第三章-采购与库存战略：供应链视角.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章,采购与库存战略：供应链视角,学习目标,了解采购、库存的基本概念及其演进,知晓采购、库存的主要活动,对供应链有基本的认识,库存的重要性、种类、库存的管理模式,了解供应链层面下的库存管理模式,第三章,采购与库存战略：供应链视角,3.1 采购与供应链管理,3.2 供应商的选择与管理,3.3 库存与库存技术,3.4 QRM系统、JIT系统中的采购 与库存管理,3.1,采购与供应链管理,3.1.1 采购的概念,采购：是经济主体为满足自身的某种需要，通过,支付一定的代价的方式向供应商换取商品和劳务的经济行为,。目的是以最小的支出获得最大的收获。采购过程是提出采购需求、选定供应商、谈判价格、确定交货及相关条件，签订合同，并按要求收货付款的过程。,购买：是指材料的实际买进以及与购买过程相关的活动。,两者的区别：采购的含义更为广泛，包括购买、运输、存储、内部接收。,采购环节的不可或缺性,无论是什么性质的企业，生产经营所需要的各种物资不可能完全自给自足，企业运作必需的各种原材料、设备等必须依靠采购来获得满足。,采购环节的重要性,第一，从价值角度看,，采购对企业的,成本,和利润有着极大的影响。,在全球范围内企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例因行业不同而异，大约在,30%,90%,，平均水平在,60%,以上。,3.1.2 采购的重要性,3.1.2 采购的重要性,生产性采购：,49.0%,非生产性采购：,20.9%,利润：,9.1%,人工 费用,14.7%,其它,6.3%,企业出厂价的构成比例,3.1.2 采购的重要性,就制造业而言，采购支出占销售收入的平均百分比为,53%,，当采购支出（直接原料）降低,5%,时，则利润增加,270,万元。若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低,22%,，制造费用必须降低,24%,。,企业各项支出对利润的影响,成本结构 降低比率 利润增加率,直接原料,53%*5%=2.7%,直接人工,12%*22%=2.7%,制造费用,11%*24%=2.7%,管销费用,16%*17%=2.7%,销售收入,8%*34%=2.7%,100,3.1.2 采购的重要性,采购环节的重要性,第二，从,质量,角度来看，通过采购，企业可以将质量管理延伸到供应商，借以提高自身产品的质量水平。,质量是产品的生命。一般企业都以质量控制的程序将其划分为,来货质量控制,、过程质量控制及出货质量控制。,由于产品中,价值,60%,的部分是经采购由供应商提供,，所以,企业产品质量不仅要在企业内部限制更多的应控制在供应商的质量过程中，这也是上游质量控制的体现。,第三，从,时间,角度看，采购是企业商务活动的基础环节，供应商的对采购者的反应速度是企业竞争的主要因素。,从整体供应链的角度看，企业为了获取尽可能多的利润，,都会想法设法加快物料和信息的流动,，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，,3.1.3 采购管理的目标,采购目标,基本目标：,保证组织拥有可靠的物料供应,。,具体目标：,（一）保证企业所需物品与服务的正常供应,（二）保证采购的原材料质量,（三）控制并减少采购成本,（四）建立可靠、最优的供应商配套体系,（五）利用供应商参与产品开发,（六）管理控制好与采购相关的文件及信息七）维护本企业的良好形象,3.1.4,传统采购与供应链采购,对比,传统采购模式的主要特点,传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。,1、传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程,2、验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大,3、供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作,4、响应用户需求能力迟钝,3.1.4,传统采购与供应链采购,对比,供应链采购,供应链采购是指在供应链机制下，成员企业之间的采购模式。在供应链机制下，采购者把自己的需求规律信息（如库存信息等）及时地传递给供应商，供应商根据产品的消耗情况及时地进行小批量库存补充，保证既能满足消费者需求，又使库存最小。,3.1.4,传统采购与供应链采购,对比,供应链采购,与传统采购的差异,从为库存采购向为订单采购转变,从采购管理向外部资源管理转变,从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变,3.1.4,传统采购与供应链采购,对比,从为库存采购向为订单采购转变,在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率3.1.4,传统采购与供应链采购,对比,从为库存采购向为订单采购转变,（1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，,交易成本也因此大为降低,。,（2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，,缩短了用户响应时间,，为实现供应链的同步化运作创造了条件。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。