第7章-动机从概念到应用.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,7,*,ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,动机,:,从概念到应用,学完本章后，你应该能够：,识别目标管理方案中四种共同的成分,解释管理者希望运用员工卷入方案的原因,对比员工卷入及参与管理的差异,界定质量圈,解释员工持股方案如何提高员工的动机水平,L E A R N I N G O B J E C T I V E S,2,学完本章后，你应该能够：,对比收入分成和利润分成的差异,描述技能工资方案和动机理论之间的联系,解释灵活福利方案是如何把福利转变为激励因素的,对比在激励专业人员和低技能员工方面有哪些不同之处,L E A R N I N G O B J E C T I V E S(contd),3,（1）什么是目标管理,?,重要因素,具体目标,参与决策制定,明确期限,绩效反馈,目标管理,(,management by objectives,MBO),强调员工参与对目标的设置工作,这些目标,是明确的、可检验的和可测量的,4,目标阶梯,E X H I B I T,7-1,组织的总,体目标,事业部,目标,部门目标,个人目标,XYZ,公司,消费者产品事业部,工业产品事业部,生产部,销售部,客服部,市场部,研究部,开发部,5,目标管理,典型步骤,制定组织的整体目标和战略,在经营单位和部门之间分配主要的目标,部门所有成员参与设定自己的具体目标,管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划,实施行动计划,定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈,基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,6,目标管理,优点,明确任务、形成激励、自我管理、控制有效,缺陷,在动态变化环境条件下，可能失去作用。目标管理要求相对稳定的外部环境，目标不需要较大调整和修订,雇员会过分关注自己的目标，而不考虑工作单位其他同事的目标，这可能对提高生产率产生负面影响。管理者必须保证部门内成员密切合作，确保员工不会在相互冲突的目标下工作,容易变成例行公事,7,传统的目标设立方法,宽泛模糊的目标,我们需要改进公司绩效,我希望看到我们事业部利润的现状增长,增加利润，不管用什么方法,不必担心质量，只管快干,最高管理层的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,雇员个人的目标,8,良好设计的目标特征,SMART+WC,S,：,specific,设定目标时，一定要具体，不可以是抽象模糊,M,：,measurable,目标可度量和可以定量化,A,：,attainable,设定的目标要有挑战性，但一定是可达成的,R,：,relevant,设定的目标要和该岗位的工作职责相关联,T,：,time bounding,对设定的目标，要规定什么时间内达成,W,：,written down,书面形式的表达，迫使人们仔细思考，并且有形、可见,C,：,communicated,目标与组织成员沟通过，理解目标便于实现目标,9,其他需考虑的要求,该目标是否可理解？,是否用通用商业语言定义？,能否以简单明了的语言说明？,是否有可能被误解？,该目标是否可控制？,对该指标的结果是否有直接的责任归属？,绩效考核结果是否能够被基本控制？,是否可以用行动来改进该指标的结果？,员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？,该目标是否可信？,是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？,数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？,数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,该目标是否可低成本获取？,有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？,获取指标的成本是否高于其价值？,该指标是否可以定期衡量？,目标和目标之间是否有冲突？,目标分解后，子目标之间是否存在方向上的冲突,目标和目标之间在引导员工行为上有冲突？,10,基于,MBO,的,BSC,应用,财务,客户,内部营运,学习和发展,向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，,如果我们建立这样的一种环境,.,合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格/服务及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。,“,因,”,与,“,果,”,11,基于,MBO,的,BSC,应用,财务,客户,内部营运,学习和发展,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,12,基于,MBO,的,BSC,应用,学习发展类指标,例如：,新业务服务收入,内部员工满意度,部门协作满意度,每员工收入,公司愿境,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：,投资回报率现金流量,盈利率,利润,客户类指标,例如：,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,内部营运类指标,例如：,安全事故率,工程项目完成周期率,工程项目质量,返工率,13,美孚公司基于,BSC,的战略地图,14,美孚公司目标的形成,15,关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点,关键绩效指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定,由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素,反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程,由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果,由客观计算公式得出,侧重考察当期业绩,侧重考察最终成果,侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,定性衡量主要工作不易量化的效果,由主管经理评分得出,可以考察长期性工作,可以考察工作的过程,可以考察对经营成果无直接控制力的工作,16,绩效指导和强化的两种方式,在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：,经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标,定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力,经常性指导,员工日常工作,定期绩效回顾会议,17,海尔的,OEC,管理,OEC,overall,everyone