第七章 决策5.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 决策,引例,有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。,三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了,200,，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”,启示：,什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。,主要内容,相关概念,决策的过程,定性的决策方法,定量的决策方法,典型的问题,决策速度缓慢：,一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。,决策失误增多,：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多,。,通常的对策,加快决策速度措施,下放权力,制度化,避免决策失误的措施,集体决策,多方论证,结果,失控,协调工作量大增,迟迟不能决策,无人负责,一、概述,（一）决策,是组织为了达到某一目标、目的或者企图，在众多方案中选择一个方案或策略，并加以实施的过程。,决策就是选择,要还是不要！,决策,的,特点,决策是行动的基础,决策具有超前性,决策具有明确的目的性,决策方案的可选择性,决策的过程性,（二）类型,战略决策,确定与企业发展方向和远景有关的方针政策。它的正确与否，直接决策企业的发展方向和成败。（产品的更新换代、技术改造、企业的联合与改组、新市场的开拓等）,1,、按决策,的重要程度,战术决策,指根据战略目标的要求，为解决企业运行中某一阶段上的重大问题而做出的决策。（企业的生产计划、工艺安排、劳动力的调配、广告的采用等）决策,类型,问题,性质,组织层次,决策制定技术,举例,传统式,现代式,常规决策（,程序化决策）,例行问题（重复出现的，日常的）,下层,1,惯例,2,标准操作规程,3,明确规定的信息通道,1,运筹学,结构分析模型,计算机模拟,2,管理信息系统,企业：处理工资单,大学：处理入学申请,医院：准备诊治病人,政府：利用国产汽车,非常规决策（,非程序化决策）,例外问题（新的，不常发生的重，大的）,上层,1,判断、直觉和创造性,2,主观概率法,3,经理的选拔和培训,探索式解决问题,企业：引入新的产品,大学：建立新的教学设施,医院：对地方疾病采取措施,政府：解决通货膨胀问题,2,、按决策所涉及的问题来分,3从环境因素的可控性,1,确定型决策,在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，决策者可以直接比较每个方案的结果，以确定选择哪个方案,。,2,风险型决策（随机决策）,自然状态不止一种，决策者不知道哪种自然状态会发生，但能知道多少种自然状态，以及各种自然状态发生的概率。,3,非确定型决策,在不可控条件下进行的决策，决策者面临多种自然状态，并不知道各种自然状态发生的概率，需要进行综合分析，做出决策,。,根据,决策目标,的多少，而分为,单目标决策和多目标决策,；,根据决策问题,是否可用数量,表示而分为,定量决策与定性决策,；,根据决策者,所处管理层次的高低,而分为,高层决策、中层决策和基层决策,；,按照,决策的风格,划分，可分为,群体决策和个人决策等。,群体决策与个人决策,群体决策的优点,集思广益,有利于决策的执行,更能承担风险,群体决策的缺点,决策速度慢,责任不明,少数人对群体的操纵,个人屈服于群体的压力,三个臭皮匠顶个诸葛亮,三个和尚没水喝,二、决策的过程,思考题,决策的起点是什么？,决策的起点是,存在某个需要解决的问题。,所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。,理性决策过程,察觉和分析问题,明确决策目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,（一）识别问题，确定根因,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。,重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。,困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,现实,期望状态,资源条件,压力,参照标准,问题判断思路,1,、是否存在问题？,比较应有与实际之间的差距,3,、问题到底是什么？,2,、是否需要解决？,5,、谁应对此负责？,无差异：无问题,有差异：有问题,看差异大小是否在可容忍范围内,是：继续观察,否：需要解决,通过调查分析，确定真正的问题,问题的表象,真正的问题,必须由你解决,可由下属解决,判断谁是解决此问题的合适人选,4,、问题能否解决？,看问题产生的原因是否在管理者可控范围内,否：无法解决,是：可以解决,转入下一阶段,思考题,怎样才能正确地判断问题呢？,（二）确定明确具体的目标,决策目标,是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。,同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。,（三）列出可行备选方案,方案拟订原则,要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标,根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件,充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力,激发他人创造性的方法,提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。,倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。,推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。,不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。,表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。,资料来源：,英,史蒂夫,尼兰,著，条理性思维,对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，,2001,年,7,月。,（四）评估方案的优劣,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；,按决策准则对各个方案进行评价打分；,然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；,比较各方案利弊；,综合评价，提出候选方案。,示例,可靠性,屏幕,尺寸,保修,重量,价格,屏幕,类型,合计,权重,10,8,5,5,4,3,Compaq,8,5,10,5,6,5,234,NEC,10,8,5,5,3,10,256,Lenovo,10,6,9,4,5,4,245,Toshiba,4,10,5,10,10,5,250,（五）作出决策并实施方案,【,思考题,】,选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？,在抉择时要注意：,不要一味追求最佳方案,在最终选择时，应允许不作任何选择。,任何方案均有风险,决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。,要多想想还有哪些方面没有考虑到，还会有什么问题，尽可能考虑周到。,再等等看，也许明天就正常了；或者我们问问其他人看，看他们怎么说。,我受不了了，不管什么样，必须马上采取行动，,常见问题,优柔寡断,急于求成,求全求美,（六）评价决策的效果,看它是否已解决了问题,决策的正确与否要以实施的结果来判别,建立信息反馈渠道,及时检查实施情况,发现差异，查明原因,不断的修正和完善,直至解决问题、实现目标或作出新的决策,【,思考题,】,按此程序作出的决策是否就是正确的决策,？,按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。,决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。,因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。,集体决策与基于群体信息的决策,基于群体信息的决策不等于集体决策。,集体决策可以集思广议，但却无人对结果负责，导致的结果是不负责任。,一个委员会通常由这样一群人组成：他们各自一事不做，合起来决定不做一事。,最好的委员会有成员三名，其中二名在出差。,正确的决策方式是基于群体信息的个人决策。,思考题,如何才能使决策基于群体信息？,决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失。,建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。,建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须基于群体信息。,法人治理结构的建立,所有权、决策权、管理权、监督权四权分离,股东（拥有所有权）：,多元化,董事会（受托经营）：,社会化,+,专家化,总经理（授权管理）：,职业化,监事会（受托监督）：,专业化,三、定性决策方法,（一）专家会议法,根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过形成会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，作出决策。,1,、注意,：参加的人数不宜太多；要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见；决策者要虚心听取专家意见,2,、优点,：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面的集中各方面的意见得出决策结果。,3,、缺点,：人数有限；容易受到技术权威或政治权威的影响，可能形成一边倒”,（二）德尔菲法（,Delphi technique,）,是由美国兰德公司在,20,世纪,50,年代初开发出来的。,是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再分析并发表意见，如此反复，最终形成代表专家组意见的方案。,1,、优点：灵活性、匿名性、反馈性、广泛性、统计性、费用不高,2,、缺点：耗时,（三）头脑风暴法（,Brainstorming,）,创始人：英国的心理学家 奥斯本,通常是将对解决问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。,1,、注意：不准反驳别人的意见；不准做判断性结论；不准私下交谈；不准读发言稿；限制每个人的发言时间；不准压制少数；鼓励多提设想,2,、优点：给参与者充分的自由,3,、缺点：参加人数有限，在讨论时可能有心理上的相互影响,（四）电子会议（,Electronic meeting,）,将专家会议法与尖端的计算机技术相结合。多达,50,人围坐在一张马蹄形的桌子旁，桌子上有计算机终端，将问题显示给参与者，他们将自己的答案输入计算机屏幕，个人评价和票数统计投影在会议室的屏幕上。