大客户关系营销.ppt

/,*,英文标题,:33-42pt,颜色,:R204 G51 B0,字体,:Arial,英文副标题,:25-32pt,颜色,:R204 G51 B0,字体,:Arial,中文标题,:33-42pt,颜色,:R204 G51 B0,字体,:,黑体,中文标题,:33-40pt,颜色,:R204 G51 B0,字体,:,黑体,英文正文,:20-30pt,颜色,:,黑色,字体,:,宋体,/Times NEW Roman,中文正文,:20-30pt,颜色,:,黑色,字体,:,黑体,特殊情况中文正文,:12-20pt,颜色,:,黑色,字体,:,黑体,使用瑞斯康达产品,购买瑞斯康达产品,信赖瑞斯康达产品,瑞斯康达提供高品质产品,瑞斯康达提供高效的服务,大客户关系营销,史亚菲,1,大客户特征分析,2,客户群体关键人物及角色传统定位方式及缺陷,3,CUTE,理论对新型客户关系角色的定位,4,客户资料库的建立和管理,5,客户忠诚度的维系,6,客户生命周期的维护,大客户的特点,决策简单,金额小,参与人少，主要个人参与,普通客户,决策复杂,金额大,一个群体参与,大客户,客户关系目标,客户群体的角色及职能分工,大客户经理,主任,老总,采购,维护人员,工程师,我们常犯的错误是按客户的职位给他划分角色,1,大客户特征分析,2,客户群体关键人物及角色传统定位方式及缺陷,3,CUTE,理论对新型客户关系角色的定位4,客户资料库的建立和管理,5,客户忠诚度的维系,6,客户生命周期的延长,客户角色定位,常见的角色定位,发起者,操作者,维护者,采购者,决策者,这些角色是根据职位来定位的吗？,这些角色对应的人是固定的吗？,看完下列案例我们再来分析,思考二个案例里角色定位,某电信政企客户部经理拜访某银行客户时，了解该银行需要建设,OA,专网。将此需求报到建设部。此时建设部通知我公司工程师配合书写建设方案，后经过建设、运维、政企客户部等方面内部融合，最终采用我公司方案进行开通，并通知给采购部给我公司下设备订单。,某电信运维部主任发现现网很多客户中心节点没有光路保护，打报告给副总希望对客户中心实现双光路保护，副总同意，并要求运维部来操办此事。运维部主任通知我公司提出建议方案，并和建设部、客户支撑中心进行协商，讨论方案可行性及改造成本。最终决定采用我公司的改造方案，通知采购部下单采购我公司设备。,案例一 建设项目,案例二 改造项目,思考下上述二个案例中各个人员的角色,发现需求,分析自己的需求，进行评估，比较,选择,参与,厂家,或经,销商,比较方案,比较厂家,内部协商,内部融合,执,行,采,购,资源探察,最,终,决,策,采购流程中对应的传统关键人物角色,发起者,操作者,维护者,采购者,决策者,参,与,阶,段,传统角色定位的来源,传统对关键人物角色定位的客户关系处理方法在实际竞争中产生的问题：,绝大多数厂家或经销商会自发或自觉地按照采购流程对相对应的人或角色进行客户关系处理。传统的关键人物角色定位在实际的工作中，产生的效果和帮助并不大。,各个关键角色人物为照顾各个参与者的利益或者保全自己利益，最终选择沉默。,3,传统的角色定位及客户公关最终不可避免的是多个厂家之间都争取不到绝对的支持优势，最终导致“红海拼杀”及“价格战”的产生。,4,各个关系特别好的关键人物发挥的作用并未发挥到刀刃上。做了多数与自己职能牵涉不大的事情，对我们帮助的能量不够大。,问题表述,1,大客户特征分析,2,客户群体关键人物及角色传统定位方式及缺陷,3,CUTE,理论对新型客户关系角色的定位,4,客户资料库的建立和管理,5,客户忠诚度的维系,6,客户生命周期的延长,把产品卖给“最终决策者”,让“技术把关者”帮助我们屏蔽竞争对手,让“维护者”及“使用者”替我们宣传,让“教练”和我们一起销售，教我们怎么做这块产品市场,CUTE,理论中对关键角色的分析,C,U,T,E,的,四,大,核,心,思,想,决策者,教练,技术把关者,使用者或维护者,？,？,？,？,思考下对应的是谁？,怎么把产品卖给“最终决策者”？,“决策者”最关心的是什么？,钱？个人利益？,政绩,公司业绩,名声,家庭,怎么把产品卖个最终决策者？,政绩,公司业绩,名声,家庭,销售额增加,低成本,投入产出比,成本回收周期,财务责任,带来新的收入,新的市场契机,论文（双刃剑）,样板工程,样板工程,妻子,小孩,双亲,岳父岳母,最终目的,认可我们是他及他公司的合作伙伴,最终决策者的驱动力,信息提供者,每阶段工作实施的指导者或导师,内部的支持者,也可能使对手的支持者，能了解对手的信息,“教练”的对我们作用,如何让“教练”和我们一起销售？,“教练”的驱动力在哪里？