生产运作管理2.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,Production and Operations Management,清华大学经济管理学院,刘丽文,一、概述,运作管理的基本概念,运作管理的目标与基本问题,运作管理与企业其它职能之间的关系,运作管理与企业竞争力,现代运作管理的新趋势,什么是生产与运作活动？,把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程,顾客的参与,产出,产品,服务,投入,人力,物料,设备,技术,信息,能源,土地,实施信息反馈,变换过程,1,2,3,4,5,生产与运作活动过程,生产与运作管理的两大任务,生产运作活动的计划、组织与控制,生产运作系统的设计、改造与升级,生产与运作管理的目标,在适当的时侯，,以适当的价格，,向顾客提供适当质量的产品和服务。,生产运作管理的基本问题,（1）产品要素管理,质量,成本,时间,服务,（2）资源要素管理,设备,人力,物料,信息,（3）环境要素管理,（1）产品要素管理,质量(,Quality),保证和提高质量,时间(,Delivery time),适时适量生产,成本(,Cost),使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润,服务（,Service),提供附加和周边服务,（2）资源要素管理,设施设备管理,：保持足够、完好和灵活的生产运作能力,物料管理,：以最经济的方法保证及时充足的物料供应,人力资源管理,：有效、高效地配置和使用人力资源,信息管理,：及时准确地收集、传递和处理必要的信息,（3）环境要素管理,环境（,Environment,),考虑对环境的影响问题,运作管理与企业其它职能之间的关系？,财务,运作,营销,技术,人力资源,企业各项职能之间的关系,运作管理与企业竞争力,运作是企业创造价值的主要环节,企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源,企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上,企业竞争力的关键要素之一,现代生产运作管理的新趋势,现代企业所处的环境特征,企业,全球化,市场需求,：多样化，快速变化,技术进步,：日新月异,竞争,：方式和种类空前增多,现代生产运作管理的新趋势,生产运作管理范围的扩大,多品种小批量生产方式成为主流,信息技术给生产运作管理带来的变革,生产运作全球化的趋势,新型生产经营模式,跨企业集成管理供应链管理,二、运作战略,运作战略与企业战略之间的关系,产品组合和进出策略,学习效应和学习曲线,产品竞争策略与服务竞争策略,纵向集成与虚拟集成,运作战略的基本概念,什么是战略？,对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定,泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划,什么是生产运作战略？,在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标,根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则,？,生产运作战略与企业经营战略之间的关系是什么？,运作战略与企业经营战略的关系,事业部战略,企业经营战略,事业部战略,事业部战略,营销战略,R&D,战略,运作战略,财务战略,人力资,源战略,产品组合策略,含义:,根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整,如何进行产品组合？,投入期 成长期 成熟期 饱和期 衰退期（产品寿命周期）,早进晚出,早进早出,晚进晚出,产品寿命周期与生产进出策略,？,如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？,学习效应与学习曲线,学习效应,一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。,学习阶段,标准阶段,单位产品劳动时间,产品数量,学习曲线,学习曲线的基本规律,生产第,n+1,个产品所需的直接劳动时间总是少于第,n,个,累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比(学习率),两种学习效应,个人学习,组织学习,学习曲线的运用,帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划,帮助企业制定成本计划(根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性),制定,竞争策略,先参入者,后参入者,时间,竞争策略,竞争策略的意义,确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力,什么是竞争力？,一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。