,（3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，,实现供应链精细化运作,。,（4）,信息传递方式发生了变化,。,在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。,（5）,实现了面向过程的作业管理模式的转变,。,订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。,3.1.4,传统采购与供应链采购,对比,传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作。一方面，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，产品的质量控制只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。需要建立新的供需合作模式。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。,从采购管理向外部资源管理转变,3.1.4,传统采购与供应链采购,对比,（1）,与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系,，保证供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。,（2）,提供信息反馈和教育培训支持，促进供应商质量改善和质量保证。,传统采购管理的不足在于没有给予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。在顾客化需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的。企业质量管理的工作需要及时把产品质量问题及时反馈给供应商，及时改进。对个性化的产品质量要提供有关技术培训，使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。,（3）,参与供应商的产品设计和产品质量控制过程,。同步化运营是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的敏捷性。制造商企业应该参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。,从采购管理向外部资源管理转变,3.1.4,传统采购与供应链采购,对比,（,4）,协调供应商的计划,。一个供应商有可能同时参与,多条供应链,的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。（5）,建立一种新的、有不同层次的供应商网络，与供应商建立合作伙伴关系。,在供应商的数量方面，一般而言，供应商越少越有利于双方的合作。但是，企业的产品对零部件或原材料的需求是多样的，因此不同的企业供应商的数目不同，企业应该根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减少供应商的数量，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系。,从采购管理向外部资源管理转变,3.1.4,传统采购与供应链采购,对比,应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。,传统的采购模式无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。,从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变,3.1.4,传统采购与供应链采购,对比,1）库存问题。,在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生牛鞭效应。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供需双方可以共享库存数据，减少了需求信息的失真现象。,2）风险问题。,供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，如运输过程、信用、产品质量风险等,从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变,3.1.4,传统采购与供应链采购,对比,3）采购计划问题。,通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。,4）采购成本问题。,通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。,5）组织问题。,战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件,。,从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变,3.1.4,传统采购与供应链采购,对比,供应,关系,货源,采购,驱动,信息,利用,采购组织形式,传统,采购,短期、竞争,多货源,补给,库存不共享,独立,采购,供应链采购,战略,伙伴,单货源,订单,需求,共享,统购,3.1.5,供应链采购,的特点,从采购性质看,这是一种基于需求的采购,这是一种供应商主动型采购,这是一种合作型采购,3.1.5,供应链采购,的特点,从采购环境看,从采购性质看,友好合作,利益互斥、对抗性竞争,3.1.5,供应链采购,的特点,从采购环境看,从信息情况看,从采购性质看,供应链管理环境下的采,购的一个重要的特点就是：,供应链企业之间实现了信,息连通、信息共享。