九略-某实业公司管理体系建设项目书.ppt

单击此处编辑母版标题样式,广州丝蒂玛实业有限公司管理体系建设项目,广州丝蒂玛实业有限公司管理体系建设项目,清华大学中国创业研究中心,北京九略管理咨询公司,2002,年,11,月,20,日,目录,一、访谈概述,二、管理诊断,三、组织机构调整,四、流程优化,五、下一步工作计划,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄),危机？,组织规模大小,变革再发展,成熟、稳定,经过访谈调查，我们认为丝蒂玛公司的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制失效。,总经理:卓应松财务部,行政部,设计部,技术部,生产部,采购部,客服部,拓展部,形象部,物流部,自营部,艺术总监:范晓玉,管理体系,规范的计划系统,完整的岗位和部门设置,高效的业务流程,清晰的检查和控制标准,卓总的个人丰富经验对于丝蒂玛公司来说是一笔无价财富，但由于决策层与操作层之间的管理体系不完善,，,造成相互之间的沟通不畅效率低,丝蒂玛公司,员工1,员工2,员工,员工,N,要真正让员工与公司一起成长，需要,有规范、稳定、透明的考核和激励体系,现有水平收入,预期水平收入,个人发展平台,学习机会,脆弱的关系，是不稳定的，是经不起考验的,丝蒂玛公司高层具有“让员工与企业一起成长”的先进理念，但是缺乏与之相配套的机制，形成“空中楼阁”,目录,一、访谈概述,二、管理诊断,三、组织机构调整,四、流程优化,五、下一步工作计划,管理诊断,问题汇总,公司没有完善的计划制定规范,越级管理现象严重,公司高层决策带有随意性,业务流程有控制缺陷，部分业务的流程不明确,公司的各项规章制度和政策未能准确顺畅地传达到每个员工,人员流动率过大影响了公司的正常业务运作,员工没有归属感,管理诊断,问题分析-,公司没有完善的计划制定规范,原因分析,总体目标不明确,没有清晰的作业流程,没有计划机制,建立计划机制和目标分解体系,确定工作交接标准,完善业务流程,公司总体目标,清晰的流程和工作交接标准,计划机制,子目标1,子目标2,子目标3,实现子目标1的资源配置计划,实现子目标2的资源配置计划,实现子目标3的资源配置计划,解决方案,清晰的流程和工作交接标准,管理诊断,问题分析-,越级管理现象严重,原因分析,解决方案,高层管理人员观念陈旧,中层管理人员能力有限,各部门只能不明确,组织失控,高层管理人员,中层管理人员,任务1,任务2,任务3,越权管理,更新高层管理人员的观念,加强中层管理人员的能力,明确工作职责,管理诊断,问题分析-,公司高层决策带有随意性,观念问题,相关流程和工作规范不完善,原因分析,解决方案,完善相关流程和工作规范,管理诊断,问题分析-,业务流程有控制缺陷，部分业务的流程不明确,原因分析,解决方案,各环节工作标准不清晰,工作交接没有文件控制,岗位职责不明确或不合理造成“三不管地带”,完善工作标准,调整组织机构,明确和优化岗位设置,管理诊断,问题分析-,公司的各项规章制度和政策未能准确顺畅地传达到每个员工,原因分析,解决方案,制作信息,发布信息,检查发布效果,针对发布效果采取行动,没有人发布信息,没有人检查效果,没有针对发布效果采取行动,明确相关工作岗位的职责,管理诊断,问题分析-,人员流动率过大影响了公司的正常业务运作,人员需求计划,通过稳定的招聘渠道招聘,入职培训,解聘或辞职,人员需求没有计划,没有稳定的招聘渠道,入职培训不充分,解聘决策随意或相关流程不清晰,原因分析,解决方案,健全人力资源开发部门