,成功企业的共同特点,抓住一个竞争优势,坚持其强项,麦肯锡公司,把竞争重点放在何处？,成本？,质量？,高设计质量,稳定的质量,时间？,快速交货,按时交货,快速开发新产品,柔性？,顾客化产品和服务,品种和产量的柔性,服务竞争策略,服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？,可得性,个性化,质量,方便性,声誉,价格,可靠性,速度,安全性,服务竞争策略之一：价格策略,服务价格难以采用以成本为基础的定价法,服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本,例：,航空公司头等舱的价格是如何确定的？,顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？,服务竞争策略之二：留住客户策略,对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务,开发一个新客户的费用是留住现有客户的35倍,现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉,长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累,？,如何留住客户？,服务竞争策略之三：挽回失败策略,失败的服务往往难以用制造业企业的,“,三包,”,方法来挽回,顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验,公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨,大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因,企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意,如何挽回失败？,鼓励顾客抱怨,快速反应,员工培训和员工授权,具体处理,折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡.,纵向集成与虚拟集成,原材料,零件制造,部件制造,售后服务,部件装配,产品装配,零售,批发配送,向后集成,向前集成,纵向集成,纵向集成与虚拟集成（续）,订单接收,企业,产品设计 装配,零件供应商,A,零件供应商,B,零件供应商,C,顾客,纵向集成与虚拟集成（续）,LI&FUNG,产品设计,原材料,加工制造,加工制造,产品装配,顾客,订单接收,运输,运输,运输,运输,三、运作活动的计划、组织与控制,不同类型的生产运作系统,生产运作计划的制定方法,MRP，MRPII,与,ERP,服务运作活动计划与控制的特殊性,不同类型的生产运作系统,制造业生产类型的划分及其特点,分类方法,生产类型,1.按产品使用性能分类,通用产品,专用产品,2.按生产工艺特征分类,流程型,加工装配型,3.按生产稳定性和重复性分类,大量生产 成批生产 单件小批生产,4.按产品需求特性分类,订货生产,备货生产,服务业运作类型的划分及其特点,1.按顾客的需求特性分类,通用型服务,专用型服务,2.按运作系统的特性分类,技术密集型,劳动密集型,通用型 专用型,按 航空，运输，金 医院，汽车等修,运 融，旅游观光，理业，技术服务,作 娱乐，邮电通讯，业,系 广播电视,统,特 零售，批发，学 咨询公司，建筑,性 校，机关，餐饮 设计，律师，会,分 计事务所,图2.3 服务业运作类型的划分,按顾客的需求特性分,技术密集,人员密集,生产运作计划,根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排,三种主要的生产计划,综合计划,主生产计划,物料需求计划,1、综合计划(生产大纲),对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述,产品：以系列为单位,时间跨度：年、几年,计划时间单位：月、双月、季,2、主生产计划(,MPS),确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量,最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品,计划时间单位：周(旬、日、月),24型产量(辆),28型产量(辆),10000,2月,3月,1月,30000,15000,30000,30000,20000,某自行车厂的综合计划,C,型产量(辆),D,型产量(辆),R,型产量(辆),1月,周次,2,1,3,4,1500,400,1500,400,1600,1500,1600,1500,10000,月产量,某自行车厂的主生产计划,3、物料需求计划,相关需求物料的采购与生产计划,相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件,相关需求物料,的概念,A,B,C,D,a,b,b,c,独立需求,相关需求,相关需求物料,的概念（例）,办公椅,支架,螺丝杠,椅爪,塑料,B,塑料,c,椅罩,填充物,独立需求,相关需求,生产运作计划的制定程序,市场需求,订单,预测,综合计划,可行,可行,可行,主生产计划,物料需求计划,采购物料计划,车间作业计划,制造,装配,？