,3.1.5,供应链采购,的特点,从采购环境看,从信息情况看,从库存情况看,从采购性质看,供应链管理环境下的采购,是由供应商管理用户的库存,用户没有库存，即零库存,3.1.5,供应链采购,的特点,从送货情况看,从双方关系看,从货检情况看,供应链管理环境下的采购是,由供应商负责送货，而且是,连续小批量多频次地送货,大大降低库存，实现零库存,3.1.5,供应链采购,的特点,从双方关系看,从货检情况看,供应链管理环境下的采购中，买方,企业和卖方企业是,种友好合作的战,略伙伴关系，互相协调、互相配合、,互相支持。,有利于各个方面工作的顺利开展，,提高工作效率，实现双赢,3.1.5,供应链采购,的特点,从货检情况看,供应商自己责任与利润相连，,所以自我约束、保证质量，,货物可以免检。,大大节约了费用，降低了成本,3.1.6,供应链采购,的流程,购买决策阶段,2,购买阶段,购后反思阶段,2,2,3.1.6,供应链采购,的流程,购买决策阶段,2,确定战略方,案选择标准,购买阶段,购后反思阶段,2,2,1,、确定需求,2,、选择采购途径,内外环境和可行性分析,3,、编制采购计划,确定采购品种、规格、质量、,数量和购买时间,3.1.6,供应链采购,的流程,购买阶段,2,购买决策阶段,购后反思阶段,2,2,1,、物色供应商,2,、精选供应商,3,、确定供应商,4,、签订合同,（详细购买计划和需求信息）,5,、履行合同（运输、入库验收、支付货款）,3.1.6,供应链采购,的流程,购后反思阶段,2,确定战略方,案选择标准,购买阶段,购买决策阶段,2,21,、检查合同履行情况,（不合格品退货）,2,、产、销对供货商的反馈,3,、采购经济效益总评,3.1.6,供应链采购,的流程,（1）确认需求,（2）需求说明,（3）选择供应商,（4）价格和采购条件的确定,（5）发出订单,（6）订单追踪与催货,（7）验收,（8）核对发票,（9）不符与退货处理,（10）结案,（11）记录与档案维护,3.2,供应,商的选择与管理,3.2.1,供应,商选择的概念和目的,供应商的选择是对供应商的了解、选择、开发、使用等综合性管理的过程,。,目的是建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供物资供应。,3.2,供应,商的选择与管理,3.2.2,供应,商选择的影响因素,供应商的选择会受到各种政治、经济和其他外界因素的影响，其中影响供应商选择的主要因素有：,1）价格因素,主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的价格，供应商的产品价格决定了消费品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率产生一定程度的影响。,2）质量因素,主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的质量，产品的质量是供应链生存之本，产品的使用价值是以产品质量为基础的。,3.2,供应,商的选择与管理,3.2.2,供应,商选择的影响因素,3）交货提前期因素,对于供应链来说，市场是外在系统，它的变化或波动都会引起供应链的变化或波动，市场的不稳定性会导致供应链各级库存的波动，由于交货提前期的存在，必然造成供应链各级库存变化的滞后性和库存的逐级放大效应，交货提前期越小，库存量波动越小，供应链上各企业对市场反应的灵敏度就越高。,4）交货准时性因素,交货准时性是指按照订货方所要求的时间和地方，供应商将指定产品准时送到指定地点。如果供应商的交货准时性较低，必定会影响生产计划和销售计划及时机。,3.2,供应,商的选择与管理,3.2.2,供应,商选择的影响因素,5）品种柔性因素,企业生产的产品必须多样化，以适应消费者的需求，达到占有市场和获取利润的目的。供应商的品种柔性决定了消费品的种类。,6）设计能力因素,产品更新是企业的市场动力，产品的研发和设计不仅仅是生产商份内之事，要求供应商也应承担部分的研发和设计工作。,7）特殊工艺能力因素,每种产品都具有其独特性，没有独特性的产品的市场生存力较差。产品的独特性要求特殊的生产工艺。,3.2,供应,商的选择与管理,3.2.3,供应,商选择的流程,1:分析市场竞争环境（需求、,必要性,）,比较新旧合作伙伴,2:建立合作伙伴选择目标,3:,建立合作伙伴评价标准,4,:,成立评价小组,反馈,5:合作伙伴参与,6:评价,合作伙伴,7:实施供应链合作关系,修改评价标准,反馈,选择,工具,技术,3.2,供应,商的选择与管理,3.2.4,供应,商关系管理,由于供应商企业之间建立的是一种,长期的、双赢的合作关系,，因此对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系。,1）信息交流与共享机制,信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动，这就要加强供应商与制造商之间的信息交流。,2）供应商的激励机制,要保持长期的双赢关系，对供应商的激励非常重要，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。