚开始,/,结束时间,最早开始,/,结束时间,事件和持续时间,关键路径,开始节点到结束节点的一系列活动。,贯穿网络的最长路径就是完成项目的总时间，这条就是关键路径，如果关键路径上的一个或多个活动延误了，整个项目就会延期。,减少项目完成时间，可以通过间减短关键路径的长度（缩短或压缩关键路径活动持续的时间）来实现。,CPM,项目进度安排程序,第一步：确定和列出组成项目的活动。,第二步：列出项目中每一个活动紧接的前导活动（,predecessor activity,）。,第三步：评估每一个活动持续时间（开始到结束的时间）。,第四步：画出网络，描述活动和它们紧接的前导活动。,第五步：使用网络和预期活动时间，通过网络计算每个活动的最早开始时间和最早结束时间。项目中最后活动的最早结束时间决定了完成项目所需要的总时间。,第六步：使用第五步中的项目完成时间，利用网络向后推算，确定每一个活动的最晚开始和最晚结束时间。,第七步：利用每一个活动的最晚开始时间和最早开始时间之差确定每个活动的松闲（,slack,）时间,第八步：找出松闲时间为零的活动，这些就是关键路径活动。,第九步：利用第五步和第六步中的信息，制定项目活动日程。,举例：,第一、二、三步：,活动,紧接的前导活动,估计持续的时间,A,2,B,A,1,C,B,1,D,C,2,E,C,5,F,D,E,5,G,F,1,第四步：画出网络,第五步：确定最早开始时间和最早结束时间,A 2,2,0,0,活动及所需时间,EF,ES,slack,B 1,3,2,0,C 1,4,3,0,D 2,6,4,3,G 1,15,14,0,F 5,14,9,0,E 5,9,4,0,完成项目所需要的时间,=15,周,第六步、第七步：推算最晚开始和最晚结束时间，算出每个活动的松闲时间。,活动,最晚开始时间,最早开始时间,松闲时间,A,0,0,0,B,2,2,0,C,3,3,0,D,7,4,3,E,4,4,0,F,9,9,0,G,14,14,0,第九步：,完成项目的总时间,=15,周；,确定每个活动的开始和结束时间；,确定关键活动，保证整个项目按时完成；,在不耽误项目完成时间的前提下，非关键活动可以延误的时间。,第八步：零松闲的活动是：,A+B+C+E+F+G,这条就是关键路径。,2,、计划评审技术（,program evaluation and review technique,，,PERT,）,PERT,是,CPM,的变式，主要区别：,（,1,）,CPM,中每个活动都需要简单确定的时间值，,PERT,是将活动时间看成随机变量。,（,2,）,PERT,专注于时间变量，而,CPM,分析时间,/,成本之间的平衡。,乐观时间（,optimistic time,）,活动所需要的最少时间,最可能时间（,most likely time,）,正常所需时间的现实估计,悲观时间（,pessimistic,）,活动所需要的最多时间,正态分布时间图,o,P,M,时间,预期时间,=,（,O+4M+P,）,/6,3,、计算机进度安排（,computerized scheduling,）,CPM,与,PERT,手工计算量非常大，需要大量检查。计算机的应用解决了上述问题，提高了效率和准确性。,三、资源约束条件,赶工（,crashing,）,通过增加资源的投入来减少完成活动所需要的时间的过程。,正常活动时间；,赶工后的活动时间（最大的赶工）；,正常活动成本；,赶工后的活动成本。,（单位时间）赶工成本（赶工一天的花费）,举例：一个活动的正常活动时间为4,天，成本是,600,英镑。假设花费,900,英镑，活动可以在一天完成，赶工成本是多少？,=4,=1,=600,=900,意味着：缩短一天工期，就要多花费,100,英镑，如果花费,1000,英镑，则工期是多少？,赶工的程序：,第一步：,关键路径上的各项活动；,具有相对较长持续时间的活动；,赶工成本相对较低的活动；,如果赶工的话，不太可能导致质量问题的活动；,相对来说，在项目早期出现劳动密集型的活动。例如在建筑项目中挖地基。,第二步：以最低的赶工成本，和每个活动可以赶工的天数来安排关键路径上的活动。