鲁能物资组织结构.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2003SLMGC-PREZ01,*,企业发展战略管理咨询项目第一阶段汇报,鲁能物资集团有限公司,ALLPKU,北大纵横,鲁能物资集团有限公司组织结构诊断,初稿,北大纵横管理咨询公司,2003,年,3,月,导读,改进建议,部门职能、职责诊断,管理与组织诊断,历史与现状,3/4/2026,2,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资经过多年的不懈努力，发展成为以电力物资经营为主，多元化发展的大型物资企业集团,1998 1999,前身电力工业局供应处,1999成立5家子公司，组建为鲁能物资集团有限公司,鲁能,发展,2002 2003,两网改造,1974,1974改建为电力设备材料公司,1998改制为山东鲁能电力物资有限公司,山东电力体制改革,1997,厂网分离,规模与实力,年,1997成立34家分公司,国家电力公司成立,3/4/2026,3,2003SLMGC-PREZ01,97,年物资体制改革后，鲁能物资的经营规模逐年扩大，山东鲁能集团有限公司控股，占有,51.96,的股份,总资产变动情况（万元）,2002年股权情况,股权结构,资料来源：鲁能物资访谈问卷,3/4/2026,4,2003SLMGC-PREZ01,五年的发展，鲁能物资在业界形成了自己的核心竞争力,内部,因素,政策有利,政府支持,立足于电力行业，对电力市场非常熟悉,良好的政府关系,多年来统一采购积累形成的,经验、人才、技术优势,管理优势,全体员工的艰苦奋斗,外部,因素,关键成功因素,技术专家的形象,高水平的员工队伍,雄厚的资金,实力,成,规模的物资资源信息网络,行业经验丰富，信誉度高,长期以来形成的良好客户关系,核心能力,品牌优势,人才、技术优势,3/4/2026,5,2003SLMGC-PREZ01,88.9,的职工认为鲁能物资过去取得成功的关键因素是良好的政策支持,资料来源：鲁能物资访谈问卷,3/4/2026,6,2003SLMGC-PREZ01,大物资、大采购的的观念和思路在物资采购中发挥了优势，对业务的发展产生了极大的推动力,建立全省了统一的物资管理体制,实行了集中统一采购、配送供应的物资管理模式,实行集约化经营，业务额逐年攀升,特别使是在,1999,年实行两网改造以来，业务量更是突飞猛进,（万元）,年,资料来源：鲁能物资财务报表,3/4/2026,7,2003SLMGC-PREZ01,但业务的快速发展，并没能掩盖鲁能物资在管理和组织上的一些缺陷。目前，职工对集团的发展方向把握不准，思想不统一,很好，受外部影响不大,比较好，依靠目前业务，依然可以过得较好,较差，业务量会大幅萎缩,非常差，维持下去很困难,Missing,67的职工不了,解公司的战略,认为在35年内,物资集团的前景,较好和较差的各,占一半左右,问：您认为如果维持目前的业务范围和管理方式，未来35年的前景如何？,资料来源：鲁能物资访谈问卷,问：您了解公司的战略吗？,3/4/2026,8,2003SLMGC-PREZ01,大部分的职工认为影响物资集团发展的关键因素是战略方向的选择和内部管理的规范化,资料来源：鲁能物资访谈问卷,3/4/2026,9,2003SLMGC-PREZ01,原因在于伴随着电力体制改革政策的出台，鲁能物资未来的存在和发展面临着很大的变数,国家对电力,发展的有利,政策,山东省电力集团,的行政命令,电力内部市场,的集中统一采,购,基建项目的,概算总承包,国家,电力,体制,改革,努力开拓社会市场,任其,逐步萎缩,？,确保内部电力市场不丢失,3/4/2026,10,2003SLMGC-PREZ01,|,鲁能物资虽然完成了股份制改造，但从管理体制上讲，并不是完全市场行为的公司，给目前组织和管理上带来一系列问题,法人治理,结构,领导,计划,组织,人员,法人治理结构不健全，董事会未能有效发挥其职,能,决策层领导更换频繁，无法保证管理风格和发展,思路的延续性,执行上级的统一部署，以行政计划代替市场，,无法适应激烈的市场竞争和快速变化的市场环境,管理层级过多，管理幅度小，信息传递缓慢,长期处于计划经济的氛围中，优越感很强，对外,界的变化反应缓慢，缺乏学习动力,3/4/2026,11,2003SLMGC-PREZ01,法人治理,统一指挥,职能设计,岗位设置,制度建设,职责问题,管理层次,集权与分权,组织结构设计受外界环境、企业规模、集权程度、业务范围等的影响较大，企业的组织结构随这些因素的改变而变化,一般来说，一个企业内部管理出现了问题，80%的症结出在组织结构方面,主,要,问,题,3/4/2026,12,2003SLMGC-PREZ01,46.4,的 职工也认为以公司目前的状况，变革 应从组织结构入手,资料来源：鲁能物资访谈问卷,3/4/2026,13,2003SLMGC-PREZ01,组织设计强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配,基本,原则,任务,目标,精干,高效,分工,协作,统一,指挥,执行监督相结合,责权利,相结合,有效,幅度,集分权,相结合,稳定适应相结合,合理设置的组织结构就如同一件合身的衣服。