,3.2,供应,商的选择与管理,3.2.4,供应,商关系管理,3）合理的供应商评价方法和手段,要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商工作不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，这将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进,。,所谓库存，就是社会商品在企业生产经营过程中形成的停滞。广义的库存不仅是指仓库中处于储存状态的物品或商品，还包括处于制造加工状态的半成品和运输状态的商品，是用于支持生产、维护、操作和客户服务而存储的各种物料。,这里要明确两点：,一是物品所停滞的位置不仅是在仓库中，同时也是在生产线上，在车间里，在车站，在运输途中等非仓库的任何位置；,二是物流停滞状态可能由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。这些原因主要是能动的各种形态的储备、被动的各种形态的仓储、完全积压等,3.3,库存与库存成本,3.3.1,库存的定义,3.3.1,库存的定义,资材,仓库,成品,仓库,在制品,出库,(完成),在制品,(供应商),验收,供应,采购,出货,企业,库存的两重性,从理论上讲，库存属于闲置的资源，不但不会创造价值，反而还会因占用资源而增加企业的成本，本身是一种浪费。,从现实看，库存不可避免，因为不具备彻底消除库存的条件，所以又要求保持合理水平的库存，以保证生产的正常进行。,3.3.1,库存的定义,3.3.2,库存的种类,按所处状态,原材料（供应商、企业原材料库）,在制品（处于加工或装配过程中）,成品及可销售的半成品（成品库、配送中心、经销商）,按作用分,周转库存：两次采购之间形成的库存,安全库存：应付可能发生的不测变化而设置的库存,调节库存：调节供需的不均衡而设置的库存,在途库存：处于运输状态或停放在两个部门之间的库存,按需求特性,独立需求：对某种物品的需求与其他种类的物品无关,相关需求：与其它需求有内在相关性的需求,3.3.3,库存的重要性,1.,原材料库存,获得大量购买的价格折扣,大量运输降低运输成本,避免由于避免紧急情况而出现停产,防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生,调整供需之间的季节差异,保持供应来源,3.3.3,库存的重要性,2.,产成品库存,节省运费,获得生产的节约,调整季节差异,提高客户服务水平,保留技术工人,3.3.4库存的成本,库存,成本的构成,持有成本,订货成本,缺货成本,3.3.4,库存的成本,1,.,持有成本,仓储持有成本:持有一定的库存所产生的成本。,仓储持有成本的组成：,固定成本：设备折旧、维护，工人工资等。预仓储数量没有直接关系。,变动成本：与仓储数量相关的成本,（1）资金占有成本：仓储物资所占用的资金如果投资其他盈利项目，会给企业带来一定的盈利，所以也叫做机会成本。通常指占用资金所支付的银行利息。,（2）仓储维护成本,当租用其它企业的仓库时，有关仓储维护成本和数量直接相关。,（3）仓储运作成本,与仓储相关的装卸搬运等活动的机械和人工成本。,（4）仓储风险成本,仓储过程中可能发生的丢失、破损变质、贬值等。,3.3.4,库存的成本,2,.,订货成本,订货成本：订货成本是指取得订单的成本。,订货的固定成本：与订货次数无关，如常设采购机构的基本开支,订货的变动成本：与订货次数有关，如差旅费等。,3.3.4,库存的成本,3,.,缺货成本,缺货,成本：失去销售机会带来的损失、信誉损失 及影响生产造成的损失。,在没有现成的存货时，顾客可以改变需求，也可以去向公司的竞争者采购该项物料。作为结果，公司会因而失去这次销售机会，也同时失去了赚钱的机会。,有时候，顾客会因为不满意，而从此不再与该公司有业务往来。这种由于失去商业信誉而引起的损害，是非常可观的。,3.3.5,库存管理及模式,1,.,概念库存管理是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。,库存管理两个目的：一是降低库存水平；二是提高客户服务水平。库存控制就是要在两者之间寻求平衡。,3.4,QRM系统、JIT系统中的采购与库存,3.4.1,QR系统,一、,QR产生的背景,1984年，美国服装纺织以及化纤行业成立了一个委员会,。,1985年，该委员会为提高美国消费者对本国生产服装的信誉度开始做广告,。,19851986年，Kurt Salmon咨询公司进行了分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。,整个,服装供应链，从原材料到消费者购买总时间为66周：,有11周的时间在制造车间，,40周在仓库或转运,15周在商店,3.4.1,QR系统,一、,QR系统产生的背景,各中费用非常大，更重要的是，基不精于确需求预测的生产和分销，因生产数量过多或过少造成的损失更大。整个服装供应链系统的总损失每年达25亿美元，其中2/3的损失来自于零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货,调查发现：消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适的尺寸和颜色的商品。,研究导致了快速反应策略的应用和发展。,3.4.1,QR系统,一、,QR的定义,QR是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，是指在供应链中，为了实现,共同的目标,，零售商与制造商之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。