everything everyday control and clear,它不仅仅将企业的大目标分解到最末端的执行单位，而且还将企业的大目标分解到企业运作的每一天，做到“日清日高”。,这种管好企业运作的每一件事，每一个人，每一天甚至每一个小时的精细管理，以及不断提高不断完善的进取精神使得企业的总体目标一个个得以实现,18,目标管理失败的其他原因,对于目标管理的结果有不实际的期望,缺少高层管理的配合和承诺,没有能够适当分配奖励,文化间的不相容,19,（2）员工认可方案,方案类型,个人态度,表示出兴趣,对于杰出工作的欣赏,方案的有利之处,满足员工渴望被认同,重复鼓励期望的行为,提高小组,/,团队的凝聚力和动力,鼓励员工为提高绩效和削减成本提意见,203）什么是员工卷入方案？,员工卷入方案,一种可以充分发挥员工能力,的参与过程，设计它是为了,鼓励员工对组织的成功做出,更多的承诺与奉献,21,员工卷入方案的例子,参与管理,下属在很大程度上可以与,直接主管共享决策权,22,员工卷入方案的例子,代表参与,工人并不直接参与决策，,而是由一小群工人的代,表参与决策,职工监事委员会,把员工和管理层联系起来，,是一群被任命或被推选的,员工，管理层在进行人事,决策时必须与之协商,董事会代表,员工代表进入董事会并代表整个公司中员工的利益,23,员工卷入方案的例子,质量圈,由几名员工组成的工作,小组，定期会面讨论质,量问题，探讨问题的成,因，提出解决建议，并,实施纠正措施,24,典型的质量圈是如何运作的,E X H I B I T,7-4,25,员工卷入方案的例子,员工持股计划,公司通过让员工持有所在,公司的股票而制定福利措施,26,（4）浮动工资方案,浮动工资方案,工资不仅仅取决于工作,时间或资力,它的一部分,还决定于个人或组织的,绩效水平,计件工资方案,按照工人完成的每一个,生产单位付给固定报酬,27,浮动工资方案,利润分成方案,根据公司的利润而设计,出某种特定的公式，以,此来分配报酬,收入分成,员工根据生产力的提高,获得相应的报酬,28,收益分享计划,斯坎伦计划，其目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性,斯坎伦比率工资总额/产品的价值总额,收益分享总额（基期或目标的斯坎伦比率当期的斯坎伦比率）当期的产品价值总额,2002年某团队的斯坎伦比率基准数据,SVOP10000,美元（其中7000美元是销售收入，3000美元是存货）,劳动力成本4000美元,斯坎伦比率4000/10000美元40,2003年斯坎伦奖金发放数据,SVOP9500,美元,按照基准斯坎伦比率计算计划劳动力成本9500403800美元,本年度实际劳动力成本3300美元,节省成本38003300500（本年度奖金总额）,本年度的斯坎伦比率3300/950035,（4035）9500500（本年度奖金总额）,29,猫的薪酬,我们的一位朋友来信，说她正在一家巡回演出公司演歌剧猫。这个公司有两个替身演员，每场演出都在后台静坐待命。每名替身都必须学会表演该剧中的五个不同的领衔角色，演出时，他们坐在挂有五套不同服装和面具的衣架旁边，这五套不同的道具是为这些角色准备的。我们的朋友是这台演出的主角之一，她有次在一段舞蹈表演中扭伤了肩膀，于是向后台示意，当她跳完这段舞蹈后，替身之一已化妆完毕，等着在下一场演出中上场,在这场演出中，我们的这个朋友扮演了其中一只猫，因此每周获得2000美元的报酬，按照规定，她每周要定量演出和排练，她是按劳取酬的。而每个替身则不管每周是否完成20场演出，都可获得2500美元的报酬。她因为会演5个角色而得到这笔钱，而与她是否上场无关30,（5）技能工资方案,技能工资方案的优点,提供灵活的员工,有利于组织的沟通与交流,减少破坏性的“区域保护”行为,满足有抱负但面临最少晋升机会的员工的需要,提高绩效水平,技能工资方案：根据个体掌握的技能和能够做的工作来确定工资级别,31,技能工资方案,技能工资方案的缺点,缺乏更多的学习机会,以提高员工的薪酬,继续以技能支付员工工资已经过时,以技能支付工作不会立即对组织产生作用,技能工资没有涉及绩效水平，只关注某个人是否掌握了某些技能,32,（6）灵活福利,弹性费用帐户,:,使员工可以从这一计划中得到一笔款项用于特定的服务,模块计划：,预先设计好的福利包，把每一个模块组合起来针对具体的员工群核心计划：,核心包括必要的福利和对于其他福利的一个菜单式选择,灵活福利,允许员工从众多福利项,目中挑选一组最符合他,们需要的福利,33,（7）行为校正,问题解决模型,识别关键行为,开发基线数据,确定行为结果,开发并实施干预政策,评估绩效改善状况,组织行为学校正：强化理论运用于工作环境中的个体身上,34,强化理论在组织中的一些具体应用,健康工资与病假工资,奖励员工出勤而不是奖励缺勤,员工处分,处分可能适得其反,开发培训方案,组织行为学校正方法提高培训的效果,自我管理,降低对管理控制的需要,35,（8）动机中的特殊问题,激励专业人员,提供具有挑战性的任务,给他们自主权从事自己感兴趣的工作,奖励给他们教育机会,提供表扬与认可的奖励,对他们的工作感兴趣并很看重,建立可选择的职业发展道路,激励应急工,提供长期工的机会,提供培训机会,提供公平的报酬,36,动机中的特殊问题,激励多元化的工作队伍,提供弹性工作时间，请假政策，,和报酬计划,提供托儿和托老服务,为来自强集体主义取向文化的员工成立工作团队,激励缺乏技能的服务性人员,广泛招聘,增加工资和福利,使工作更具有吸引力,激励从事高度重复性工作的工人,招聘和选择适合这些工作的人,创造舒适的工作环境,使工作中最令人讨厌的部分机械化,37,重要知识点：,目标管理的概念和一般步骤,目标设计的几个原则,平衡计分卡指标的分类,员工认可方案、员工卷入方案、浮动工资方案、利润分成、收入分成、技能工资方案、灵活福利,行为矫正的一般步骤,L E A R N I N G O B J E C T I V E S,38,