采购环境1 采购概述.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,采购环境,第一章 采购概述,第一章 采购概述,采购与供应,1.1,采购管理,1.2,采购组织与制度,1.3,采购管理的发展趋势,1.4,1.1.1,采购的含义,狭义：采购是买东西，是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。,广义：采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。如通过租赁、借贷和交换等途径来完成。,采购是从资源市场获取资源的过程,采购是商流过程和物流过程的统一,采购是一种经济活动,1.1.1,采购的含义,订购它是采购过程的一部分，是指依照事先约定的条件向供应商发出采购订单，它还被用在并没有询问供应商的条件下直接发出采购订单的情况。,购置用于固定资产和设备类的采购。,购买获取商品所有权的采购活动，是采购中的商流活动。,概,念,辨,析,1.1.1,采购的含义,供应（欧美）包括采购、存储和接收，含 义更广 指供应商提供产品或服务的过程，偏重于物流，采购偏重于商流（中国）,开发原料来源包括供应源、保证供应的连续性、确保供应的替代源、搜集可获得资源知识的活动。,采购管理对采购过程的计划、组织、协调和控制等，它包括管理供应商关系所必需的所有活动。,1.1.1,采购的含义概,念,辨,析,1.1.2,采购对象,一、采购对象的分类,（一）有形采购和无形采购,1,有形采购,：原料、辅助材料、半成品、成品、固定设备、生产支持部件，以及,MRO,物品（维护、修理和运营部件）。,2,无形采购,：咨询服务和技术采购，也包括采购设备时附带的培训服务、保养服务等，它的主要形式有技术、服务、工程发包等。,1.1.2,采购对象,二、采购对象的,80/20,法则,（一）,80/20,法则实例,重要的少数和一般的多数,。,请同学举生活中的例子,（二）采购对象的,80/20,法则,通常情况下，数量或者种类占到总采购数量或种类的,80,的采购对象只占到总采购价值的,20,，而数量或者种类只占到总采购数量或种类的,20,的采购对象却占到总采购价值的,80,。,1.1.2,采购对象,三、采购对象的细分方法,低,对于企业的重要性,高,战略采购品,（关键采购品）,瓶颈采购品,正常采购品,（日常采购品）,集中采购品,（杠杆采购品）,机会与风险,高,低,机会与风险,对企业的重要性,80%,的项目,=20%,的价值,20%,的项目,=80%,价值,M,H,N,L,瓶颈,日常,关键,杠杆,如航空公司，飞机是关键品项，燃料是杠杆品项，零部件是瓶颈品项，办公室用品是日常品项,采购的价值地位,采购的供应地位,采购的质量地位,采购成本占企业总成本的,60%,采购是整体供应链管理中的“上游控制”的主导力量,为产品质量控制奠定基础，降低质量成本，减少企业来货检验费用。,1.1.3,采购的地位和作用,采购地位,直接作用,间接作用,采购作用,节约实际成本，提高营业利润；,提高资本周转率；,便于企业业务流程管理费用及组织结构改革；,提供信息源的作用。,产品标准化,减少库存,增强柔性,对产品设计和革新的贡献,提高企业部门间的协作水平,1.1.3,采购的地位和作用,1.1.4,采购的地位和作用,采购作业的简化原则：,“,五适,”,（,5R,）,适价适质适时适量适地,The overall principle of procurement is the six rights,The right itemAt the right time,In the right quantity,Of the right quality,From the right supplier,At the right price.,1.1.5,采购模式,分散采购,集中采购,招标采购,协同采购,单一来源采购,采购分类,招标采购,询价现购,比价采购,议价采购,定价收购,公开市场采购,按照价格分类,按采购主体分类,军队采购,事业单位采购,政府采购,生产企业采购,流通企业采购,企业采购,家庭采购,集团采购,个人采购,电子商务采购,供应链采购,准时化采购,采购,订货点采购,科学采购,传统采购,按采购方法,MRP,1.2,采购管理,概念：为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。,总目标：采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。,子目标：,（,1,）为企业提供所需的物料和服务,（,2,）力争最低的成本,（,3,）使存货和损失降到最低限度,（,4,）保持并提高自己的产品或服务,1.2.1,采购管理职能,供应商选择与评价,保证公司在采购价格上的优势,制定采购制度和设计合理的采购流程,提高采购效率,控制采购风险,1.2.2,采,购,管,理,的,内,容,与,过,程,1.3,采购组织与制度,采购管理部门应该依据以下原则进行设置：,（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应,（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应,（三）部门设置应同企业的管理水平相适应,1.3.1,采购管理机制,如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好,。,一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作。,对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采购设置模式。,1.3.2,采购管理组织模式,1.,单一采购部门的模式,如果企业规模较小，产品结构较单一,(,典型的例子就是单一的工厂或企业，,分公司距离较近的大公司也可以,),，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好。,2.,按采购地区设计的采购部组织结构图,3.,混合采购模式,对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采购设置模式。