,如何制定综合计划？,基本关系式,库存水平与生产量关系式：,本期末库存量=上期末库存量+本期生产量,-本期需求量,1月 2月 3月 4月,需求量 20 20 40 40,生产量 30 30 40 40,库存量 20 30 40 40 40,其它约束条件,物理性约束条件,：,设施空间限制,生产能力限制,政策性约束条件,：,经营管理方针上的限制,成本,人员成本,库存成本,订单积压和缺货成本,制定综合计划的优化方法,图表法,：,1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制,2)各单位计划期的需求量已知,3)全部成本与产量呈线性关系,？,事例:如何为,TR,公司制定一个最优生产计划？,事例:,TR,公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外。现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。,表1,需求预测（单位：千加仑）,季度 1 2 3 4 合计,需求 300 850 1500 350 3000,表2 成本数据（单位：千加仑）,库存成本 0.3元/季度单位,正常生产成本 1.0元/单位,加班生产成本 1.5元/单位,外协成本 1.9元/单位,表3 生产能力计划（单位：千加仑）,季度 1 2 3 4,正常生产 450 450 750 450,加班生产 90 90 150 90,外协 200 200 200 200,计划期 生产能力,1 2 3 4 未用 全部,季度 期初库存 250 250,正常生产 450 450,加班生产 90 90,外协 200 200,正常生产 450 450,加班生产 90 90,外协 200 200,正常生产 750 750,加班生产 150 150,外协 200 200,正常生产 450 450,加班生产 90 90,外协 200 200,需求 300 850 1500 650 270 3570,1.9,2.4,2.8,1.6,0.9,2.1,2.5,1.3,1.8,2.2,1.9,1.5,1.0,1.6,2.1,2.5,1.3,1.8,2.2,1.0,1.5,0.6,1.9,1.9,1.5,1.0,2.2,1.8,1.3,0.3,0.0,1.9,1.5,1.0,1,4,3,2,25050,400,0,0,0,0,0,0,0,90,0,180,0,0,450,400,0,750,150,90,200,90,200,20,450,90,110,表4,TR,公司的最优综合计划（单位：千加仑）,季度 正常生产 加班生产 外协 库存,1 450 90 20 510,2 450 90 200 400,3 750 150 200 0,4 450 90 110 300,如何制定主生产计划(,MPS),？,已确定的综合计划,资源约束条件是否满足,MPS,方案,物料需求计划,N,Y,期初库存,预计需求,周次,顾客订货,现有库存量,MPS,量,4月,5月,1,2,3,4,5,7,6,8,2020,20,20,40,40,40,40,4,8,15,23,0,0,0,0,生产批量：80,45,22,2,-18,80,周 期初库存 需求量 是否缺货,MPS,量 期末库存,1 45 -23 否 +0 =22,2 22 -20 否 +0 =2,3 2 -20 是 +80 =62,4 62 -20 否 +0 =42,5 42 -40 否 +0 =2,6 2 -40 是 +80 =42,7 42 -40 否 +0 =2,8 2 -40 是 +80 =42,3型产品,MPS,量的计算,期初库存,预计需求,周次,顾客订货,现有库存量,MPS,量,4月,5月,1,2,3,4,5,7,6,8,20,20,20,20,40,40,40,40,4,8,15,23,0,0,0,0,生产批量：80,45,22 2 62 42 2 42 2 42,0 0 80 0 0 80 0 80,如何制定物料需求计划（,MRP）？,（1）从最终产品的生产计划(,MPS),导出对相关物料的需求量和需求时间；,（2）根据,物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。,制定MRP的三个关键信息要素,1、主生产计划,(,MPS),2、,物料清单(,Bill of materials,BOM),3、,库存记录,A,B,C,D,a,b,b,c,物料清单(,BOM),时间坐标上的物料清单(,BOM),时间,A,B,C,D,a,b,b,c,MRP,的计算机信息管理系统,MPS,MRP,的生成,其它需求,BOM,库存记录,库存管理,工艺,设计,物料需求计划,1、对各种物料的具体需求,2、指令单的发出时间,CRP,能力需求计划,主生产计划,MRP,CRP,执行,CRP,执行,MRP,可行？,物料清单,库存记录,Y,N,从,MRP,到闭环,MRP,主生产计划,关键能力计划,采购,车间作业,可行？,综合生产计划,资源计划,MRP,CRP,可行？