,不顾企业实际，一味追求大而全往往阻碍了企业发展的脚步，引发一系列的问题,这些问题轻则使组织效率降低，重则使组织解体。因此，在组织设计和变革时，应该对照组织设计原则进行检查，衡量利弊，排除隐患,3/4/2026,14,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资在组织结构上急需解决以下三个的问题，以应对厂网分离、主辅分离、主副分离的改革新形势，尽快适应市场变化,制定公司远景和发展战略，以明晰未来的发展方向,建立适合快速发展的组织结构和管理体制，理顺集团法人关系，为提高公司管理的整体效率打下基础,根据集团发展战略，适当调整业务单位组织体系，明确各个部门的职责，顺畅运作流程,战略规划,管理体制,运行机制,3/4/2026,15,2003SLMGC-PREZ01,导读,导读,改进建议,部门职能、职责诊断,管理与组织诊断,历史与现状,公司治理结构,分子公司管理,计划,领导,组织,沟通,管理体制,3/4/2026,16,2003SLMGC-PREZ01,目前的管理体制僵化，使得鲁能物资很难适应电力体制改革的新形势,鲁能物资集团隶属于山东电力集团公司。电力体制改革前的电力系统是市场经济尚未攻破的、为数不多的“计划经济堡垒”,以行政干预手段而实现的集团化发展、集约化经营，完成了对山东电力物资市场的垄断,垄断经营在促进集团快速发展的同时，也使集团的经营始终带有计划经济的浓重色彩,计划经济同样给管理体制打下了烙印，造成体制僵化、管理行政化、单一化,这种僵化的管理体制，在电力体制改革的今天必然要受到市场经济大潮的冲击,3/4/2026,17,2003SLMGC-PREZ01,导读,改进建议,部门职能、职责诊断,管理与组织诊断,历史与现状,公司治理结构,分子公司管理,计划,领导,组织,沟通,管理体制,3/4/2026,18,2003SLMGC-PREZ01,企业法人治理结构是指企业股东大会、董事会、监事会与经理之间的权责分工与制衡结构,股东大会董事会,经理,监事会,领导,领导,日常经营管理活动,负责,监督,最高权力机构,决策机构,执行机构,监督机构,监督,监督,3/4/2026,19,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资虽然也进行了结构治理，但仍存在较多问题，所有者、管理者和监督者没能角色到位、职责到位,董事？不知道董事是谁，他们开过会吗？,我也搞不清,自己是,哪个公司的董事了,主要是按照鲁能,集团的要求进行投资，,主动性投资不多,我们是半军事化企业，发展方向基本不受自,己控制,我们没有内部,审计人员,资料来源：鲁能物资访谈问卷,3/4/2026,20,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资法人治理结构没理顺，董事会形同虚设，未能很好地履行职责，无投资、利润分配等权利,制定公司增加或者减少注册资本的方案,拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案,决定公司内部管理机制设置,聘任或者解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或解聘副总经理、财务负责人，决定其报酬,制定公司的基本管理制度,负责召集股东会，并向股东会报告工作,执行股东会的决议,决定公司的经营计划和,投资方案,制定公司的年度财务预算方案、决策方案,制定公司的,利润分配方案,和弥补亏损方案,按照公司法章程，公司董事会代表全体股东的权益，是,最高决策机构，董事长是企业的法定代表人,董事会职责,3/4/2026,21,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资的总经理没有人事聘任权，缺少经营决策权和拟定公司职工的工资、福利的权利,聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的中级管理人员,提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