中石化收购瑞士addax.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,小组成员：,中国石油化工集团公司收购,瑞士,Addax,石油公司案例研究,吴朝红,向玉荣,曾 琴,刘 娜,石海燕,胡 敏,案例介绍,1.,中国石油化工集团公司,（,1,）中国石油化工集团公司,(,英文缩写,Sinopec Group),是,1998,年,7,月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本,1306,亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。,（,2,）中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于,2000,年,10,月和,2001,年,8,月在境外境内发行,H,股和,A,股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。目前，中国石化股份公司总股本,867,亿股，中国石化集团公司持股占,75.84%,，外资股占,19.35%,，境内公众股占,4.81%,。,（,3,）中国石化集团公司在,财富,2009,年度全球,500,强企业中排名第,9,位。,（,4,）中国石化集团国际石油勘探开发有限公司（,SIPC,）是中国石化集团的全资子公司，成立于,2001.01,，总部在北京，注册资本,63.1,亿元人民币。,SIPC,代表中国石化集团公司统一行使上下游对外投资合作和对海外项目实行统一经营管理，是中国石化集团从事上下游海外投资与经营的唯一专业化公司。,SIPC,下设,16,个职能部门和,20,多个海外分支机构，共有海内外员工,1700,人左右。目前，,SIPC,的海外油气勘探开发项目遍布非洲、中亚、中东、俄罗斯、美洲、南亚太的二十多个国家，已初步形成了海外油气生产合作的战略布局。,（,5,）中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。,近几年中石化主要收购案一览,时间,收购对象,收购效果,2008,年,12,月,130,亿元收购加拿大,Tanganyika,公司,曲线进入中东上游资源市场,2006,年,8,月,4,亿美元与印度石油购得哥伦比亚石油公司股权,进入拉美油田市场,2006,年,8,月,35,亿美元收购俄罗斯秋明,-,英国公司乌德穆尔特油公司,96.86%,股份,选择俄罗斯石油公司作为合作伙伴共同参与竞购，进入俄罗斯石油市场,2006,年,2,月,141,亿元收购齐鲁石化、扬子石化、中原油气、石油大明四家子公司,减少每年中石化与之的巨额关联交易以及内部竞争,2005,年,1,月,收购美国第一国际石油公司,在其所属哈萨克斯坦石油勘探区块内开始了全面的石油勘探作业,2.Addax,石油公司,（,1,）,Addax,石油公司是一家跨国油气勘探开发公司，在西非和中东拥有油气资产，成立于,1994,年，是西非最大的独立油气开采商。,Addax Petroleum,集团总部设在英国伦敦，其开采场主要在伊拉克的库尔德斯坦地区和尼日利亚。,（,2,）,Addax,是西非最大的独立原油生产商之一，在多伦多和伦敦两地上市，市值约,29,亿美元。,（,3,）,Addax Petroleum,是一家国际原油和天然气勘探公司，主要业务在非洲和中东，经营原油和天然气的勘探工作，其公司具有良好的资源资产。,2008,年该公司实现总收入,37.62,亿美元，净利润,7.84,亿美元。公司经营活动现金流在,10,亿美元,/,年左右，,2006,年,-2008,年现金流分别为,10.85,亿美元、,8.69,亿美元和,15.21,亿美元。按照加拿大证券委员会的储量计算规则，该公司的储量动用率只有,51.7%,，具有良好的增产基础。,（,4,）,Addax,还拥有一部分权益储量，一旦具备开发条件，将会大大提高公司的价值。,收购的原因,我国炼油企业的原料主要来源于进口（作为国内最大的炼油商，中石化原油资源中有,75%,依赖于海外采购，公司,2008,年采购原油费用为,6788,亿元，同比增长,40.3%,，占总经营费用的,46.0%,），在国内成品油价格与国际石油价格相关性很弱的情况下，以炼油为主要主营业务的企业成本不断升高，而成品油价格却不随之变化。,在石油生产中，包括勘探、开采、炼油、化工、营销和分销等业务，而对于中石化来说，其主要收益来源是炼油业务，占主营业务收入比例高达,56.53%,，为了改变其业务结构，在,2009,年收购了,ADDAX,公司，之后，炼油业务占比降低为,52.31%,。,因此，主要原因是优化其业务结构，扩大上游业务。,这是一次中石化的战略转型收购，受到经营环境变化的影响，将其核心业务炼油逐渐缩小，而加大上游原油开发业务比例。,ADDAX,公司拥有石油探明储量为,5.36,亿桶，平均日产原油,14,万桶，约相当于中国日消费量的,1.7%,，年原油产量达,700,万吨（截止,2008,年底数据）。,ADDAX,的油气资产集中在尼日利亚、加蓬、喀麦隆和伊拉克库尔德地区，拥有,25,个勘探开发区块，其中勘探,15,个，开发,10,个；海上,17,个，陆上,8,个；已发现油气田,37,个，其中在产油田,19,个，未开发石油发现,11,个和天然气发现,7,个；油气资产组合良好。