海尔的组织结构.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,海尔的组织结构,小组成员：赵立影 陈晶晶 王晓毅 许沈 李璇 吴研靓,海尔战略化发展中组织结构的演变过程,海尔组织结构创新的启示与思考,集权与分权问题,一、名牌战略（,1984,1988,）,二、名牌战略（,1988,1991,）,三、多元化发展战略（,1991,1995,）,四、全球营销网络布局（,1995,1999,）,五、国际化发展（,1999,年以后）,当时社会背景：当时国内仍是短缺的计划经济时代，冰箱等家电产品还是奢侈品。尽管如此，国内电冰箱生产企业林立，争相挤占商场有限的柜台，很难在市场上争得一席之地,一般家电企业战略：捞一把就撤,大搞进口散件组装,海尔战略：海尔经过调研发现，尽管冰箱品牌很多，并没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于是张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一，创名牌”。由此确立了专业化名牌发展的道路。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出“琴岛利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广大消费者的信任。,海尔组织结构特点：因为当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导。,当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形,国内企业：习惯于只抓产品产量，不在乎产品质量，因此一碰上市场疲软就产生积压，只好靠降价来度过难关。,海尔：在创业伊始就重视产品质量，创市场名牌。而当其它企业开始抓质量时，海尔又把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段,组织结构特点：海尔的,OEC,管理模式（日事日毕，日清日高）发挥了重要作用。虽然海尔重视质量，仍不免遇上管理普遍对过程控制不细的问题。,OEC,对每个人每一天每件事进行控制，每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点提高，对以质取胜的海尔顺利实现名牌战略有巨大推动作用。,当时社会背景：,1992,年邓小平南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮。同时海尔集团正式成立，并于,1992,年初次在白色家电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，开始超常规发展。,海尔出现的问题：企业慢慢发展壮大，不免会出现人浮于事，效率低下的大企业病。,海尔战略：海尔在,1993,年进行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。,海尔组织结构特点：海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。,当时时代特征：全球化、新经济是这个时段的显著特征,海尔战略目标：海尔,1997,年进军以数字电视为代表的黑色家电，,1998,年进军米色家电，坚定多元化发展道路并制定了挺进世界,500,强的发展目标,分权化组织结构缺点：虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对于以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。,海尔战略措施：海尔集团于,1996,年开始实行事业本部制，,1997,年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”,进一步措施：海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。,时代特征：当时中国即将加入,WTO,，瑞士达沃斯年会召开。报告称,21,世纪企业生存有三个条件：一是企业内部的组织结构，二是有一个全球化的品牌，三是要有一套能够在网上销售的战略。,海尔战略：海尔为实现发展战略就必须适应多变的市场及“新经济”兴起后网络销售的挑战，张瑞敏为此提出三个方向的转移：,1,市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移；,2,产业方向转移，从制造业向服务业转移；,3,管理方向转移，从直线职能型管理彻底向业务流程再造（,BPR,）的市场链转移。即形成创新订单支持流程,3R(R,D,研发,HR,人力资源开发,CR,客户管理,),和保证订单实施完成的基础支持流程,3T(TCM,全面预算,TPM,全面设备管理,TQM,全面质量管理,),。,组织结构流程：产品本部在,3R,的支持下通过新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断创新订单；产品事业部在,3T,支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部搭建全球采购配送网络，实现,JIT,（即时采购，即时配送和即时分拨物流）订单加速流；资金流搭建全面预算系统，这样形成直接面向市场的，完整的物流、商流等核心流程体系和,3R,、,3T,支持流程体系。,海尔的现状,2006,年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到,25.5,，依然保持第一。其中，“海尔”在白色家电市场上优势更加突出，市场份额达,34%,，这已大大超过国际公认的垄断线；在小家电市场上，“海尔”表现稳健，以,16,的市场份额蝉联小家电市场冠军。“海尔”在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。在国际上，“海尔”小冰箱、酒柜在美国占据市场份额第一；“海尔”洗衣机在伊朗占据市场份额第一；“海尔”空调在塞浦路斯占据市场份额第一,海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。,集权与分权授权的矛盾可以调和，关键要把握好两者结合的“度”。海尔在处理集团总部与各事业本部的关系中推行“联合舰队模式”，最终实现整体大于部分之和的市场效应。但在权力分散后，必须解决好两个问题：一是责、权、利问题，二是各独立公司一把手的素质问题。,关于决策该不该授权：,1,下属人员获取信息有限，对公司综合情况掌握有限，对于市场信誉和诸如人心、士气等无形的东西把握有多大底数，一把手应该明白。,2,下属主管人员的素质和管理水平，也影响权力分散的程度。,3,企业组织是由小而大的，则集权程度高不妨，若主要由合并而来，则可考虑分权。,4,组织在扩展中可分权，组织在稳定中则宜于集权。,5,组织之间控制技术和手段是否完善，也对集权或分权的选择有关系。,6,企业外部环境紧张，竞争加剧等因素，也会使管理向集权制靠拢。,谢谢观看,