人,公司章程或董事会授予的其他职权,按照公司法章程总经理是经营上的最高决策者，负责,公司日常的经营管理，并向董事会负责,主持公司的生产经营管理工作，并向董事会报告工作,组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案,拟订公司内部管理机构设置方案,拟订公司的基本管理制度,制订公司的具体规章,总经理职责,3/4/2026,22,2003SLMGC-PREZ01,导读,改进建议,部门职能、职责诊断,管理与组织诊断,历史与现状,公司治理结构,分子公司管理,计划,领导,组织,沟通,管理体制,3/4/2026,23,2003SLMGC-PREZ01,现在的鲁能物资总部采用的是直线职能式组织结构,董事会,总经理,副总经理,副总经济师,副总经理,副总经济师,副总经理,副总工程师,供电设备部,发,电,设,备,部,企,管,部,财,务,部,综,合,部,配,件,公,司,配,送,公,司,销,售,公,司,储,运,公,司,上,海,公,司,国,贸,公,司,人,事,政,工,部,招投标公司,3/4/2026,24,2003SLMGC-PREZ01,根据分公司、子公司的不同特点，其管理控制要有针对性,分公司,子公司,法律地位,非法人,法人,控制结构,内部组织机构,法人治理结构,总部控制对象,分公司总经理,子公司董事会,人事控制关键点,选派任命总经理,组建董事会、监事会,经营业务控制,下达计划,贯彻战略,责任中心定位,定位可以不固定,定位可以不固定,3/4/2026,25,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资对子公司管理属于集权经营体制，这种体制有利有,弊,集权经营体制,生产经营活动由母公司统一指挥,整个企业统一核算，垂直领导,子公司财务不独立，财务人员统一由集团派出,母公司设立职能部门管理子公司业务,便于整个集团统一分配和调度人、财、物，最大限度地集中力量搞好集团重点项目,确保各项方针、政策在子公司贯彻执行,增加集团整体竞争力,提高集团的决策能力和决策速度,培养集团职工集体主义和全局观念,不利于调动子公司经营管理方面的积极性和主动性,容易形成各级人员一切都听上级安排，影响职工责任感发挥,集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动有效性,分配上容易产生吃“大锅饭”，搞平均主义,优点,缺点,3/4/2026,26,2003SLMGC-PREZ01,高层领导兼任子公司的重要职务，,在监督和考核上容易产生角色冲突，同时使子公司难以独立经营,子公司股东大会,子公司经理层,子公司董事会,子公司,监事会,委托代理,委托代理,委托,监督,监督,鲁能物资,影响,所有权,控制权,经营权,子公司法人治理结构,3/4/2026,27,2003SLMGC-PREZ01,子公司之间交叉持股，易造成对非市场化的关联交易行为的依赖，不利于培养子公司的竞争力,公司,公司,公司,投资,投资,公司,投资,投资,投资,这种非市场化的关联交易行为，,增加子公司对电力系统的依赖，阻碍了各个子公司走出电力、培养独立在市场经济中生存的能力,3/4/2026,28,2003SLMGC-PREZ01,由于分公司是在行政命令下成立的，不但造成鲁能物资管理上的不便，也使分公司处于两难境地,人、财、物,档案,工资,业务,会议,电厂,供电公司,鲁能,物资,集体聘任,留在,拨付,制定标准,服务,指导,参加,参加,娘家,婆家,分公司,资料来源：鲁能物资访谈记录,3/4/2026,29,2003SLMGC-PREZ01,导读,改进建议,部门职能、职责诊断,管理与组织诊断,历史与现状,公司治理结构,分子公司管理,计划,领导,组织,沟通,管理体制,3/4/2026,30,2003SLMGC-PREZ01,领导的权利相对集中，不利于职工能动性的发挥，也不利于人才培养,问：向上级请示工作，上级是否经常说需要向他的上级请示后才能给予答复？,资料来源：鲁能物资访谈问卷,公司有72的职工在向上级请示工作时，遇到过上级要向他的上级请示后才能给予答复。其中：,经常遇到这种情况的职工占9,偶尔遇到的占36,一般占28,3/4/2026,31,2003SLMGC-PREZ01,在领导的职责分工上也有一些问题，使业务流程分割严重，难以协调,副总经理,副总经理,国,贸,公,司,各,子,公,司,综,合,部,人,事,政,工,部,企,管,部,招,标,公,司,副总经理既要把精力花在开拓业务上，又要处理集团内部的行,政管理事务，易造成精力的分散，也不利于能力和专长的发挥,副总经理,供,电,设,备,部,发,电,设,备,部,3/4/2026,32,2003SLMGC-PREZ01,54,的职工认为业务流程不顺畅，,63.6,的职工认为这是因为业务部门分割严重，,45.5,的人认为缺乏制度支持和部门本位主义严重,业务部门分割严重,缺乏制度支撑,缺乏总协调的经理,部门间职责不清,其它,缺乏统一协调的部门,高层意见不统一,部门推卸责任，本位主义严重,问：您认为业务流程顺畅吗？