第三章 决策14.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,第三章 决策,主讲人：刘瑞,决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。,在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的失误。,因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。,了解,科学决策理论的基本观点。,清楚理性决策的基本过程。,掌握科学决策的方法和技能。,课程要求,课程内容,科学决策的方法,三,科学决策的程序,二,科学决策,一,课程内容,科学决策,一,一、科学决策,什么是决策？,在二个或多个方案中做选择！,决策前提：要有明确的目的,决策或是,为了,解决,某个问题,，或是为了实现一定的,目标。,因此，决策的前提条件是：,要解决的问题必须十分明确。,所追求的目标必须可检验可衡量。,没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。,需实现的目标,需解决的问题,决策条件：有若干可行的备择方案,多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。,“,多方案抉择,”,是科学决策的重要原则。,一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。,没有,比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同？,决策过程：要进行方案分析比较,每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的,一面；,必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。,通过分析比较，最终做到决策时,“,心中有数,”,。,决策结果：选择满意方案。,最优方案是建立在完全信息基础之上,的；,最优方案条件苛刻，可遇而不可,求；,人的理性是有限度的。,在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。,决策结果是满意方案,科学决策遵循的是满意原则,最有方案既不经济又不可行,决策实质：是一个主观判断过程,决策是一个,分析判断的过程,决策的过程也是价值观呈现的过程,对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。,决策的,艺术性,体现在：,决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。,决策的,科学性,体现在：,决策有一定的程序和规则。,管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力,。,决策是管理者从事管理工作的基础,决策贯穿于管理过程始终。,决策正确与否直接关系到组织生存与,发展。,决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。,决策,是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用,决策能力是衡量管理者水平高低的重要,标志。,西蒙：管理就是决策,一、科学决策,决策的原则？,满意原则,层次,原则,个人与集体相结合的原则,整体,效用原则,满意原则,为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？,最优,化,决策者了解与决,策有关的所有信息,决策者对环境和条件,的变化能准确地预测,决策者能准确计算每,个方案的执行结果,决策者不受时间和,其他资源的限制,（,1,）能实现目标就行；（,2,）能充分利用机会和条件，不要浪费；（,3,）尽量减低和规避风险。,满意原则,层次原则,决策在组织内部是分级进行的,含,义,为什么分级决策？,一,个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担,；,分层次,决策是分权管理的核心,；,是,建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。,层次原则,整体效用原则,局部要服从整体利益！,决策的质量或合理性,决策的可接受性,决策的有效性标准,美国,学者弗鲁姆在“管理决策新探”,中提出,了四个标准,决策的时效性,在多大程度上实现目标,在多大程度上被下属接受并付诸实施,决策所花费的时间,决策的经济性,决策所需投入在经济上是否合理,整体效用原则,一、科学决策,决策的特点,目标性,可行性,选择性,满意,性,过程,性,动态性,目标性,目标性,组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平。,没有目标就难以拟订方案，就没有评价和比较的标准，就没有检查的依据,可行性,可行性,组织决策的目的在于指导组织未来的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、物、财、技术等条件的制约。,决策是在寻求目标、外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的。,选择性,决策,的关键是,选择,。为解决问题或实现目标可能有两个以上的方案，各方案在资源需求、可能结果及风险程度可能有所不同，因此需要选择。,选择性,决策目标和方案都是由“选择”而确定的。,满意性,满意性,无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来结果。,根据已知条件，再加上主观判断，作出相对满意的选择。,组织决策通常为有限理性决策,过程性,过程性,决策不是一瞬间的事，而是一个过程。,组织决策是一系列决策的综合、作出某一具体决策，并不意味组织的决策已经形成。,对每一项决策，,有大量的活动和工作要做、包括确定目标、收集信息、拟订方案、分析评价和选择,等。,动态性,动态性,决策是一个不断循环的过程。没有真正的起点，也没有真正的,终点。,根据环境的不断变化，不断地调整组织的活动以适应组织与环境的,动态平衡。,一、科学决策,决策的分类,按决策问题的重要程度分,按决策问题所处自然状态分,按问题的重复程度,按决策主体不同,分,战术决策,决策的分类,（1）,按调整对象,和时限分,战略决策,管理决策,业务决策,按决策问题的,重要程度分,战略决策,含义：事关组织未来生存与发展的大政方针 发展方向和战略目标等方面的决策,特点：,A 事关组织全局性的重要问题,B 决策问题复杂，不确定性强,C 一般由高层管理者作出,D 实施时间长，影响深远,你能举一或两个战略决策的例子吗？,管理决策,含义：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策,特点：,A 是战略决策的支持性步骤和过程；,B 不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。,你能举一或两个管理决策的例子吗？,业务决策,含义：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策,特点：,技术性强；,时间性强。,你能举一或两个业务决策的例子吗？