第九章供应链管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第九章 供应链管理,主要内容,一、供应链管理提出的背景,二、供应链与供应链管理的概念,三、供应链管理的特征,四、供应链管理的重点与难点,五、供应链管理倡导的理念,六、供应链物流管理的方法,一、供应链管理提出的背景,20,世纪初到,20,世纪,70,年代,，,研究内部优化问题,。,20,世纪,80,年代以来,，,生产商主导变成了顾客主导,优化的视角从内部转向外部，在供应链系统中寻求优化。,20,世纪,80,年代中期,，,开始使用“供应链管理”一词,90,年代以来，,供应链研究与应用掀起了新的高潮,1,、全球经济一体化,国家、地区之间经济壁垒的逐渐消除,+,信息技术的迅猛发展，使得：,（,1,）可在更广泛的范围内寻找客户与伙伴,（,2,）面临更多的竞争者,要求企业寻求合作、资源外借，不断地将大量,常规业务”外包”（,outsourcing,）出去。,2,、产品更新速度加快,电子类产品的平均寿命从,1978,年的,8,年左,缩短到,1998,年的,2.3,年左右，目前的是不到一,年。,要求加强产品开发,单个企业在资金、人员、技术上都会不堪重负，速度慢、成功可能性小,3,、产品个性化需求突出,多品种，小批量,规模经济问题,加强专业化分工，企业致力于最擅长的环节,4,、应用技术手段降低生产成本的潜力开始变小。,库存费用、运输费用各约为销售额的,3,，采购成,本占销售收入的,40,60,左右。,供应链中存在大量削减成本的机会。,一袋谷类食品从工厂到超级市场要花超过,3,个月的,时间。,一辆新车从工厂运到经销商处平均需要,15,天时间。这,一提前期与实际只需,4-5,天的路途时间比有很大差距。,二、供应链与供应链管理的概念,（一）供应链,(Supply Chain),1,、美国供应链协会：供应链涉及生产与交付最终产品,和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客,户。,2,、我国,物流术语,国家标准：生产及流通过程中，,涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或,下游企业，所形成的网络结构。,3,、企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分,销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环,环相扣的链条，这就是供应链。,4,、,总结：,供应链是围绕核心企业，通过对,信息流、,物流、资金流,的控制，从采购原材料开始，制,成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把,产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销,商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功,能网链结构。,分销中心,(,欧洲代理商,),总机装配,(,通用打印机,),（,FAT,）,印刷电路板组装与测试（,PCAT,）,集成电路制造,消费者,供应商,消费者,消费者,分销中心,(,亚洲代理商,),美洲经销商,欧洲经销商,亚洲经销商,打印机箱制造,供应商,供应商,供应商,在温哥华完成,供应链结构示意图,源,汇,核心企业,供应商,供应商的供应商,分销商,用户,零件供应商,制造商,分销,零售,物流,信息流,资金流,核心企业：制造商、零售商，等等,（二）供应链管理,(Supply Chain Management),1,、我国,物流术语,国家标准：,利用计算机网络技术全面规划供应链中的,物流、,信息流、资金流等,，并进行计划、组织、协调与控制,等。,2,、供应链管理是用于有效集成,供应商、制造,商、仓库和商店,的一套方法，使生产出来的产,品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰,当的地点，从而实现在满足服务水平需要的同,时，使系统成本最小。,三层含义：,凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程,中起作用的环节，都在供应链管理考虑之列。,供应链管理的目标是整个系统的效率和成,本效益。,供应链给涵盖从企业战略层到战术层、运,作层的活动。,3,、,供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少,的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所,有过程，包括,工作流,(work flow),、资金流,(funds,flow),、实物流,(physical flow),和信息流,(information,flow),等均能高效率地操作，把,合适的,产品、以,合理的,价格，,及时、正确,地送到消费者手上。,4,、供应链管理涉及的领域,供应、生产计划、物流、需求,三、供应链管理的特征,1,、顾客满意为核心,2,、新型合作竞争理念,3,、现代网络信息技术为支撑,四、供应链管理的重点与难点,（一）,全局优化,(global optimization),（二）,管理不确定性,(uncertainty),（一）全局优化,全局优化的难点在于：,1,、供应链是一个复杂的网络。,2,、供应链的不同环节通常具有不同甚至相互冲突的目标。,3,、供应链系统的动态性。,4,、环境的动态性。,（二）管理不确定性,不确定性存在于每一条供应链上。,1,、供应与需求不同步。,2,、即使顾客对特定产品的需求变化不大，供应链中库存和缺,货水平波动也会很大。,3,、预测不解决问题。,4,、带来不确定性的因素除了需求之外还有很多,。,五、供应链管理倡导的理念,1,、从强调纵向一体化转向强调横向一体化,纵向一体化：,与为其提供产品或服务的上下游企,业建立一种所有关系。大而全，小而全。,横向一体化：,在核心业务领域做强做大，成为产,品价值链上的一个关键环节。,戴尔的供应链管理,戴尔靠直线模式得以迅速发展。,直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的。直线模式的真正核心在于其背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应,利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系,了解每一个顾客的独特需求,细分产品。,支撑戴尔直线模式的,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产,再交给快递公司分发送货。,整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最,低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。,戴尔充分利用了互联网,通过互联网能够和每一个,客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户,信息和客户要求,;,客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。,在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系,统,它能对不同的客户信息进行分类,对客户的定单进,行处理并且自动传递到采购和生产部门。,当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后,公,司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单,通过,网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产,在指定的期限,内发货给戴尔,收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组,装,就可以把成品包装发送了。,2,、从强调大规模生产转向强调大规模定制,什么是大规模定制,(mass customization),？