其不顺畅的原因有哪些？,资料来源：鲁能物资访谈问卷,3/4/2026,33,2003SLMGC-PREZ01,导读,改进建议,部门职能、职责诊断,管理与组织诊断,历史与现状,公司治理结构,分子公司管理,计划,领导,组织,沟通,管理体制,3/4/2026,34,2003SLMGC-PREZ01,计划可从三个层次上递进帮助组织实现目标。鲁能物资却在计划的三个层面上都存在不足,经营计划,战略计划,业务计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从,企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的，,涉及企业,的内外部,计划期间,长，通常,为5年以上,通常为,1-5年,不,超过1年,侧重关注,本企业内,部经营,企业内部,的各个业务部门,宏观性、,方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、业务部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,现状,缺乏系统性,执行和落实有问题,被动，不可控因素多，疲于应付,3/4/2026,35,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资对各部门年度工作计划的制定没有进行战略性指导，由各部门自行编制，缺乏整体性,各部门,企管部,发布编制计划的通知,编制年度工作计划,汇总并据此制定集团工作计划,研究，提出修改意见,总经理办公会,修改,汇编,审定,执行,下发各部门,年度工作计划制定流程,问题呈现,各部门的年度计划,不是在集团业务计划的基础上编制的,集团的年度计划是,各个部门计划的汇,总,企管部没有将修改,后的工作计划反馈,给各个部门征求意见,缺少反馈,3/4/2026,36,2003SLMGC-PREZ01,集团虽然有全面计划管理，但由于部门制定月度计划的随意性和工作的不确定性，导致计划管理与考核流于形式，效果欠佳,各部门,主管副总,综合部,自报完成情况,综合部通报,月度工作例会,副总签字,汇总完成情况,部门汇报,月度计划考核流程,月度计划各部门自定、自考、自查，缺乏有效的监督,管理部门,工作中的变数太多，未完成注明原因后交主管副总签字，缺乏有效的判断标准,问题呈现,制定工作计划,自查,自定,自报,3/4/2026,37,2003SLMGC-PREZ01,导读,改进建议,部门职能、职责诊断,管理与组织诊断,历史与现状,公司治理结构,分子公司管理,计划,领导,组织与制度,沟通,管理体制,3/4/2026,38,2003SLMGC-PREZ01,管理制度用于规范职工的行为，规定其权利和义务，保证企业向预定的目标发展，它是企业管理制度的规范性实施与创新活动的产物,管理制度,程序,创新,规则,企业的发展有,三个不同的阶段：第一阶段靠技术，第二阶段靠制度竞争，第三阶段靠人才竞争。目前中国90%以上的企业尚处于制度竞争阶段，制度的不规范和随意性是我们很多企业致命的弱点,制度重,于技术,3/4/2026,39,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资管理制度上存在突出问题,制度制订,不够科学,制度内容,不够完善,制度执行,推行不力,制度修订,不够及时,若是管理制度的循环有确实的执行，,那就不需要绩效管理,资料来源：鲁能物资访谈问卷与访谈记录,在,访谈中我们发现，鲁能物资近几年在组织形式和人员、业务等方面发生了巨大变化，但很多管理制度并没有随之重新修订或增补。造成的直接结果是：,虽然职工认为公司管理很严格，但实际上并没有管到位,。,3/4/2026,40,2003SLMGC-PREZ01,组织运行要遵守三个基本规则,逐级指挥原则,命令统一原则,责权对等原则,越级指挥、越级报告现象多，就会降低,管理部门与管理人员的权威，破坏,组织体系的正常运转,越级指挥、多头指挥会导致下属无所适,从，出现管理混乱,权力过分集中，管理人员有职无权，无,力指挥，会出现问题无法承担责任，最终,导致责任不清、奖惩不公的现象,3/4/2026,41,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资组织中有越级和多头指挥现象,总经理,分管副总,分管副总,副总师,副总,业,务,部,门,综,合,行,政,部,财,务,部,我们执行任何部门的指导！