,类型,调整对象,解决问题,性质,战略决策,活动方向和内容,做什么,根本性,长期,高层,战术决策,活动方式,如何做,执行性,短 期,中基层,战略与战术决策比较,决策的分类,（2）,按决策问题所处自然状态分,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,指可供选择的方案是已知的并能预先准确了解各方案的必然结果的决策。,特征：,A 决策问题有一个明确的决策目标 B 确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案,C 每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）,确定型决策（条件可知，结果可知）,指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生的情况是不可知的，但可估计其发生的客观概率的决策,。,特点,：,A、存在明确的决策目标,B、解决问题有两种以上的方案,C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率可以估算,D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算,风险型决策（条件可知，结果在概率范围内）,指各备选方案可能出现的后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。处理这类问题无规律可循，一般依靠决策者的经验和直觉来进行决策。,特点：,A、存在明确的决策目标,B、解决问题有两种以上的方案,C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算,D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算,不确定型决策（结果不可知，概率也不可知）,程序性决策,按预先规定的程序、处理方法和标准进行决策重复性决策、定型化决策、常规决策、例行决策,非程序性决策,一次性决策、例外决策、非定型化决策、非常规决策。偶然的、新的重大的问题,决策的分类,（3）,程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）,更多依靠决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力,个人决策和群体决策（按决策主体不同分）,（1）个人决策组织中个人作出的决策，适用于日常性事务。（2）群体决策组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。,决策的分类,（4）,个体与群体决策比较,类型,效果与质量,效率,可接受性,个体,可能较差,较好,较差,群体,可能较好,较差,较好,初始决策,按决策需要解决的问题分,追踪决策,对某项活动最初作出的决策（第一次）,决策的分类,（5）,在初始决策基础上，根据环境变化对方案进行调整,调整的原因是环境条件的变化或对环境特点认识变化,决策的分类,（6）,定性决策,按决策问题是否用数量表现分,定量决策,长期决策,按决策时间长短分,中期决策,短期决策课程内容,科学决策的程序,二,二、科学决策的过程,决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。,决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。,决策的起点是什么？,二、科学决策的过程,决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。,因此，决策的起点是,存在某个需要解决的问题,。,所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。,二、科学决策的过程,识别问题,确定目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,监督和评价,追踪反馈,识别问题,案例问题中真正的问题是什么？,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。,重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错百错。,困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,识别问题,确定目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,监督和评价,追踪反馈,问题判断思路,1,、是否存在问题？,比较应有与实际之间的差距,3,、问题到底是什么？,2,、是否需要解决？,5,、谁应对此负责？,无差异：无问题,有差异：有问题,看差异大小是否在可容忍范围内,是：继续观察,否：需要解决,通过调查分析，确定真正的问题,问题的表象,真正的问题,必须由你解决,可由下属解决,判断谁是解决此问题的合适人选,4,、问题能否解决？,看问题产生的原因是否在管理者可控范围内否：无法解决,是：可以解决,转入下一阶段,怎样,才能正确地判断问题呢？,决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的,结果。,同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。,管理者的可控范围,最高目标,各种目标的综合平衡,最低目标,期望,目标,组织的价值准则,决策者的努力意愿,决策目标,决策目标的确定,识别问题,确定目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,监督和评价,追踪反馈,方案拟订,原则：,要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策,目标。,根据已经具备和经过努力可以具备的各种,条件。,充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的,想象力。,思考题,】,我们是否要找出所有的可行方案？,识别问题,确定目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,监督和评价,追踪反馈,明确决策准则,了解备选方案,评价各备选方案,分析各方案,利弊,比较各方案优劣,进行综合评价,提出推荐方案,识别问题,确定目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,监督和评价,追踪反馈,决策标准,学历,学习,能力,交际,能力,行业,知识,态度,分析,综合评价,衡量标准,大专,1,本科,2,研究生,3,弱,1,中,2,强,3,弱,1,中,2,强,3,弱,1,中,2,强,3,一般,1,中,2,好,3,权重,1,2,2,1,3,应聘者,A3,2,1,2,2,学历理想,交际能力弱。,17,应聘者,B,3,1,2,3,2,学历和行业知识都理想,学习能力弱。,18,应聘者,C,2,3,1,2,3,学习能力和态度态度很好，交际能力弱。,21,比较,AB C,C B A,B AC,B AC,C AB,应聘者,C,选择,时是不是就是选经过比较最好的那个方案？,抉择时注意事项,不要一味追求最佳方案,在最终选择时，应允许不作任何选择。