,完善相关流程,管理诊断,问题分析-,员工没有归属感,原因分析,解决方案,随意解聘员工和频繁的组织机构变动对在职员工中引起心里震荡,没有晋升的机会,公司对员工的各人目标缺乏了解,激励机制不健全,完善人力资源管理流程,制定员工职业发展计划,完善激励机制,解决方案汇总,建立计划机制和目标分解体系,完善业务流程确定工作交接标准,调整组织机构，明确和优化岗位设置,更新高层管理人员的观念,加强中层管理人员的能力,健全人力资源开发部门,制定员工职业发展计划,完善激励机制,目录,一、访谈概述,二、管理诊断,三、组织机构调整,四、流程优化,五、下一步工作计划,制定公司整体经营规划,设计并确定投产产品,寻找成衣制造商,下单生产,物流运输,采购面料,寻找面料制造商,门店销售,传递销售数据或,反馈其它信息,追加订货,统计并分析销,售数据,寻找加盟商,召开订货会并确定产量,处理加盟商投诉,制定促销计划,或,VI,设计,入库,成衣制造商按单加工,产品设计,生产管理,销售,市场营销,售,事务处理,组织机构调整思路-公司价值链分析,质量保证支持,财务支持,人事行政及后勤支持,基本活动,辅助活动,组织机构调整思路-设计原则,各部门间有清晰的工作边界,部门间的信息交流的种类或数量最少,保持管理者能承受的管理跨度以内,公司目前组织结构基本上是按每个活动由一个部门完成的原则划分的,总经理:卓应松,财务部,行政部,设计部,技术部,生产部,采购部,客服部,拓展部,形象部,物流部,自营部,经理,黄华,李福奎,张强,曹青华,熊若辉,庄乙元,潘婷婷,沈淑婉,胡雄鹏,廖永欣,周美宝,周如贤,叶小云,刘清绿,吴颖,梁浩均,戴宇红,齐雪森,安伟,陈子逸,罗丽丽,卢洁宁,张强,曾玉君,王文忠,朱国峰,陈仲球,曹青华,刘志业,成先凤,周小如,汪爱珠,温强,梁洁莹,高双平,雅芳,张雪英,陈卫卫,钱林春,赵长云,邱丽静,蓝文苑,莫燕娜,毕民华,霍杏贞,成霞年,陈辉星,刘来俊,卓增峰,卓圣强,艺术总监:范晓玉,现有组织机构分析,各部门间的工作边界不够清晰,各部门产生的信息种类和数量较少,要求管理者能承受较宽的管理跨度,在公司运营过程中，每个部门均产生信息，如果这些信息不经过滤，部门过多将直接增加公司高层管理人员要处理的信息总量。,组织机构改善方案1-扁平化的组织机构,维持现有组织机构设置,通过例会制度屡清各部门工作界限,通过完善的流程过滤信息,寻找称职的高级管理人员,总经理:卓应松,财务部,行政部,设计部,技术部,生产部,采购部,客服部,拓展部,形象部,物流部,自营部,艺术总监:范晓玉,定期例会制度,完善的工作流程,组织机构改善方案2-增加中层管理人员-价值链原理分析,制定公司整体经营规划,设计并确定投产产品,寻找成衣制造商,下单生产或处理追加订货,物流运输,采购面料,寻找面料制造商,门店销售,传递销售数据或,反馈其它信息,追加订货,统计并分析销,售数据,寻找加盟商,召开订货会并确定产量,处理加盟商投诉,制定促销计划,或,VI,设计,入库,成衣制造商按单加工,产品设计,生产管理,销售,市场营销,售事务处理,质量保证支持,财务支持,人事行政及后勤支持,基本活动,辅助活动,组织机构改善方案2-组织机构图,总经理:卓应松,财务部,行政部：,人力资源支持；,后勤行政支持；,计算机信息平台支持,设计部：,掌控艺术风格；,选择面料品种,设计；,制样；,选择样品,生产部,采购部,QC,营销部：,寻找加盟商；,制定促销计划,或,VI,设计；,处理加盟商投诉；,统计并分析销,售数据；,制定公司整体经营规划,艺术总监:范晓玉,组织机构改善方案3-在方案2基础上强化计划职能,