,怎样做才能让领导都满意呢？,我的,工作该向谁去请示？,资料来源：鲁能物资访谈记录,3/4/2026,42,2003SLMGC-PREZ01,导读,改进建议,部门职能、职责诊断,管理与组织诊断,历史与现状,公司治理结构,分子公司管理,计划,领导,组织,沟通,管理体制,3/4/2026,43,2003SLMGC-PREZ01,部门之间不同的事务要采取不同的协调方式,问题,协调方式,复杂,简单,难,容易,流程界定,对口处理,交由上级部门直至总经理协调,总经理办公会,方式解决,3/4/2026,44,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资的民主氛围差，上下沟通欠佳，没有形成职工共同参与管理的良好风气,副总经理、主管,一般员工,总经理,在有好的工作建议时,有31职工通过正式渠道反映,21的职工直接找相关负责人,但仍有一半的职工只是私下说说或什么也不说,资料来源：鲁能物资访谈问卷,信息资源管理倡导模式,“5,R”,将正确的信息，在正确的时间，以正确的方式，传递给正确的人，做出正确的决策,3/4/2026,45,2003SLMGC-PREZ01,在工作需要他人协助时，近,13,的职工认为相关部门配合状况不好,3/4/2026,46,2003SLMGC-PREZ01,大部分的职工认为部门之间有推诿扯皮现象，其主要原因是业务流程不合理、职工主动性差、本位主义严重,业务流程不合理,员工主动性不强,本位主义严重,部门间职责不清,制度不健全,其它,资料来源：鲁能物资访谈问卷,问：您认为部门间是否存在推诿扯皮现象？其主要原因是什么？,3/4/2026,47,2003SLMGC-PREZ01,因此，在碰到需要与相关部门协调事务时，更多的人选择向自己的上级反映，而不是直接与具体负责人协调,问：在碰到需要与其它部门协调事务时，您通常会怎样去做？,这种处理事情的方式最大的弊病就是工作效率低下，不利于主观能动性的发挥，也使职工对工作的结果没有承担,3/4/2026,48,2003SLMGC-PREZ01,导读,改进建议,部门职能、职责诊断,管理与组织诊断,历史与现状,3/4/2026,49,2003SLMGC-PREZ01,职能的专业化分工可以明确部门职责，提高管理效率,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能,关键职能设计,根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能,职能专业化的原则,：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,3/4/2026,50,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资各部门的职责划分不清，相近职能分离。这除了历史的渊源外，很多是领导临时的指派业务部门分割严重,缺乏制度支撑,部门本位主义严重,缺乏总协调的经理,部门间职责不清,其它,缺乏统一协调的部门,高层意见不统一,54的职工认为业务流程不顺畅，63.6的职工认为这是业务部门分割严重的结果,问：你认为公司的业务流程顺畅吗？不顺畅的原因是什么？,资料来源：鲁能物资访谈问卷,3/4/2026,51,2003SLMGC-PREZ01,人事政工部与企管部在培训工作上存在职责交叉,教育培训我们做的比较简单，此项工作是2000年由企管部转移到本部的。,领导让谁做谁就做呗，,管它是为什么,负责教育培训,各个部门将教育培训计划汇总到人事政工部，由主管副总批示后各部门自行组织培训,负责质量认证、安全和微机培训,将培训计划报人事政工部，主管副总批示后，组织培训的实施和考核,人事政工部,企管部,培训岗位,设在,企管部,3/4/2026,52,2003SLMGC-PREZ01,人事政工部、企管部、综合部在对内外的宣传工作上存在交叉，口径不一影响形象统一,董事会汪贻鄂,总经理袁风光,副总经理,副总经理,企,管,部,综,合,部,人,事,政,工,部,人事政工部负责政工口的宣传工作,综合部负责物资方面的宣传,企管部负责行业协会方面的宣传,影响,集团,对外,形象的,宣传,树立,3/4/2026,53,2003SLMGC-PREZ01,企管部承担了部分财务职能，负责集团经营活动和财务状况分析并上报，职责不清,各单位,财务部,企管部,报,经营活动和财务情况,上报统计局,主管副总,提供财务数据,