,可行？,销售计划,成本会计,供应商文档,需求管理,关键资源,物料清单,库存记录,工艺路线,N,N,N,MRP,逻辑流程图,MRP,的特点,计划的一贯性和可行性一个计划”,管理系统性：从部门分割到系统整体,数据共享性：中央数据库的支持,动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划,物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成,MRPII,的,进一步发展 配送需求计划（,DRP）,一级配送,二级配送,二级配送,网点,网点,网点,网点,用 户,制造企业,流通配送,网络,BOD,MRPII,的,进一步发展 企业资源计划（,ERP）,SAP R/3,SD,Sales&Distribution,MM,Materials Management,AM,Fixed Assets Management,FI,Financial Accounting,CO,Controlling,PS,Project,System,P,M,Plant Maintenance,QM,Quality Management,PP,Production Planning,IS,Industry Solution,WF,Workflow,HR,Human Resources,ERP,的模块结构示例,物料管理,生产计划,质量管理,设备管理,项目管理,服务运作活动计划与控制的特殊性,1、服务需求的特点：,随机性很强,很短的响应时间,2、服务能力的特点：,只能在需求到达的同时加以利用,能力随时间的流逝而消失,难点:如何使供需平衡？,如何安排需求:,1、预约(医生、律师、咨询、汽车修理等),2、预订(饭店、航空、铁路等),3、排队等待(餐馆、银行、邮局、理发店等),如何调节需求,：,1、价格杠杆,2、开发附带服务,管理方法之一：,安排与调节顾客需求,如何安排能力,：,1、促使顾客主动参与,2、扩大服务人员技能,3、灵活的日程计划,4、改进服务提供系统的设计与布置,管理方法之二：,安排与调整运作能力,四、供应链管理与库存管理,供应链管理的基本概念,供应链管理的基本策略之一采购管理,供应链管理的基本策略之二分销配送管理,供应链上的库存,几种不同的库存管理策略,电子商务与供应链管理,供应链管理的基本概念,什么是供应链？,供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。,企业,采购,加工装配批发配送,经销商,网,点,最终客户,供应商,的,供应商,供应商,增 值 物 流,信 息 流、资 金 流,供应链管理的基本概念,什么是供应链(续）？,任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的,“,链,”,或,“,网,”,中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。,制造商,分销商,库存,用户,供应链示意图,供应商,组件厂,总装厂,分销商,市场/客户,供应链示意图,Supplier,Plan,Customer,CustomersCustomer,SuppliersSupplier,Make,Deliver,Source,Make,Deliver,Make,Source,Deliver,Source,Deliver,Internal or External,Internal or External,Your Company,Source,-,Supply-Chain Council,供应链管理的基本思想,把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。,目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。,物流,如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点,如何使流动成本更低,如何使流动过程中可能出现的偏差更小,信息流,对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息,“用信息取代很费钱的库存”,资金流,供应链管理的主要对象：三种流,为什么要提出供应链管理？,1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部,2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要,一有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动,3、企业越来越专注于自己的核心能力,一导致整个供应链变长；,一更加需要“链”上各个企业加强合作；,一更加突出了加强供应链管理的必要性,4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“，共同与其它“联盟”竞争,一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员,为什么要提出供应链管理（续）？