,第三步：赶工经常发生的结果是，两个或更多路径变成了关键路径，所以后来的改进需要同时缩短所有的路径。,缩短两个或多个关键路径上的同一个关键活动更加经济，只要节点活动的赶工成本小于各个独立路径上活动的赶工成本之和就可以。,举例：,1,0,0,0,2,4,2,2,4,10,10,0,3,8,8,0,1,0,0,0,A,（,2,）,D,（,3,）,E,（,2,）,B,（,8,）,C,（,4,）,（,1,）可能的路径是什么,?,（,2,）关键路径是什么？,ES,LS,事件节点,松闲时间,C 4,6,2,2,E 2,10,8,0,B 8,8,0,0,A 2,2,0,0,D 3,5,2,0,（,3,）假设下面的数据，为了将完成时间缩短三周，什么活动应该被赶工？,活动,赶工每周的成本,A,1900,英镑,B,500,英镑,C,2800,英镑,D,-,E,2000,英镑,执行项目每周成本是,2200,英镑。,在关键路径上赶工：,活动,赶工每周的成本,可用的,B,500,英镑,4,E,2000,英镑,1,赶工顺序：,路径,周数,1,2,3,B-E,10,9,8,7,A-C-E,8,8,8,7,赶工活动,-,B,B,E,花费,-,500,500,2000,第四章,B,练习：,1,、什么是独立需求？什么是相关需求？请举例说明。,2,、库存的必要性是什么？,3,、库存包含哪些成本？,4,、需求预测的技术有哪些？解释专家系统、市场测试及德尔菲法,.,5,、阐述,ABC,分析法的应用。,6,、,MRP系统的主要特征是什么？优点有哪些？,7,、请阐述,MRPII,的定义，优点是什么？,8,、,ERP,的定义是什么？,9,、,OPT,的基本原则有哪些？,10,、解释什么是,JIT,（准时制）？它的目标是什么？优势是什么？,11,、什么是项目？,12,、项目生命周期分为哪些阶段？,13,、阐述项目人员管理中的矩阵式结构，它存在什么重要的问题？如何解决？,14,、项目经理的职责有哪些？,15,、,CPM,的步骤是什么？,16,、某公司每年购入某产品,10000,件，该产品的购买单价为每件,30,元，每次订货费为,20,元，年库存维持费率为,20%,，求,EOQ,及每年订购的次数。,17,、某公司每日消耗产品,200,个，盘点初期存货为,2000,个产品，盘点时间为,2,周（,10,天），交付时间是为,10/15,天；安全储备为,1500,个产品，求待订购数量。,18,、某银行建立新直销部门的项目活动表，画出网络图（箭线网络图,),找出关键路径。,活动,描述,紧后活动,活动消耗的时间,A,选址,D,、,E,8,B,面试员工,C,4,C,雇佣和培训员工,G,9,D,选择和订购家具,F,6,E,改造和安装电话,G,11,F,接收和布置家具,G,3,G,搬入,/,开始工作,-,1,19,、根据下表的信息，画出路径图，确定关键路径的持续时间以及所有活动的松闲时间（点线网络图）,活动,前置活动,活动持续的时间,A,-,3,B,A,6,C,A,3,D,B,5,E,B,2,F,C,、,D,6,G,E,、,F,9,20,、根据网络图求：,（,1,）整个网络有多少路径？,（,2,）哪个是关键路径？,（,3,）项目预期时间是多少？,（,4,）每个路径松闲时间是多少？,1,2,4,6,5,3,A,（,9,周）,B,（,4,周）,C,（,4,周）,D,（,11,周）,F,（,3,周）,E,（,9,周）,G,（,1,周）,21,、已知以下信息，确定缩短项目完成时间两天的最少成本是多少？,2,7,7,0,5,12,12,0,3,7,6,1,1,2,0,0,4,10,10,0,A,（,7,）,C,（,6,）,B,（,3,）,D,（,3,）,E,（,2,）,活动,时间（天数）,最大赶工时间（天）,总成本,每天的赶工成本,正常,赶工,正常,赶工,A,7,4,3,500,800,300/3=100,B,3,2,1,200,350,150/1=150,C,6,4,2,500,900,400/2=200,D,3,1,3,200,500,300/2=150,E,2,1,1,200,550,350/1=350,