汇总、分析,审核,由,企管部去做自己并不擅长的财务分析工作，不但造成部门职责不清，出了问题还会责任不清,3/4/2026,54,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资将“工作计划”这一相同的工作划分给了企管部和综合部，影响工作的统一性,年度计划,工作计划,月度计划,由,企管部负责制定并考核,由,综合部负责制定并考核,综合部是一个行政管理部门，本不应在业务上有过多的参与,一项工作由两个部门负责，人为地割裂了工作的完整性和流畅性,3/4/2026,55,2003SLMGC-PREZ01,发供电设备部和物资部分开设置，并由不同的副总负责，会对业务的顺畅性产生影响,发、供电设备部是基,建单位，物资配送公司,的发、供电物资部和配,件公司是生产单位，从,客户角度出发，应实行,从建设到生产“一条龙”,服务，将设备部和物,资部合二为一,副总经理,副总经理,供电设备部,发,电,设,备,部,配,件,公,司,配,送,公,司,供,电,物,资,部,发,电,物,资,部,建议,3/4/2026,56,2003SLMGC-PREZ01,在进行人员配置时，要从供求两个方面去考虑,组织中现有,哪些人才？,需要何种人才,来担任工作？,绩效评估,组织资料库,培训,甄选人员，合理配置,（外部招聘、内部调动）,工作分析,企业战略,企业文化,行业特点,劳动力市场人才供给情况,因事设岗，因岗置人，适人适所,3/4/2026,57,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资的人员流动率极低，无法补充新鲜血液,资料来源：鲁能物资访谈记录,鲁能物资由于依附与电力系统，执行的是电力系统的工资标准，在山东省处于中上等水平,这里工作环境好，工作稳定，薪酬也不错。即使是社会招聘人员的工资也比别的单位高、有保障,这样一来，就造成人员流动极低的现象。除非是上学，否则谁也不会选择离开,由于没有人事权，使得急需的人才来不了，影响了集团得发展,人员流动率低，无法补充新鲜血液，引进外来的新观点，引发内部竞争,很多重要岗位的职工年龄在40岁左右，人员年龄结构的不合理也将日渐严重,3/4/2026,58,2003SLMGC-PREZ01,引进具有市场开拓能力的人才，提高职工整体素质，应对电力体制改革带来的巨大变化,43的职工认为鲁能物资人员素质一般,72.4的职工认为现在公司最需要市场开发人员,资料来源：鲁能物资访谈问卷,问：您认为职工素质如何？,问：您认为目前最需要什么,类型地人才？,3/4/2026,59,2003SLMGC-PREZ01,编制也没有随着业务的扩大而有所变动，造成有编无岗或有岗无人的状况,经理,副经理,安,全,管,理,质,量,管,理,计,划,管,理,综,合,统,计,数,据,维,护,经理,副经理,企,业,管,理,信,息,网,络,电,子,商,务,培,训,投,资,网,络,管,理,1,人 1人 3人 1人,1,人,1人,现有的编制和人员配置,现岗位设置,原,岗位设置,部门,原,定员,拟定员,实际,正式,系统内聘用,社招,本部,66,86,72,39,14,19,子公司,54,91,82,40,25,17,企管部,2002年物资公司定员表：,3/4/2026,60,2003SLMGC-PREZ01,只能采用借调、社会招聘的办法满足工作的需要，而不同的用工制度造成人员管理上的复杂,集团人员构成,从山东电力过来的,正式职工,经批准的借调借用,人员,没经批准的借调、,人员招聘,分公司原来人员,工资与福利,正式职工执行电力,系统标准,借调、借用人员工,资保险在原单位,奖金集团发,招聘人员遵从市场,价格,分公司人员工资执行,当地标准，由集团发，,保险和档案在原单位,人员比例,正式职工12,借调人员14,招聘人员14,3/4/2026,61,2003SLMGC-PREZ01,人心的浮动,干活的，素质高的，因为是社聘员工，待遇却很低，非常影响大家的积极性,我,这儿刚招了一个大学生，因为工资低，想不干了,同样岗位、同等条件，正式职工的收入是社会招聘人员的,3倍,左右,资料来源：鲁能物资访谈记录,3/4/2026,62,2003SLMGC-PREZ01,缺乏专职人员根据鲁能现有人员状况和未来发展进行人力资源规划和培训,四个岗位设置三个人,党群工作职能没有正常发挥,没有设置教育培训岗位,415、416,什么人可以接受培训，多长时间开展一次培训,培训的内容是什么，采用什么样的方式,效果如何，是否满足需要，是否需要再培训,培训需求分析,制定培训计划,培训实施,培训成果评价,员工是否需要培训，哪些人需要培训,经理,人,事,管,理,社,会,保,险,教,育,培,训,党,群,管,理,