合同区面积,32027,平方公里，其中开发区面积,8760,平方公里。,2008,年平均原油产量13.6,万桶,/,日，目前平均原油产量,14,万桶,/,日。中石化在收购,ADDAX,公司后，拥有上述所有资源，这次收购为中石化的转型做了很大贡献，因此被称为“转型收购”。,收购过程,时间（,2009,年）,事,件,3,月初,SIPC,的财务顾问向,Addax,的管理层传递,“,有意参与,Addax,收购交易,”,的讯息。,4,月,23,日,Addax,管理人员与中石化高层在英国伦敦会晤商议价格,5,月,继续提交意向书，商议价格,6,月,11,日,SIPC,再一次提高价格，并声明要采用要约收购的方式来购买,Addax,的股票,6,月,23,日,提交最后报价。,Addax,董事会审议竞争收购的两家企业的收购提议书，最终决定于,SIPC,达成一致,6,月,24,日开盘前,Addax,与,SIPC,签署最终协议，以,52.8,加元,/,股价格成交,8,月,18,日,中国石化集团宣布成功收购瑞士,Addax,石油公司，这是中国石油企业最大一笔海外并购交易。,收购方式,要约收购,即收购方中石化通过向被收购公司,Addax,的股东发出购买其所持该公司股份的书面意思表示，并按照其依法公告的收购要约中所规定的收购条件、收购价格、收购期限以及其他规定事项，收购目标公司,Addax,股份的收购方式。,支付方式,现金支付,6,月,24,日，,SIPC,和,Addax,达成协议，镜湖（中国石化集团国际石油勘探开发有限公司子公司）作为要约收购方将以每股,52.8,加元的价格收购,Addax,流通股，支付方式为现金。,资产与财务变化,人员安排,中石化集团将持有,Addax,的所有股份，,Addax,成为中石化的全资子公司，其所掌握的所有油气资源由中石化接管。对于中石化来说，公司收购,ADDAX,后的,2009,年海外权益油产量将由,1000,万吨升至,1700,万吨。,在人员安排方面，中石化表示将保留,Addax,的管理团队。,Addax,具有较完善的生产经营管理机构和团队，为确保项目交割后正常营运，中石化决定保留原,Addax,石油公司的管理团队和全体员工，只派少量管理和技术人员参与公司的管理，争取将,Addax,建设成中石化集团内部真正的国际油气勘探开发公司。,收购后的变化,收购意义,从中石化的角度来说，作为我国最大的炼油企业和化工产品生产商，中石化去年近加工原油来自进口。随着国际油价的走高，加强上游板块成为中石化战略调整的一个重要方向。,从我国整个石油行业来说，中石化收购,Addax,公司是我国石油公司所完成的最大一笔海外油气资产收购，对于增强中国在国际石油市场上的话语权有着极其重要的意义。,意义,成功的启示,中石化成功收购,Addax,石油公司对此类海外能源收购有两个重要的启示：,一是这次收购的是总部设在瑞士的一家石油公司，在收购对象的选择上，是超越传统市场的一个新选择；,二是收购在要约意向以及谈判协议的发布上，没有做过多渲染，减少了外界的干扰和压力，使得谈判真正成为买主和卖主之间的事情。,并购后的整合,1,、整合的必要性,1,、企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后首先要解决的是原来两个独立系统如何在并购后更为有效地运行；其次是要按照专业化分工的需要，使资产得到更合理有效的运用。并购方把被并购方的资产纳人本企业的经营轨道，为本企业目标服务，才有利于并购方企业的发展。,2,、企业并购通常是市场竞争优胜劣汰的结果。在我国，被并购企业往往是劣势企业，存在这样那样的问题，或管理不善、或财务发生困境、或投资失误或不能把握投资机会等。,3,、从宏观角度看，并购可以改变现有资产存量结构，提高资产的效率。但这一功能的真正实现，并不是在被并购方资产被购买时，而是在并购后的有效改造重组之时。,2,、,整合的主要内容,战略整合,管理整合,企业文化整合,重新调整双方企业的人力资源，实现企业内部各组织机构之间的分工与协作，优化企业资源结构，实现资源配置的优化和利益的最大化。,人力资源整合,要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。,包括：高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。,将不同的文化质，经过合并、分拆、增强、削弱等方式，形成共同的价值观念体系、经营理念、行为准则和工作风格，从而增强并购企业双方的文化强度，改善并购双方组织文化的亲和力。,企业并购整合在企业并购过程中是非常关键也是至关重要的一个环节。在并购的众多失败案例中，整合失败或是整合失效成为了首要因素。很多企业在并购前期和过程中往往十分顺利，但是最终在并购整合中，因为各种原因导致了整合的失败。,在企业并购的过程中，要注重并购的前期准备过程、中期过程，更应该注重并购后的并购整合以及磨合阶段，往往并购整合的时间要比预期要长，难度要大，因此，企业要想成功并购，一定不要忽视并购整合，把握每一个整合的单元，这样才能实现,1+12,的良性局面。,结论,