,优点：匿名、快速,缺点：打字速度快的人使那些口才好但打字速度慢的相形见绌；缺乏口头交流所传递的丰富信息,四、定量决策方法,定量分析,数学模型,定量决,策法,风险型,决策,确定型决策：,价值分析法、线性规划、盈亏平衡分析（量本利分析）,决策树法,期望值准则,单级决策树,多级决策树,非确定,型决策,最大最大准则,最大最小准则,后悔值准则,（一）确定型决策,决策者对未来情况已有完整的资料，没有不确定的因素。,1.,线性规划法,2.,盈亏平衡分析,确定型决策,银行利息,线性规划。,线性规划是在一定约束条件下求得最优方案的一种用于确定型决策的方法。一般地，只有满足以下几个条件，才可以用线性规划来求解：问题的目标能用数值表示；有可以实现目标的多个方案；要达到的目标是在一定约束条件下实现的。,例题,某公司计划生产,、,两种产品，已知各制造一件产品分别占用的设备,A,、,B,的台时、调试时间、调试工序、每天可以用于这两种产品的能力、售出一件产品的获利情况，问：该公司应如何安排生产，使其利润最大？,每天可用能力,设备,A,0,5,15,设备,B,6,2,24,调试工序,1,1,5,利润,2,1,1,、确定影响目标大小的变量,生产,、的件数为X1、X2,2,、列出目标函数,maxZ,=2,X1,+,X2,3,、列出目标的约束条件,5,X2,15,6,X1,+2,X2,24,X1,+,X2,5,X1、X2,0,4,、求解,对未来的情况虽有一定的了解，但又无法确定各种情况可能发生的概率。,1.,悲观准则（或称小中取大准则）,2.,乐观准则,3.,乐观系数准则,4.,等可能性准则,5.“,后悔值”准则,非确定型决策,股票,（二）非确定型决策,stock,1,、最大最大准则（,也叫“,大中取大法,”）,这一准则是设想采取任何一个可行方案都是收益最大的结果发生，然后比较各方案的行动结果，哪个方案的收益最大，哪个方案就是最优方案。,也就是说，决策者敢于冒风险，对非确定型决策问题总是持乐观态度，决策时总是认为会发生最好的结果，然后从各种最好的结果中选择更好的一种，所以说最大最大准则，也称之为,乐观准则。,2,、最大最小准则（,也叫“小中取大”法）,最大最小准则就是设想采取任何一个行动方案都是收益最小的状态发生，然后比较各方案的结果，哪个方案的收益值最大，哪个方案就是最优方案。,这就是说，决策者比较保守，对不确定型决策问题总是持悲观态度，总是认为会发生最不利的结果，然后从这些最不利的结果中选出一个最好的结果，所以这种准则也称,悲观准则。,3,最小后悔值法,由于非确定型决策问题中各方案的自然状态的概率是未知的，这样就有可能出现这种情况：当某种自然状态出现时却由于错选了方案而蒙受了机会损失。例如，市场出现了高需求，却采取了比较保守的决策方案；市场出现了低需求，但采用了投资很大的冒险方案。这两种情况相对于选择最好的决策方案来讲都是很大的经济损失，出现了损失就会后悔。最小后悔值准则就是要使这种后悔减少到最低限度。,后悔值,后悔值就是最优方案收益值与所选取方案收益值的差额。,例题,自然状态,方案,Q1,Q2,Q3,Q4,3,4,5,6,1,3,5,8,4,6,2,4,2,4,5,7,大中取大法,max3,，,4,，,5,，,6=6,max 1,，,3,，,5,，,8=8,max4,，,6,，,2,，,4=6,max2,，,4,，,5,，,7=7,Max6,，,8,，,6,，,7=8,8,对应的是方案,，所以方案,为决策方案,小中取大法,min3,，,4,，,5,，,6=3,min 1,，,3,，,5,，,8=1,min4,6,，,2,，,4=2,min2,，,4,，,5,，,7=2,Max3,，,1,，,2,，,2=3,3,对应的是方案,，所以方案,为决策方案,最小后悔值法,方案,Q1,Q2,Q3,Q4,最大后悔值,1,2,0,2,2,3,3,0,0,3,0,0,3,4,4,2,2,0,1,2,Min2,，,3,，,4,，,2=2,2,对应的是方案,和,，所以方案,和,为决策方案,（三）风险型决策,风险性决策也叫统计型决策、随机型决策。能够确定各种情况可能发生的概率。,1.,决策树,2,采用期望值为标准的方法,风险型决策,已知概率,1,、,期望值准则,所谓期望值，就是在不同自然状态下各方案可能获得的值。用数学公式表示,E i=,PjXij,(i=1,，,2,，,，,n,，,j=1,，,2,，,，,m,）,式中：,Ei,方案,i,的期望损益值；,Pj,自然状态,j,出现的概率；,Xij,方案,i,在自然状态,j,下的损益值。,期望值准则就是把每个可行方案的期望值求出来，按照决策目标要求来选取某个最佳期望值所对应的方案。如果决策目标是效益（收益）最大，则选择期望值最大的可行方案作为决策方案；如果决策目标是损失最小，则应选取期望值最小的可行方案作为决策方案。,市场状况,畅销,一般,滞销,方案,0.3,0.5,0.2,大批量（,）,22,14,10,中批量（,）,18,18,12,小批量（,）,14,14,14,E()=220.3+140.5+100.2=15.6,E()=180.3+180.5+120.2=16.8,E(,)=140.3+140.5+140.2=14,选取期望收益值最大的，其对应的方案为中批量生产，所以中批量为决策方案,2,、决策树,（,Decision Tree,）,决策树及其构成,用决策树进行决策的步骤,A.,画决策树,B.,计算期望值,C.,剪枝决策,例题,某厂为了生产某种新产品，考虑了两个方案，一是建大厂，需投资,300,万元，建成后如销路好可得利润,100,万元，如销路差，则亏损,20,万元，另一个方案时建小厂，需投资,180,万元，建成后销路好可得利润,40,万元，如销路差，可得利润,30,万元。两个工厂的使用期限都是,10,年，根据市场预测，这种产品在今后,10,年内销路好的概率是,0.7,，销路差的概率是,0.3,，应该采取何种方案？