沙漠地带,3/4/2026,63,2003SLMGC-PREZ01,34,的职工认为自己的能力在岗位上完全没有发挥或发挥不佳，也有,19,的职工认为自己的能力有欠缺,资料来源：鲁能物资访谈问卷,3/4/2026,64,2003SLMGC-PREZ01考核的目的,是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感并改进工作,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,员工努力,个人能力素质,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,对绩效有效的激励手段，是促进满意度的另一重要因素,感觉到的公平奖赏,满意感,人力资源的综合激励理论模型,3/4/2026,65,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资的绩效考核流于形式，没有真正起到激励职工的作用,考核制度执,行不力,考核方法不,合理,考核指标设计,不科学,考核指标没有,具体分解到个,人,考核结果运,用不明显,影响不大,影响很大,没影响,影响比较大,47的职工认为工作的努力程度与奖金的影响不大,17的职工认为没影响,资料来源：鲁能物资访谈问卷,3/4/2026,66,2003SLMGC-PREZ01,却带来了负面影响，在职工之间造成不满意倾向的增加,资料来源：鲁能物资访谈问卷,不满意,比较满意,很不满意,很满意,问：与公司其他人相比，您堆自己的收入满意吗？,问：与工作的付出相比，您堆自己的收入满意吗？,由,以上两个饼图我们可以看到：一提到工作的付出与收入的关系，职工的不满意程度由28.9增加到36.8%。,3/4/2026,67,2003SLMGC-PREZ01,可见，人事政工部,从事的是行政性和事务性工作，其人力资源战略管理职能基本没有发挥,协助企业重组和精简,人力资源战略规划,劳动力趋势评估,薪酬与激励设计,职业生涯设计,基本缺乏,人事档案,职称评定,工资管理,社会保险,行政管理,劳动合同管理,投入不足或效果不好,现在的主要工作,战略性工作投入不足,行政、事务性工作占据8,0%以上的时间和精力,制定福利和战略计划,招聘与培训,考核,3/4/2026,68,2003SLMGC-PREZ01,难以形成良性循环，无法为集团的发展提供有力支持,不能做到：,吸引优秀人才,保留优秀人才,发展优秀人才,人事政工部和,用人部门沟通不足,不能招徕到合适人才,企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针 对性不强,激励手段单一，薪酬水平的不同，造成职工内部不公平,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,考核,流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系,3/4/2026,69,2003SLMGC-PREZ01,企管部仅仅从事日常性的经营管理工作，没有担负起为未来发展指明方向的职能,全员工作计划管理,各种经济责任制考核,安全、质量基础管理工作,安全生产、质量体系等管理,微机程序开发、维护服务工作,集团发展规划的研究,集团发展战略制定,缺失职能,现有职能,职能跨度大，企管部成“不管部”了,我们心有余而力不足，既没有相应的人员，也没有相应的经验和知识,资料来源：鲁能物资访谈记录,3/4/2026,70,2003SLMGC-PREZ01,综合部的工作比较庞杂，兼有多种职能，有顾此失彼的可能性,编报月度工作计划,会议纪要的记录整理,协调各部门工作,后勤服务,检查、交流等的接待工作,现有职能,用车服务占了我们工作的一大块,综合部的主要工作是对外接待和对内协调。目前的情况却是在用车服务这一项职能上被占去很多的工作时间，这必然影响其它重要职能的发挥。,资料来源：鲁能物资访谈记录,3/4/2026,71,2003SLMGC-PREZ01,财务体系是企业管理的核心，,财务管理贯穿于企业一切经营活动的始末,设备管理,劳动工资管理,营销管理,质量管理,生产管理,财务管理,技术管理,物资管理,企业管理,3/4/2026,72,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资会计核算制度比较健全，但财务管理制度有待完善,应收账款管理制度,现金管理制度,银行存款管理制度,成本分析制度,财务行为制约制度,投资控制制度,风险管理制度,内部价格制定制度,利润分配制度,投资经营责任考核制度,有待完善的制度,会计基础工作制