,一般来说，供应链共同目标包括：,1)提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；,2)降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。,3.4.1,QR系统,一、,QR的定义,中国人民共和国国家标准物流术语国家标准给QR下的定义是：,物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。,快速反应系统(QR)是指通过,零售商,和生产厂家建立良好的伙伴关系，利用,EDI,等,信息技术,，进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量,配送,方式连续补充商品。以此来实现,销售额,增长、,客户服务,的最佳化以及,库存量,、商品缺货、,商品风险,和减价最小化的目标的一个,物流管理,系统模式。,3.4.1,QR系统,二、实现,QR的步骤,第一阶段：对所有的商品单元条码化条码标识,第二阶段：增加与内部业务处理有关的策略自动补货与商品及时售出等,第三阶段：与贸易伙伴密切合作,零售商,第四阶段：零售商了解库存的情况,供货商,销售资料,发货清单,3.4.1,QR系统,三、,实施快速反应成功的条件,1、改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构,2、开发和应用现代信息处理技术,3、与供应链各方建立战略伙伴关系,4、充分的信息共享,5、供应方必须缩短生产周期，降低商品库存,3.4.1,QR系统,四、,快速反应的优点,(一)QR对厂商的优点,（1）更好的顾客服务；（2）降低了流通费用；,（3）降低了管理费用；（4）更好的生产计划。,（二）QR对零售商的优点,（l）提高了销售额；（2）减少了削价的损失；,（3）降低了采购成本；（4）降低了流通费用；,（5）加快了库存周转；（6）降低了管理成本。,采用了快速反应的方法后，虽然单位商品的采购成本会增加，但通过频繁地小批量采购商品，顾客服务水平就会提高，零售商就更能适应市场的变化，同时其他成本也会降低，如库存成本和清仓削价成本等。,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,1,JIT起源,二次世界大战后，日本汽车工业刚起步，而美国汽车工业已具相当规模。如：1950年 美 福特 日产7000辆 日 丰田 建厂后总产量2650辆,JIT正是丰田在市场,需求多样化,，,生产多品种小批量,混合化要求下，创造大规模生产制过程中诞生的,。,1953,年，,日本丰田公司,的副总裁,大野耐一,综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（,Just In Time,，简称,JIT,）。,产生背景,JIT生产,低成本的制造出满足市场的产品,及时、快速应对市场的需求,多品种、短交期的市场需求,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,1,JIT起源,项 目,手工生产方式,大批量生产方式,JIT,生产方式,产品特点,完全按顾客要求,标准化，品种单一,品种多样化、系列化,设备和工装,通用、灵活、便宜,专用、高效、昂贵,柔性高、效率高,作业分工,与作业内容,粗略、丰富,细致、简单、重复,较粗略、,多技能、丰富,对操作工人,要求,懂设计制造,有较高操作技能,不需要专业技能,多技能,库存水平,高,高,低,制造成本,高,低,更低,产品质量,低,高,更高,所适应的,市场时代,极少量需求,物资缺乏、供不应求,买方市场,生产方式比较,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,1,JIT起源,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,2,JIT的概念,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,一种以需求及时满足、完美的质量和零浪费率为目标的生产管理方式。是一种以改善整体生产率和杜绝浪费为目的的纪律性很强的方法。他要求运作系统在正确的时间、正确的地点，以最小的成本（最少的设施、机器、物料和人力资源），生产和交付恰好可以满足需求的正确的数量和正确质量的零件。这一目标的实现有赖于对供应方柔性和使用者柔性的平衡。简单化是它的核心思想之一。,3.42,JIT系统,3.4.2.,3,JIT思想的核心,必要的产品,必要的数量,必要的时间,适时适量的生产,生产出来,卖得出去,卖得出去,生产出来,过去,现在,JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,3,JIT思想的核心,JIT,生产方式的基本思想理念包括,不断改进、全面质量管理、全员进行参与和降,低库存,。它强调消除无效劳动和浪费，针对顾客需求进行生产和提供服务。,JIT,生产方式的另一个重要观念在于，要想使企业的生产经营取得好的效果，仅仅,依靠管理体系本身是不够的，优秀的企业是靠,素质优良的人员,去创造和建立的,基于上述思想理念和认识，,JIT,是一种以,消除所有浪费,为基础的生产方式，通过生产经营体系本身的不断完善，并能持续提高生产效率，提高效益。