,个人利益驱动,群体利益驱动,个人成就感,个人利益驱动,群体利益驱动,个人成就感,问题解决者,对公司有贡献感,被领导及公司认可,增加额外额收入,提成、返点,出名,个人问题解决,家庭困难（如小孩入学问题）（亲戚工作问题）,击败自己的竞争对手,竞争对手技术或产品信息提供者,基本技术要求的提供者,门槛设置，屏蔽对手,内部支持者,“技术把关者”的对我们作用,具有“专家效应”及“技术权威效应”,如何让“技术把关者”屏蔽竞争对手,发动测试，采用测试指标屏蔽竞争对手,发动功能及产品演示，制造较差的演示环境屏蔽对手，曝露对手弱点。,在招投标中采用技术指标屏蔽对手，降低对手竞争能力。,“恐吓”竞争对手的支持者，表明对手功能缺陷或者产品缺陷，满足不了方案。,尊重,权威的建立,出名,对公司有责任感,问题的解决者,专家地位的认可,专业知识的认可,产品满足,在公司有成就感,最好的技术方案,及时交付,打折、低价,可靠性,安全性,低维护,替我们宣传，建立口碑。,提供给我们有利证据（使用报告，测试证明），方便我们在其他客户那里宣传,成为内部支持者，减少技术“把关者,”,的压力,.,降低竞争对手产品声誉和竞争力。,“使用者,”,的对我们作用,在营运商里，这些使用者通常是维护人员。,维护量低,情感因素,朋友感情,维护容易,稳定可靠,个人利益,个人所得,工作更快更容易,技能提高,绩效满足,使用惯性,1,大客户特征分析,2,客户群体关键人物及角色传统定位方式及缺陷,3,CUTE,理论对新型客户关系角色的定位,4,客户资料库的建立和管理,5,客户忠诚度的维系,6,客户生命周期的延长,四大要素,企业全貌,购买轨迹,拜访记录,满意度调查,商机信息,组织结构,沟通信息,基本信息,行业性质,应用描述,组织结构,决策路线,关键人信息,初次合作时间,经营结构构成,价格分析,客户档案建立是非常复杂及专业的流程，给日常客户拜访带来一定指导思路。,客户基本信息的建立要素,基本信息：,客户名称、使用产品线、初次合作时间及原因、主要联系人及喜好特征,基本信息了解客户特征，方便对客户展开工作,这次拜访,W,主任应该给他送烟了,这次让,C,主任帮我写个产品使用报告,客户业务信息的建立要素,横向业务发掘用户潜在需求,客户业务信息：,主要包括客户主营业务、主要业务往来单位，竞争对手情况及我们的行业地位,家庭宽带不知道我们是否可以做？,XX,项目的改造应该快开始了吧！,客户购买轨迹信息,纵向购买轨迹信息发掘用户产品停用问题，看是否该市场是否被荆州对手取代，或者进行可预估的销售预测,很久没有采购收发器了，不会有问题吧？,按照采购规律，年初客保中心该做部分备货了。,客户购买轨迹信息包括购买项目、购买时间、购买产品及数量,1,大客户特征分析,2,客户群体关键人物及角色传统定位方式及缺陷,3,CUTE,理论对新型客户关系角色的定位,4,客户资料库的建立和管理,5,客户忠诚度的维系,6,客户生命周期的延长,客户维系工作规划,邮件沟通,常规拜访,电话回访沟通,QQ,、,MSN,沟通,客户忠诚度维系,产品巡检、回访,采购惯性及使用惯性,培训及专家咨询,1,大客户特征分析,2,客户群体关键人物及角色传统定位方式及缺陷,3,CUTE,理论对新型客户关系角色的定位,4,客户资料库的建立和管理,5,客户忠诚度的维系,6,客户生命周期,获取阶段,提升阶段,成熟阶段,衰退阶段,脱离阶段,发现和获取潜在客户，并通过有效渠道提供合适的价值定位以获取客户。,客户提升。通过刺激需求的产品组合或服务组合把客户培养成高价值客户。,客户成熟。使客户使用新产品，培养客户的忠诚度。,客户衰退。建立高危客户预警机制，延长客户的生命周期。,客户脱离。该阶段主要是赢回客户。,！高危阶段,客户的生命周期,客户的生命周期的决定因素,对公司核心产品的需求,决定客户生命周期的主要因素。,您能在光纤到户的时候，还能推出电话拨号上网吗？,您能在优盘横行的时候给你的大客户推荐出软盘吗关键因素,能，但绝对是“神话”,和特殊应用,客户的生命周期的几个“高危信号”,当你躺着家里时，没有做任何工作，就发现订单像雪片一样飞来！,当你觉得售前的价值不高了，产品应用已经很成熟，已经不需要推广的时候。,当你的用户告诉你他们正在研究一种新的技术或者将来要采用一种新的技术的时候。,当你区域内的售前大量离职或转岗的时候。,当作为售前工程师的你，发现对客户写的方案都是千篇一律，有很多模板可以复制的时候。,当你的客户告诉你，他们不需要你对他们进行培训的时候。,改变客户的生命周期的方法,听过“给和尚卖梳子”的故事吗？,不要再去“迷恋”它了，它只是故事！,赶快去推公司的新产品吧，让他成为下一代的核心产品，才是延长客户生命周期的不二法则,创新,团队的力量,