,决,策,1,2,好,0.7,不好,0.3,好,0.7,不好,0.3,100,-20,40,30,建大厂,-300,建小厂,-180,E,（,1,）,=1000.7+,（,-20,）,0.3 10=640,E,（,2,）,=400.7+300.3 10=370,决策：,建大厂,640-300=340,建小厂,370-180=190,最后的决策为建大厂,某厂的生产设备在技术上已纪落后，需要马上更新，有人认为更新设备的同时应改扩大生产规模，也有人认为不如先更新设备，三年后再根据形势考,虑扩大规模。有关资料如下：,现更新设备需投资,35,万元，三年后扩大规模需另投资,40,万，现在更新并扩产需投资,60,万,现只更新设备，销售良好时刻获利,6,万元，不好时可获,4.5,万元,现更新并扩产，若销路好，前三年可获利,12,万，后,7,年可获利,15,万，若销路不好，每年只获利,3,万,销售情况,概率,好,0.7,不好,0.3,后,7,年销售情况,前,3,年销售情况,好,不好,好,0.85,0.1,不好,0.15,0.9,乔森家具公司的发展目标,乔森家具公司开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。,1975,年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到,1985,年，公司卧室家具方面的销售量比,1975,年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。,今年,12,月,1,日，公司召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：,l,、卧室和会客室家具销售量增加,20%,；,2,、餐桌和儿童家具销售量增长,100%,；,3,、总生产费用降低,10%,；,4,、减少职工人数,3%,；,5,、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额,500,万美元。,这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。,问题：,你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？,这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。,附：商务决策模拟练习,甲乙两家公司，注册资金分别是,1000,万元和,500,万元，双方经多次谈判，最终达成了一个总金额为,400,万元的年度交易合同。合同包含了六次交易，规定甲方每两个月在接到乙方汇款通知后即向乙方发一次货。在履行合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红、黑为例，红牌表示诚实履行合同，黑牌表示欺诈）。,决策规则,合同洽谈,合同执行,甲乙两家公司，经多次谈判，达成了一个一揽子交易合同，这一合同分六笔交易。,在实施合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红黑牌为例）,六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；,每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润,30,万元，若双方均为黑牌，则双方各亏,20,万元，若一方为红一方为黑，则红方亏,50,万元，黑方得,50,万元。其中第,3,轮和第,6,轮损益值加倍。,各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。,模拟练习决策目标,游戏目标：,在模拟比赛中胜出,决策目标：,为股东赢得最大的利润,决策模拟练习步骤,2,3,4,5,选择决策模拟练习对象小组；,各自画好表格，以便记录交易过程和结果,交易双方各自写下决策思维过程；,明确决策结果明示方法，或在第三方的协助和公证下进行交易，做完一笔再做下一笔，各自记录下每一笔交易结果；,整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进行交流，再各自形成一份实验报告上交。,1,决策模拟记录表单,第一笔,第二笔,第三笔,加倍,第四笔,第五笔,第六笔,加倍,红,+30,黑,-20,红,-100,红,+30,黑,-20,黑,+100,决策结果和过程,经验教训,所得启示,总结,总结：决策模拟的启示,目标清楚,是决策的前提。目标不明，决策难定；目标错误，一错百错；竞争的目的是发展自己，而不是打败对手，多目标时则要善于协调。,信息是决策的基础,，正确决策的关键在于了解信息，获取信息的有效手段是,沟通,；,合作才能共赢,，不要把成功的希望寄托在别人的失误上，诚信,则是成功合作的关键,总结：决策模拟的启示,真正的对手是自己而不是别人,；只注重眼前的人常失去长远；,竞争致胜需要创意和毅力,，善于创新和打破思维定式，特别是在陷入困境时；,决策的过程也是展现人们道德观念的过程,，不同的价值观会引发不同的决策方案，并导致不同的结果。,董事长，总裁，总经理，,CEO,，执行总裁之间的区别和联系,1.,董事长,企业所有权的代表。要么，他是企业的老板；要么，他是企业最大的股东，是全体股东推举出来的代表。一般，他负责决策重要事务，不参与经营管理活动，就像国家主席。,2.CEO,与总裁,前者是西方国家的称谓，后者是我国的称谓，就是企业的最高行政长官。一般而言，这,2,种称呼只会出现在集团公司，且不会并存，因为他们的职责差不多，只是称谓不同而已。但是也有少数公司,2,者都有，但一般是,1,个人兼着；如果是,2,个人的话，,CEO,略大。这个相当于国务院总理。,3.,总经理,在非集团公司里，总经理就是,CEO,，是经营管理的老大。在集团公司里，总经理是比,CEO,小的，,CEO,只有,1,个，而总经理,1,个子公司就有,1,个，相当于省长。,4.,执行总裁,总裁下面，有的还设了一些副总裁什么的，执行总裁就属于此类，主要是分管某一块工作的，其职权绝对比总裁低，相当于部长。与总经理谁大，那就要看企业的组织结构了,