它包含了生产最终产品所需的所有生产活动的成功执行，从技术设计到交货，也包含了原材料转化的所有阶段,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,4,JIT系统中库存管理,对库存认识的转变,库存必需,万恶之源,零库存,延缓物料通过系统的流速,掩盖生产系统中的问题,成本增加,库存会掩盖生产中的哪些问题？,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,4,JIT系统中库存管理,传统生产模式和JIT生产模式下工序的流程对比,工序A,工序A,工序B,工序B,工序C,工序C,缓冲,库存,缓冲,库存,订 单,订 单,交 货,交 货,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,4,JIT系统中库存管理,传统生产模式和JIT生产模式都力求提高运作系统的效率，但两者选取了不同的路径,。,传统生产模式：,让运作系统的各个部份免受外界干扰。,JIT生产模式：,将问题暴露给整个系统,。,降低库存水平,可以让运作管理部门及时反响并解决系统中存在的问题,。,JIT,生产方式主张通过从根本上解决这些问题，来达到降低库存的目的，当库存水平降低时，这些潜在的问题就会逐步暴露出来，这时就必须解决这些问题，否则就会影响生产的顺利进行。当问题解决后，再进一步降低库存，进一步暴露潜在的问题，并加以解决。生产系统就会不断得到改善。如下图：,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,4,JIT系统中库存管理,批量不准确,废料,车间布置,不合理,操作人员,培训不足,不合格,在制品堆积,返工,交货失误,故障停工时间,需求不稳定,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,4,JIT系统中库存管理,零库存,万恶之源,库存必需,对库存认识的转变,控制范围的变化,整体控制每道工序,控制机理的转变,强调成本强调对生产的影响,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,4,JIT系统的构成要素,JIT,生产方式是建立在它的,3,项基本构成要素之上的，这三项基本要素为：,3.4.2,JIT系统3.4.2.,4,JIT系统的构成要素,基本构成要素之一：消费浪费,在,JIT,生产方式中，浪费被定为,生产和服务过程中不对产品增添价值的任何活动、行为或事物,。在生产和经营过程中，应逐步减少那些对产品不增添任何价值的活动，改善生产行为，提高产品的真实价值含量。,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,4,JIT系统的构成要素,基本构成要素之一：消费浪费,在生产和服务过程中，一般都存在不同程度、形式的浪费。丰田公司归纳了以下,7,种：,过量生产造成的浪费,等候期间造成的浪费,运送造成的浪费,工艺流程不完善造成的浪费,库存积累造成的浪费,质量缺陷造成的浪费,缺乏整体性造成的浪费,操作 搬运 检查 等待 存储,生产过程中的各种活动,原材料,完成品,传统的生产过程,精益生产过程,消费浪费,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,4,JIT系统的构成要素,基本构成要素之二：全面质量,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,4,JIT系统的构成要素,基本构成要素之二：全面质量,（一）企业高层管理,实施全面质量管理需要有企业高层管理者的高度重视，这要求企业领导阶层具有战略思想和竞争意识，以长远的眼光看待企业的发展与未来，敢于面临挑战，充分认识到全面质量管理对企业发展的重要作用。,（二）操作一体化,再生产经营过程中，各部门或工序之间的衔接性对全面质量管理的开展也是很重要的。每一个操作环节应将下一个环节视为需求，相互之间保持良好的沟通与协作，使整个过程趋于一体化。如采取团队工作方式，使整体效应得到发挥。,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,4,JIT系统的构成要素,基本构成要素之二：全面质量,（三）防止质量缺陷,采取预防措施避免质量缺陷的发生是现代质量控制方法的基本思想原则。在生产操作过程中，应及早发现质量问题，而不是等到成品检验时才发现，尽量将质量问题解决在生产的早期阶段。防止质量缺陷还要求对工艺设备进行检验，保证其操作所能达到的加工精度符合质量要求。,（四）产品质量检验,对产品质量的检验可采取对比试验和防误装置来保证只有合格的零部件在生产,过程中被生产或得到使用。,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,4,JIT系统的构成要素,基本构成要素之二：全面质量,（五）质量自我保障,保证工艺操作精确程度和产品合格的责任在于实际实际生产作业人员，即生产作业人员对其加工的产品进行质量自检，做到产品质量自我保证。这里所负责任的含义是指生产作业人员经过质量方面的培训应能准确的完成任务，并能够解决影响工作完成的质量问题。,（六）持续改进,持续改进亦为全面质量所要求，这与,JIT,生产方式的思想理念完全一致。企业应,树立不断进取、持续改进的思想观念。最终目标是零缺陷，这也是质量保证的最,高境界。质量的完美从成本和效益方面来说也是值得追求的。,3.4.2,JIT系统,3.4.2.,4,JIT系统的构成要素,基本构成要素之三：人员素质准备,