第五章 决策9.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章,决策,以西蒙为代表的现代管理科学家曾指出，管理是由一连串决策组成的。决策是管理工作的基本要素，也是最重要、最困难、最花精力和最冒风险的事情。在工作中，有些决策已经标准化和常规化了，管理者依靠规章制度和经验进行程序化的决策。多数情况下，由于组织内外部环境复杂多变，决策目标、可利用资源的不确定性，管理者除了凭经验、直觉，更多的要借助,决策模型和数字工具,进行周密、细致、全面的分析权衡，如,经营战略的选择、新市场的开拓、生产线的改造,等。可见，决策既是科学，也是经验。,一、决策的含义,决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过程。,具体包涵如下内容：,1,）决策是为了解决某个问题，达到一定目标的活动。,2,）对信息的占有和分析是其前提。,3,）,要用数理模型和计算机等科学方法和手段制定方案。,4,）选择并付诸实施方案。,二、决策的理性假设和完全理性决策、有限理性决策,决策的理性假设,决策的理性假设指对设定目标的实现方案选择通常基于如下假设：,问题清楚、目标单一明确、备选方案及后果已知、偏好明确且稳定、能获得有关标准和方案的全部信息、最终选择使经济利益最大化,完全理性决策,建立在以上理性假设基础之上的决策叫完全理性决策,有限理性决策,而实际管理工作中很少能全部满足上述假设而做到完全理性决策。这是因为：,1,）决策者获取和处理信息的能力有限，使得调查信息没有代表性或不够充分；,2,）决策者的个人偏好、背景、利益、过去的经验等都可能影响他对问题本质的认识和鉴别,；,3,）意外情况时有发生，几乎不可能找到全部应对措施；,4,）人们很难列举所有可能实现目标的备选方案，尤其是面对以前从未做过的事情；,5,）尽管能够借助于计算机技术和最新的决策分析模型，人们仍然很难对所有备选方案一一分析，因而抉择不具备完全合理性；,6,）上下级之间有时信息的沟通不充分；,7,）决策者和决策分析人员的价值内涵不完全一致；,8,）表述技能不够或附有感情色彩。,由于这些问题的普遍存在，完全理性的决策很难做到，只能达到一定限度的理性，即,有限理性决策,。西蒙称之为“满意解”，也就是说，在当前的环境条件下采纳一个令人满意的或足够好的方案。,决策的完全理性假设虽然受到种种因素的限制，但仍然能够很好地提示决策者不断提高自身素养，改进决策方法，运用更新的决策模型或手段，充分认识风险的规模和性质，尽其所能做出最好的决策。,三、,决策的类型,长期决策,短期决策,战略决策,战术决策,作业决策,程序化决策,非程序化决策,确定型决策,非确定型决,风险型决策,。,个人决策,集体决策,单,目标决策,多目标决策,决策涉及到多方面的内容，根据不同的要求，从不同的角度对决策过程加以分类，有助于把握各类决策的特点，采取相应方法进行有效的决策。,1.,按决策影响的时间长短，分为长期决策和短期决策。,长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。如投资方向选择、产业政策、人力资源开发、组织规模和结构等。,短期决策则是实现长期战略目标而采取的短期策略手段，如日常生产、营销决策等。,*,2,按决策的重要性，分为战略决策、战术决策和业务决策。,战略决策是关系到组织发展的重大决策，如：,投资方向选择、产业政策、人力资源开发、组织规模和结构等,，是所有决策中最重要的。,战术决策又称管理决策，旨在实现组织内各环节的协调，充分利用现有资源谋求最大经济效益和管理效益。如各种管理制度的制定等。,业务决策又称执行性决策，涉及范围小，对组织只产生局部影响，一般利用数学模型和计算机辅助决策。一般涉及具体的生产、作业决策。,三者与管理层次的关系是：,最高决策层：战略决策；中间决策层：管理决策；基层决策层：业务决策,3,按决策问题的重复程度分为程序化决策和非程序化决策两种。,程序化决策是重复、例行的，并且遵循规定的政策、程序和规则，所以决策者无须建立复杂的决策过程，通常可交予计算机处理。如定货期确定、日常生产计划管理等。,非程序化决策是解决无先例可循的新问题，具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，一般是有关重大经营战略问题的决策。非程序化决策必需考虑内外部条件变动及其它不可量化的因素，除采用定量分析外，决策者个人的经验、知识、洞察力和直觉、价值观等都会对决策有重大的影响。,*,4,按决策结果的可靠程度，可分为,确定型决策、非确定型决策和风险型决策。,确定型决策是在稳定条件下进行的决策。决策的各项前提条件都是确定的，决策的结果也是明朗的，方案的选择取决于对各方案结果的直观比较。,风险型决策也称随机决策。决策的结果可能有几种，不能预先确定，但每种结果发生的概率可以估计，无论哪个方案都有一定的风险,。,在进行概率估计时，如果是根据过去的经验得出，则这种概率称为客观概率；如果是决策者根据个人对问题的主观直觉得出，则称为主观概率在风险决策时，决策者个人的风险偏好是一个关键因素，一些决策者是勇于冒风险的，而另一些是风险回避者。