,供应链管理的基本策略之一 一物料采购管理,物料采购管理的重要性,物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大,劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵,物料采购极大地影响企业产品的及时交货,物料采购管理的要旨,对不同物料采取不同的管理策略,加强供应商管理,如何对不同物料采取不同的管理策略？,按照以下因素将物料分类：,供应市场的复杂度,物料的重要性,重要物料,战略性物料,一般物料,瓶颈物料,物料的重要性=,f（X1，,Xn,）,其中,X1,采购量,X2,该物料采购金额占总采购金额的百分比,X3,占产品总成本的百分比,X4,该物料对产品质量的影响程度,X5,该物料短缺可能给企业带来的损失,Xn,其它,供应市场的复杂度=,f（Y1，,Yn,）,其中,Y1,物料的可替代性,Y2,可利用的供应商数目,Y3,供应商的可靠性,Y4,企业“自制外购”的选择余地,Y5,社会后勤系统的保障性,Yn,其它,对不同类型的物料制定不同的管理策略:,与供应商的基本关系：竞争还是合作？,竞争,合作,买方以势压人,供应商暂时妥协,双方互相戒备,用高库存防止不确定性,供应商数目很大,“,伙伴,”,(,Partner),关系,双方共享信息，共同分析成本共享利润,买方向供应商提供多种援助,供应商数目很少,供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理,分销配送环节管理的重要性,分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大,由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本,“配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。”,P.F.,德鲁克,如何进行分销配送环节的管理？,1、设定合理的流通环节,工具之一：,BPR,2、建立和保持合作伙伴关系,3、合理设定各个环节的库存,主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡,4、注意点之一：“雪崩效应”什么是“雪崩效应”(,Bullwhip Effect)？,需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大,“雪崩效应”示意图,“雪崩效应”示例,“雪崩效应”示例（续）,销售量、订货量波动百分比对比图,“雪崩效应”示例（续）,产生“雪崩效应”的原因分析,多级需求预测,批量订货,价格波动,定量配给和产品短缺比例分配规则,成品,成品,原材料,工序1,工序1,成品,在制品,原材料,供应商,制造企业,零售商,配送中心,供应链上的库存,库存利弊分析,利：,缓解供需矛盾,预防不确定性,节省订货费用、作业交换费用,均衡生产,改善服务,弊：,占用资金,带来库存成本(利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题,高水位（库存）掩盖了石头（问题）,多品种化,产品缺陷,设备故障,交货延迟,能力差,计划变更,水位（库存）降低，石头（问题）露出,几种不同的库存管理策略,策略之一：,合理选择库存的放置位置,成品的放置位置,标准在制品的放置位置,制造商,配送中心,零售商,向前放置,制造商,配送中心,零售商,靠后放置,成品库存,成品的放置位置,标准品位置 供货时间,无 5+11+1=17,D 11+1+1=13,C&D 11+1=12,B 1+1=2,B&E 1,A 0,标准在制品的放置位置,1周,1周,E,B,D,C,1周,11周,5周,A,策略之二：根据库存的不同作用考虑如何降低库存,库存按其作用的分类：,周转库存,安全库存,调节库存,在途库存,策略之三：,ABC,分类法的应用,品种种数 约20%约30%约50%,所占金额 约80%约15%约5%,A B C,ABC,分类法,策略之四：利用经济订货批量（,EOQ）,模型,库存的年度总费用,订货费用库存保管费用,最低总费用,EOQ,订货批量,费用,库存保管费用,订货费用,例：红星销售公司的某产品,R4302，,每周平均可销售18个，单价为60元/个。每次的订货费用为45元，单件年库存保管费用是单价的25%。现在每次的订货量是390个。,问题：,1、现在的年库存总费用是多少？,2、经济订货批量（,EOQ）,是多少？,3、如采用,EOQ，,每年的节约额是多少？节约幅度多大？,4、如采用,EOQ，,一年的订货次数增加了几次？