度,财务预算管理制度,资产管理制度,资金管理制度,成本费用管理制度,业务收入及利润分配制度,费用报销、发票管理制度,借款、贷款、担保管理制度,已有的制度,3/4/2026,73,2003SLMGC-PREZ01,财务职能没有充分发挥，,对管理人员分析情况、进行重大决策方面帮助不够,经理,副经理,主管会计,财务审核,现金出纳,结算财务部现有职责,预算管理,资金管理,会计核算,缺少,投资管理,审计职能,财务在组织中的作用并不是简单的记帐，它更多的是帮助管理人员做出有关公司成败的决策,3/4/2026,74,2003SLMGC-PREZ01,法人治理结构的不健全也影响了鲁能物资财务管理职能的发挥,法人关系,没理顺,没有投资决策权，自然,不需要投资管理,也无法进行分配管理,我们主要是按山东电力的要求投资，主动性投资不多,从财务监督（被动式）向理财及资产经营的方向发展,从发现问题、向参与生产经营、资产良好运营的方向发展,集团公司的财务管理应：,3/4/2026,75,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资是资金密集型企业却对资金管理采取粗放式的管理方式，财务风险很大,投资方向和项目都是山东电力公司,决定的，鲁能物资照令行事，基本,上是参股，占20以下的股份,现金和银行存款管理制度正在制定,之中,投资管理,现金和银行,存款管理,鲁能物资在2002年的货币资金高达,25亿，却没有合适的投资渠道、有效的管理,措施和有力的控制制度。资金不但没能得到,合理的运用，还承担了巨大的财务风险,3/4/2026,76,2003SLMGC-PREZ01,尤其是应收帐款管理措施乏力，造成应收帐款数额庞大,催收,帐款,绩效,考核,确认,损失,控制,制度,信用,管理,安全,应收帐款,信用,政策,没有规范的信用政策,没有有效的信用管理办法，没有客户的信用资料,财务部缺少对应收帐款的监控，只是在资金协调会上通报应收帐款情况,还,没有做为考核指标进行考核,缺乏帐龄分析,催收不及时，有时连自己单位有多少应收帐款都记不清,2002年6.1亿,资料来源：鲁能物资访谈问卷,3/4/2026,77,2003SLMGC-PREZ01,预算和成本费用控制等工作也不够到位,成本费用控制,鲁能物资下达控制指标，财务部只是在期末对控制指标与实际发生数进行简单的对比与分析，没有进行,事前成本预测和事中,分析,预算管理,年末各单位根据物资,流通计划和以往的年度计划，自行编制预算。财务部经过汇总、平衡和调整，报委员会调整后下达各单位,，半年调整一次。,预算变化比较大，,资金和预算结合的不是很多,人手不够，也没有专职的内部审计人员,审计,每年请外部事务所对分子公司进行一次审计，没有内部审计，难以保证财会信息的及时性和有效性，维护所有者的权益,对资金的控制是通过每个月资金收支计划和结算计划来实现,资料来源：鲁能物资访谈问卷,3/4/2026,78,2003SLMGC-PREZ01,从以上几个方面都可以反映出财务部在资本运营方面做得不够,闲置资源,投融资,短期获利,所有可获资源,重组整合,提升核心,竞争力,资本,运作,资本,经营,资本运营,成功的资本运营表现特征为：,总 量对称、结构均衡、效益明显,它将公司改制和转换经营机制紧密结合起来，可使公司获得良好的发展空间,3/4/2026,79,2003SLMGC-PREZ01,业务部门独立运作的能力差，市场开拓艰难,销售部仅仅是做代理，依靠电力的支持和鲁能的品牌。如果是个完全的市场化企业，生存都可能会有问题,虽然销售收入在不断增长，,并非是竞争意义上的市场盈利能力，而是取决于对电力主业内部市场的专营及其电力垄断地位影响所带来相关的外部市场份额,缺乏营销专业人才，没有电力公司为后盾，和,社会上的企业竞争相对缺乏优势,3/4/2026,80,2003SLMGC-PREZ01,客户管理对业务部门来讲是至关重要的,专人负责,灵活运用,突出重点,动态管理,剔除过去旧的或已经变化了的资料,及时补充新的资料,跟踪客户的变化,重点客户不仅要包括现有客户，还包括未来客户或潜在客户,以灵活的方式把客户信息及时全面地提供给销售人员及其它有关人员,客户管理应确定具体的规定和办法,由专人负责管理,严格控制客户情报资料的利用和借阅,3/4/2026,81,2003SLMGC-PREZ01,鲁能物资的业务部门在客户管理方面有所欠缺,地址,名称,电话,领导人,业务负责人,联系人,基础资料,服务区域,业务能力,发展潜力,经营观念,经营方向,经营政策,客户特征,收入状况,人员素质,与竞争者关系,业务关系,合作态度,业务状况,销售活动现状,存在问题,企业形象,信用状况,交易条件,交易现状,客户管理,较全,不完善,不