,非确定型决策是在不稳定条件下进行的决策，决策方案的结果可能有多种，但无法预先明确估计，且各种结果的概率亦无法确定，这时决策者的心理导向将在极大程度上影响决策方向。,5,按决策者人数的多少划分为个人决策和集体决策,。个人决策是指由一个决策者进行的决策，当决策者多于一个人且决策主体为一个集体时则称为集体决策。由于现代组织面临多元化、错综复杂的环境，决策过程中非确定因素增多，依靠决策者个人的知识、经验和决策能力有时不能胜任，必须发挥决策的群体效应，因而集体决策成为现代决策的主要形式。,6,按照决策目标的多少划分为单目标决策和多目标决策。,单目标决策要解决的问题比较单一，多目标决策要求同时解决多个相互关联的问题，且多个目标间可能存在冲突，所以相对来讲多目标决策比较复杂。但现实决策中遇到较多的是多目标决策问题，因而其研究相当活跃。虽然不能“既要马儿跑得快，又要马儿不吃草”，但人们在不断追求着如何让马儿跑得更快，而草吃得更少。,四、决策的程序,1,、定义问题 找出决策者期望解决的问题，是决策过程的起点。所谓问题，具体地说就是存在着现实与期望状态之间的差异。期望状态，可以是过去的绩效，预先设置的目标，或是同行中某些组织的绩效等。,对问题的界定，要求对问题的表现,(,其时间、空间和程度,),、对问题的性质,(,其迫切性、扩展性和严重性,),、对问题的原因有清楚的了解。在找出问题的过程中，很容易犯的错误是将问题的表现视为问题本身。比如，这个月的销售额下降了,5,，这个问题的表现为销售人员没能完成既定的销售任务。从这个角度来看，给销售人员以压力和激励以提高销售额似乎是解决之道，而实际上，产品品种已经过时，或广告费用投入不足却可能是真正的问题所在。只有洞悉问题，才可能构想未来并且挖掘一切可能的机会展开决策活动。,2,、,目标的确定,。合理的目标是合理决策的前提。决策目标必须十分明确，模棱两可、含糊不清，或过份抽象，都将导致决策无所遵循。,合理的决策目标应该是可以衡量其成果、规定其时间和确定其责任的。,目标确定的另一问题是决策目标往往不止一个，而且多目标之间可能有冲突。解决这个问题一般采用如下方法：一是尽量减少目标数量，二是依重要程度对多个目标进行排序，先行决策重要程度高的目标；三是以总体目标为基准采用折衷原则让行目标间的协调，降低甚至放弃某些目标，保证全局战略目标的实现。,3,、,拟定备选方案,。,寻求备选方案的过程是个极具创造性的过程，拟定的备选方案越多，解决的办法就越趋完善。,备选方案应是整体详尽性与相互排斥性相结合，以避免方案选择过程中的偏差。,整体详尽性指拟定的各个备选方案应尽量包括所有可能实现的方案，因为方案越多，越可能出现高质量的方案，选择的余地也越大。相互排斥性是指各备选方案本身要相互独立，不能互相包涵。,4,确立衡量效益的标准,，测算每个方案的预期结果。,衡量效益的标准实际上决定了最后的分析结果，必须慎重考虑。这一标准很大程度上取决于决策者的主观判断，不同的决策者之间，最佳方案的选择很可能因衡量效益的标准的不同而不同。例如，有的决策者更多考虑自身企业的盈利，却忽略环保的要求；而有的决策者从企业长期利益出发，注重环保，以谋求更长远的发展，他们对方案预期结果显然不一样。确立了各备选方案的效益衡量标准后，就可根据它对每个方案的预期效果进行测量，以供方案评价和选择之用。,5,方案评估及选择,。,方案评估即根据确立的决策目标、各备选方案的预期结果等对各方案的可应用性和有效性进行衡量。,方案首先要符合总目标，这是决策活动的根本意图；在符合总目标的具体方案中，其社会价值、经济价值和科学价值还有许多不同的表现，要用科学的指标体系测度它们；同时方案要可行，特别要适合可用的资源条件和技术经济条件。包括人力、财力、物力、时间、信息和其它自然资源。另外，备选方案潜在的风险性、局限性、应变性等，也是进行方案评价的指标。,6,实施决策方案。,方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在选定方案全面实施之前，应先在局部试行，以验证在典型条件下是否真正可行。随后在正式全面实施过程中，应制订相应的具体措施，确保组织内成员充分接受和了解有关决策的各项指令；运用目标管理法把决策目标层层分解，落实到执行单位或个人；建立重要的工作报告制度，及时了解方案进展，修正完善。,7,追踪调查方案实施对目标的保证程度。,这一步的任务是将决策的执行情况与预计结果进行对比。由于所选方案本身固有的疏忽和缺陷，加之组织内外部条件的不断变化，在决策的执行过程中需要不断修正。具体地说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标的现象存在，将信息反馈到决策机构。而决策者则依据职能部门反馈的信息，及时追踪决策实施情况，对局部与既定目标相偏离的应采取措施，保证目标的实现；对客视条件发生重大变化，原决策目标确实无法实现的，则要重新寻找问题，确定新的目标，重新制定可行方案进行评估和选择。,五、决策的方法,1,、决策的“软”方法,头脑风暴法,1957,年英国心理学家奥斯本发明。鼓励群体成员尽可能地提出解决问题的新颖见解。,维尔菲法 美国兰德公司提出，通过咨询专家而获得创造性的设想。,电子会议法,2,、决策的“硬技术”,确定型决策：线性规划法 盈亏平衡法,风险决策：决策树,非确定型决策：好中求好、坏中求好、乐观系数法、最小后悔值法,