,50,100,300,350,200,150,250,3000,1000,2000,现行总费用,最低总费用,现订货量,Q=390,EOQ=75,订货批量,费用,库存保管费用,订货费用,电子商务与供应链管理,电子商务的最重要意义不在于它创造了一个全新的行业，而在于它为众多的行业提供了一种有力的运作手段,电子商务在供应链管理中的应用,B2B,电子商务在供应链管理中的应用,B2C,电子商务与供应链管理（续）,原材料,零件制造,顾客,部件装配,产品装配,零售,批发配送,B2B,B2B,B2B,B2B,B2B,B2C,电子商务与供应链管理（续）,原材料,零件制造,顾客,部件装配,产品装配,B2B,B2B,B2B,B2C,原材料,零件制造,顾客,部件装配,产品装配,B2B,B2B,B2C,电子商务与供应链管理（案例）,美国的,Wal,-Mart,连锁店,亚马逊书店,戴尔计算机公司,联合速递公司（,UPS）,每天递送包裹1000多万件,每周7天、每天24小时跟踪和报告装运情况,三种主要的,IT：,条形码，携带式电脑，无线通信网,五、,JIT,与精益生产方式,丰田生产方式，,JIT,与精益生产方式,精益生产方式的基本理念,精益生产方式的主要方法,精益生产方式下的供应商关系与产品开发,生产方式的基本概念,生产者对所投入资源要素、生产过程以及产出的有机组合方式和运营方式的总称。,丰田生产方式、,JIT,生产方式与精益生产方式,丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？,JIT,生产方式市场多样化环境下如何制造产品？,精益生产方式如何赢得全球竞争,？,精益生产方式的基本理念,获取利润,降低成本彻底排除浪费,弹性作业人数,适时适量,质量保证,生产批量极小化,Just In Time(JIT),少人化,“自动化”,设备布置,多面手,生产同步化,生产均衡化,标准作业,目视控制,精益,生产方式的构造体系,后工序领取,现场改善,缩短作业更换时间,看板方式,如何获取利润？,成本（利润）价格,or,利润价格成本,如何降低成本？,彻底排除浪费,浪费的含义,“只使成本增加的生产诸因素”,“不会带来任何附加价值的诸因素”,七种浪费,1）过量生产的浪费2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)3）搬运的浪费4）库存的浪费5）动作的浪费6）工序安排中的浪费7）不合格品的浪费,操作 搬运 检查 等待 存储,生产过程中的各种活动,原材料,完成品,传统的生产过程,精益生产过程,精益生产方式的主要方法,获取利润,降低成本彻底排除浪费,弹性作业人数,适时适量,质量保证,生产批量极小化,Just In Time(JIT),少人化,“自动化”,设备布置,多面手,生产同步化,生产均衡化,标准作业,目视控制,精益,生产方式的构造体系,后工序领取,现场改善,缩短作业更换时间,看板方式,（1）质量保证“自动化”的含义,融入生产组织中的两种机制,（1）设备运行机制：,使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品即自动停止。,（2）管理机制：,生产第一线的设备操作工人发现产品或设备问题时有权自行停止生产。,（2）弹性作业人数“少人化”,根据生产量的变动，弹性增减各生产线的人数；,尽量用较少的人力完成较多的工作。,如何实现弹性配置作业人数？,独特的设备布置,U,型布置,“多面手”,“标准作业”的制定和组合,入口,出口,7,6,10,9,8,1,5,4,3,2,1,2,3,4,11,10,9,8,7,6,5,1817,16,15,14,13,12,3,2,1,4,5,6,7,8,9,1,7,6,5,4,3,2,8,1,2,3,8,9,4,5,6,7,7,6,5,4,1,2,3,1,9,2,10,7,6,5,4,3,8,产品,A,产品,F,产品,E,产品,D,产品,C,产品,B,生产6,种产品的联合生产线,1,2,3,4,11,10,9,8,7,6,5,18,17,16,15,14,13,12,3,2,1,4,5,6,7,8,9,1,7,6,5,4,3,2,8,1,2,3,8,9,4,5,6,7,7,6,5,4,1,2,3,1,9,2,10,7,6,5,4,3,8,第,N,月作业分配情况（作业者人数8人）,1,2,3,4,10,11,9,8,7,6,5,18,17,16,15,14,13,12,3,2,1,4,5,6,7,8,9,1,7,6,5,4,3,2,8,1,2,3,8,9,4,5,6,7,7,6,5,4,1,2,3,1,9,2,10,7,6,5,4,3,8,第,N1,月作业分配情况（作业者人数6人）,（3）适时适量,Just In Time(,JIT),“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（,Just In Time）。,如何实现适时适量生产？,推动生产系统,拉动生产系统,看板控制方式,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,看板,看板,完成,拉动生产系统,生产计划,工序A,工序,B,工序,C,库存,库存,完成,推动生产系统,装配线,零件加工,领取看板,生产看板,存放位置,看板运行示意图,精益生产方式下的供应商关系,“命运共同体”,JIT,式的供应,供应商改进能力和技术能力的提高,精益生产方式下的产品开发,并行工程,团队工作,供应商的早期参加,大量生产方式 精益生产方式 所需人力资源 1 1/2 在制品库存 1 1/10 工厂占用面积 1 1/2 成品库存 1 1/4 产品质量 1 3,精益生产方式与大量生产方式的比较,精益生产方式的本质及其普遍意义,不仅仅是一种基于日本社会、文化及政治背景的产物,包括生产经营全过程、全方位的生产和经营模式（,L,ean,production,Lean enterprise),对企业如何高质量、低成本地创造价值，赢得竞争的深刻思考（,Lean thinking),六、现场管理与连续改进,连续改进的基本思想,从“,5,S,”,开始做起,分析与改进的工具,连续改进的基本思想,任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地,改进的对象：产品与服务质量，工作效率，业务流程，作业现场.,贵,在“,连续,”,全员参与,从“5,S”,开始作起,什么是,“,5S,”,？