,大规模定制,通过把大规模生产和定制生产这两种生产模式的,优势有机结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提,下，了解并满足单个客户的需要。,大规模定制的基本思想：,通过产品结构和制造过程,的重组，运用现代信息技术、新材料技术、柔性制造,技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部,或部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速,度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的,产品。,3,、从强调企业内部资源配置转向强调外部,资源整合,“恒源祥”的外部资源整合,“恒源祥”原是,1927,年创立的一个小商店，专门做人造丝和,手编毛线。现任万象集团总经理刘瑞旗,1987,年加入恒源祥，他,充分利用品牌优势来整合社会上的有形资产，使资产配置和产,业结构得到最大程度的优化。,起步初期，恒源祥在资金、人力等各方面都欠缺，但拥有,“恒源祥”的品牌及其在城市中的良好销售渠道和信息渠道。于,是，刘瑞旗选择了与缺乏销售网络和品牌，但拥有设备、厂房,、流动资金的乡镇企业合作，以利用各自优势。,恒源祥充分利用无形资产控制力，在,1992,年又发展了几个,工厂联动合作，按照各厂不同的特性，让他们分别专业化生产,一种产品，然后将这些产品组合起来集中向市场推广。,这样，不仅节省了广告促销、市场推广费用等，而且大幅,度降低了各联合企业的运作成本，使企业有更多利润用于市场,的进一步开发，从而可以很快、并相对长久地占领市场。,4,、从强调产品管理转向强调顾客管理,客户关系管理（,CRM,）,CRM(customer relation management),就是要通过对企业与客户间,发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增,进企业效益。,CRM,四大功能,1.,客户信息管理,对各部门及个人所接触的客户资料统一管理,2.,市场营销管理,制定市场推广计划，并对客户进行记录、分类和辨识，并对各种市场活,动的成效进行评价。,3.,销售管理,对销售人员电话销售、现场销售、销售佣金等管理，帮助企业建立网上,商店、支持网上结算管理及与物流软件系统的接口。,4.,服务管理,支持现场服务与自助服务,5,、从企业间交易性管理转向关系性管理,克莱斯勒全新的供应链关系,在,20,世纪,80,年代，克莱斯勒的产量及利润率与福特和通用,比，都在不断下滑。与此同时，以本田为首的日本车商却在不,断蚕食美国市场。,面对如此严峻的内忧外患，克莱斯勒对本田的供应链关系,进行了研究。发现：本田同供应商长期合作,拥有供应商部分股,权；供应商参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有,创新的动力。,而在克莱斯勒模式中，供应商只是一个给老板打临时工的,角色,按项目竞标,按要求提供零部件,因此创新的愿望极其淡,薄。,克莱斯勒,1989,年开始对其供应链关系实施改革，主要内容：,减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多,地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议,。,6,、从强调物资管理转向强调信息管理,太阳微系统,(,),公司的部件配送虚拟化,在,Internet,时代,SUN,将它的部件配送中心带入了虚拟领域。,SUN,将它的配送伙伴由第三方物流服务提供商,(,),转,换为第三方信息提供商,(,),由此节约了数百万美元的开,销。,SUN 2000,年关闭了两个由,3PL,公司管理的配送中心,（,Distribution Centers:,DCs,),并由原来的接管一个,信息网络来代替被关闭的的功能。这个信息网络同供应,商及,100,个以上的库存中心紧密联系,以提高客户的售后支,持。,为了更好的服务和更低的成本,决定将的,角色从仓库和配送管理转向信息管理。,目前,的客户需要部件时通过免费电话同制造商联系。,一旦确认,定单就会从的系统产生,并通过,传递到最恰当的部件仓库。,根据定单类型和仓库同客户接近的程度,安排运输。,创建这个虚拟的物流网络不仅提高了客户服务水准,还为,节约了大笔资金。因为现在部件是直接从供应商那里运出,的,而不用先堆到配送中心里面,这就节约了运输和库存费用。,7,、从零和竞争转向多赢竞争,麦德龙与供应商双赢,高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存,储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业,内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业,之间、企业与客户之间的无缝对接。,麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标,准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到,供应商处的供货流程。,麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料,填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程。,麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己,的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配,送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。,麦德龙公司（,Metro,）中国区董事总经理,Heil,先生在讲述麦,德龙的核心价值观时提到：“我们寻求与供应商建立长久的关,系，为共同的利益合作。”,麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。,Heil,先生说：“如果我有,8,个商店，每个商店都有一个采购部,门，就有,8,个采购部门，运作成本很高。如果只有一个采购部,门，运作成本就低多了。,而且，集合订购数量多，得到的价格更优惠，实行中央采购,有助于降低运作成本，也便于管理。,同时，我们的供应商也从中受惠。例如，如果麦德龙在其他,地方开店,供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部,联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。,“同时，有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订,单，降低订单处理成本，”,Heil,先生补充说。,为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些,管理协助，,如选择最快，最节省成本的送货路线。,麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期,限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢略，,所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。,思考与讨论,考虑一个国内的汽车供应链。,（,1,）汽车供应链包括什么组成环节？,（,2,）这些企业的目标是什么？,（,3,）举例说明这个供应链中存在的冲突目标。,（,4,）你认为采取什么措施可以协调这些冲突的目标？,汽车行业供应链,材料,制造,销售公司,消费者,法人,加工,加工,加工,行业销售,材料供应,家电行业供应链,材料,生产,销售公司,批发销售公司,系列零售店,一般零售,销售者,加工,加工,加工,六、供应链物流管理方法,1,、供应商管理库存（,VMI,）,2,、联合库存管理（,JMI,）,3,、供应链运输管理,4,、电子订货系统,5,、快速响应系统,