在公司总部设采购部，负责总公司采购战略和计划的制定，协调各子公司之间的采购行动，避免恶意竞争，集中采购总公司共性化的产品和服务，实现采购总成本最低。同时，在各子公司或某一地理区域分设采购部，这样便于各子公司满足个性化的需求，保持同供应商之间的密切联系，以此促进公司的发展。,当明确了采购部门在公司中的设置后，下面就要考虑采购部内部人员的设置。采购部门内部岗位责任的设置一般有,以下几,种方式：,4.,按物品类别设计的采购部组织结构图,又例：某,石化厂的采购部门设置,5.,按专业分工划分的采购部组织结构图,（,根据采购流程,/,职能设置，采购的不同环节设置不同的采购人员,）,这样便于采购人员更好地熟悉业务，精通例如招标、谈判等技能，同时，有利于各个环节之间相互监督，避免浪费和腐败现象，减少内部审计成本，还有利于培养大家的团队合作精神。但这要求内部更好地协调和合作，否则会造成采购效率低下，管理混乱,又例：,按职能设计的采购部组织结构图,6.,综合采购物料和采购流程设置采购人员,这种方式主要适合一些大企业。在这些大企业中，原材料需求多、数量大、专业性强，采购组织也相应复杂得多,7.,大型企业的采购部组织结构图,1.3.3,采购管理组织的职责,部门职责,岗位职责,一、部门职责,（一）生产制造企业采购部的职责,（二）商场、超市采购部职责,二、岗位职责,（一）采购经理的岗位职责,（二）采购主管的岗位职责,传统采购管理与现代采购管理的区别,传统采购管理,现代采购管理,供应商,/,买方关系,合作关系,合同期限,采购数量,运输策略,质量问题,与供应商的信息沟通,信息沟通频率,对库存的认识,供应商数量,设计流程,产量,交货安排,供应商地理分布,仓库,相互对立,可变的,短,大批量,单一品种整车发送,检验,/,再检验,传统媒介,离散的,资产,多、越多越好,先设计产品后询价,大量,每月,很广的区域,大,合作伙伴,长期的,长,小批量,多品种整车发送,无需入库检验,网络,连续的,祸害,少，甚至一个,供应商参与产品设计,少量,每周或每天,尽可能靠近,小,1.4,采购管理的发展趋势,1.,协同采购,2.,物流中采购的整合,3.,采购与生产计划的整合,4.,采购管理集中化,5.,采购管理职能化,6.,采购管理专业化,7.,制造,/,购买决策,8.,全面质量管理和即时生产,9.,环境问题,10.,电子采购,1.4,采购管理的发展趋势,案例思考,美国福特汽车企业采购流程改造 美国福特汽车企业原有的采购流程可以说是相当传统的：采购部将订单一式三份分送给会计部、厂商和验收单位；厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票等三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。其过程如下图：,采购部,验收单位,会计部,订单,订单,验收单,厂商,订单,发票,支,票,货,物,美国福特汽车企业采购流程改造经重新审视，并应用电脑网络，福特有了全新的采购作业流程。采购部将订单输入电脑资料库，如果是固定往来厂商，则以,EOS,（电子订货系统,),自动向厂商下达订单。如果不是固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。厂商交货给验收单位后，验收单位从电脑资料库取出订单资料，再验收所交的物品。如相符，就将验收合格资料输入电脑，经一段时间，电脑自动签发支票给厂商；如验收不符，同时也将验收结果输入电脑。这样，采购部和会计部都可以从电脑资料中，随时查询和了解采购状况。如下图所示：,案例思考,采购部,验收单位,会计部,电子资金转移系统,EFT,订单,电脑,资料,库,厂商,订单输入,订单通知,稽核,验收信息,订,单,信,息,验,收,输,入,案例思考,美国福特汽车企业采购流程改造因为采用了电脑网络，废除了发票，而且核对和签发支票等改为由验收单位负责，因此会计部人员几乎在整个采购作业中不需要投入大量的人力，仅定期作订单、验收等与财务有关的稽核工作。会计部在改善前职员超过,500,人，改善后仅需,125,人，这个效应也延伸到其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的,1/20,。福特企业的验收人员可以利用电脑来取代会计人员取得对过去厂商的品质评定，以便于作出是否签发支票给厂商的判断。同时，借助电脑可以将信息同时传递给各相关人员，以同步工程的方式来缩短处理时间。如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面效果。采用电脑信息技术，及时按统计资料,案例思考,美国福特汽车企业采购流程改造进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。经这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。总而言之，要大幅度缩短流程时效，必须采取一人多能、充分授权，并采用电脑信息技术来做全方位改革。,案例思考,耐克全球化采购经验借鉴,1,耐克目标 全球扩展的公司正在为产品开发的成本最优化而努力。许多公司试图通过统一全球的顾客需要，以全球需求量为生产批量，从而降低产品开发成本，获得规模经济效益。然而，全球性寻源决策必须在全球标准化设计带来的规模生产优势和满足成本目标及当地需求、注重产品地域特色之间作出平衡。,2,耐克现状 耐克公司是个在供应基地既抓廉价劳动成本，又构建了先进技术能力的生动案例。耐克公司在全球是为整个产品而不是为某个部件进行寻源的。在过去的,20,年中，耐克公司已发展了一个大约有,40,个供应点（主要在亚洲的一些低收入国家）的供应基地。结果，耐克的,Pegasus,跑鞋在美国的成本仅为零售价的,25%,左右。,案例思考,耐克全球化采购经验借鉴,3,耐克成功原因 耐克的全球采购来自低成本和高成本国家的有效组合。最初，它的大量生产在南韩和台湾（那时的低成本地区）进行。但随着这些国家工资率的提高，耐克又发展了新的更低的成本供应商,印尼和中国大陆。同时，耐克继续增加产品的技术复杂度，增添一些新特性，如气垫嵌入物和多彩的鞋底板。相应地，南韩和台湾的高级供应商，现在生产一些日益复杂的产品，而低工资国家的新供应商则生产简单的劳动密集型产品。,案例思考,