,1、,整理：区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去,2、整顿：使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用,3、清扫：打扫和擦拭，使生产场地和设备干净,4维护：持续保持整理、整顿和清扫的效果,5、教养：养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯,“,5,S,”,的目的,“,物有其位，物在其位,”,目视管理,提高安全性,现场工作效率的提高,职工良好行为习惯的养成,如何进行整理？,定义：,区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去。,必要物品：支持日常作业，并经常使用的物品。,如何进行整理？实施步骤,步骤1：,确定物品是否必须,步骤2：,确定每件物品的使用频率,“,优先权清单”,优 先 权 清 单,优先权 使用频率 存放,低 小于一年一次 扔掉,可能一年一次 存放在较远的地方,2至6个月一次 存放在工作区附近,平均 至少1个月一次,至少1周一次高 至少1天一次 存放在个人工作点,至少1小时一次,步骤3：,给不需要的物品贴上标签，并暂时存放在指定的地点,步骤4：,给贴上标签的物品分类，除去那些确实已经无用的物品,步骤5：,如果这些工作很费时，制定一个行动计划,如何进行整理？实施步骤（续）,生 产 现 场 整 理 行 动 计 划,需要整理 存放 负责人 开始 目标 已完成 的物品 地点 时间 （）,无用的物品,和包装箱,废弃的工具,和设备,剩余维修物品,过量存货,如何进行整顿？,定义：,使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用,实施步骤：,步骤1：,彻底进行整理,步骤2：,确定每件物品的最大和最小量,步骤3：,根据使用频率确定最适当的放置位置,步骤4：,放置位置贴上明确的标签（用彩色标签）,步骤5：,制定一个行动计划,如何进行清扫？,定义：,打扫和擦拭，使生产场地和设备干净,实施步骤：,步骤1：,彻底进行整理和整顿,步骤2：,发现污染源（灰尘，油渍，冷却液，泄漏等）,步骤3：,分析原因,步骤4：,制定计划并安排任务,如何进行维护？,定义：,持续保持整理、整顿和清扫的效果,实施步骤：,步骤1：,制定生产现场维护的责任表，并张贴在现场,步骤2：,制定并张贴维护指南,步骤3：,建立审查程序,步骤4：,定期公布并张贴审查结果,分析与改进的工具,5,W1H,分析法,ECRS（,四巧）技术,流程图,因果分析图,BPR,为什么这项工作是必不可少的?,为什么这项工作要以这种方式这种顺序进行?,为什么为这项工作制定这些标准?,为什么完成这项工作需要这些投入?,为什么这项工作需要这种人员素质?,这项工作的目的何在?,这项工作如何能更好完成?,何人为这项工作的恰当人选?,何处开展这项工作更为恰当?,何时开展这项工作更为恰当?,WHY,为什么,WHAT,HOW,WHO,WHERE,WHEN,5,W1H,分析法,5,W1H,分析法（续）,第一次提问 第二次提问 第三次提问 结论,现状 为什么 能否改进 新方案,原因,why,干的必要性 理由是否充分 有无新理由 新理由,对象,what,干什么 为何要干它 能否干别的 应该干什么,地点,where,何处干 为何在此干 能否在别处干 应在哪儿干,时间,when,何时干 为何在此时干 能否在其它 应在何时干,时间干,人员,who,由谁干 为何由他干 能否由别人干 应该由谁干,方法,how,怎样干 为何这样干 能否用其它 应该如何干,方法干,ECRS(,四巧),技 术,E:,取消,S:,简化,R:,重排,C:,合并,物流,混合,烘烤,成形,混合,成形,烘烤,包装,原材料,WIP,完成品,数据&,计划,信息流,市场需求，订单,60分钟/,100个,45分钟/,100个,45分钟/,100个,60分钟/,100个,45分钟/,100个,45分钟/,100个,混合,烘烤,成形,混合,成形,烘烤,包装,原材料,WIP,完成品,60分钟/100个,60分钟/100个,45分钟/100个,30分钟/100个,45分钟/100个,因果分析图,顾客不满意,时间拖延,收费不合理,无专人面对顾客,修理质量差,质量意识,技能,工作责任感,无明确的标准,各部门自行其事,缺乏部,门协调,无人关注,整个流程,管理体制,“顾客第一”,的观念,业务流程设计,无日程计划,