,任何方案均有风险,在理性分析基础上根据直觉作出最终选择,常见问题,求全求美,急于求成,优柔寡断,识别问题,确定目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,监督和评价,追踪反馈,正确,决策的关键是什么？,决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。,要提高决策的正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息量。,信息是决策的基础,分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析直觉部分整体,决策的正确与否要以实施的结果来判别,建立信息反馈渠道,及时检查实施情况,发现差异，查明原因,不断的修正和完善,直至解决问题、实现目标或作出新的决策,学会处理错误决策,承认。要有勇气承认客观事实。,检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误,调整或改正。最终使决策趋于完善。,识别问题,确定目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,监督和评价,追踪反馈,决定问题是否已被解决，有没有达到预期的目标,识别问题,确定目标,制订可行方案,分析比较方案,选择满意方案,实施决策方案,监督和评价,追踪反馈,总结,决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。,科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。,决策的正确性则不仅与科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。,要提高决策的正确性，就必须理性结合直觉，使决策基于群体的信息和由合适的人来进行决策并为此承担责任。,课程内容,科学决策的方法,三,三、科学决策的方法,1.,群体决策方法,2.,确定活动方向的决策方法,3.,确定活动方案的决策方法,头脑,风暴法,(Brainstorming),鼓励提出任何种类的方案,仅产生思想,名义群体法,(Nominal group technique),：,限制讨论,独立作出方案评价,德尔菲法,(Delphi technique),：,专家背对背决策方法,电子会议,(Electronic meeting),：,匿名、诚实和快速,1.,群体决策,方法,头脑风暴法,把一个组的群体成员组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观点，既不怕别人的讽刺，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观点、创造性地解决问题的最有效的方法。,准备阶段,1.,选定基本议题,(,议题应明确,),；,2.,选定参加者（一般不超过,10,名），并事先挑选记录员,1,名；,3.,确定会议时间和场所；,4.,准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；,5.,布置场所,.,6,、会议主持人,头脑风暴法,实施阶段,7,、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的,问题，如,五大原则,；,8,、让会员畅所欲言；,9,、记录员记录参加者激发出的灵感,;,10,、结束会议；,11,、将会议记录整理分类后展示给参加者；,12,、从效果和可行性两个方面评价各点子；,13,、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。,头脑风暴法,五大,原则：,1.,禁止评论他人构想的好坏；,2.,最狂妄的想象是最受欢迎的；,3.,重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；,4.,鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等,以激发更多更新的灵感；,5.,不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。,头脑风暴法,名义群体法,前提：对问题的性质不完全了解且意见分歧严重,方法：,组织者,先召集有关人员，把要解决问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来；,按,顺序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见，以便把每个想法都搞清楚；,由,小组成员对提出的全部备选方案进行投票和排序，赞成人数最多的即为所选方案。当然，管理者最后仍有权决定是否执行这一方案。,德尔菲法,德尔菲法是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法，最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的。,要求征求意见的问题明确具体，问题不可过多，如实反映专家意见，问题不能夹杂主观倾向性。,德尔菲法的应用步骤：,（,1,）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交各成员。,（,2,）每位成员背靠背地独立完成第一组问卷，提出相应的方案。,（,3,）将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案进行编辑、誊写和复制。,（,4,）每位成员收到壹份问卷结果的复制件。,（,5,）看过复制件之后，再次请他们提出方案。,（,6,）重复,3,、,4,、,5,步，直到取得大体上一致的意见。,德尔菲法,电子会议法,最新的决策方法是群体预测与计算机技术相结合的预测方法。在使用这种方法时，先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议内的屏幕上。,电子会议法的主要优势是：,匿名、可靠、迅速,。,缺点,：,打字,快的人能更好的表达自己的观点,；,想,出最好建议的人也得不到应有的奖励,；,不如,面对面沟通所能得到的信息丰富。,2.,确定活动方向的决策,方法,SWOT,分析方法,经营业务组合分析法,T,(Threats),O,(Opportunities),S,(Strengths),W,(Weaknesses),增长,多元,防御,转移,SWOT,分析方法,SWOT,方格,S,优势,1,（）,2,（）,3,（）,1,（）,2,（）,3,（）,W,劣势,O,机会,1,（）,2,（）,3,（）,T,威胁,SO,战略,（增长）,WO,战略,（转移）,ST,战略,（多元化）,1,（）,2,（）,3,（）,1,（）,2,（）,3,（）,1,（）,2,（）,3,（）,1,（）,2,（）,3,（）,1,（）,2,（）,3,（）,WT,战略,（防御）,利用优势去,抓住机会,克服劣势,利用机会,发挥优势避免,或减少威胁,将劣势和威,胁最小化,某企业,SWOT,分析,因素,启示,劣势（内部环境）,1,、管理方面,（,1,）企业有六类产品，但因集权型管理效力发挥不佳,（,2,）中级主管效绩欠佳者过多,2,、市场及产品方面,（,1,）产品,A,已经过时，市场占有率急剧下降,（,2,）某客户占产品,B,销售量的,50%,1,、管理方面,（,1,）宜采用分权型管理,（,2,）加强管理，拟订培训计划,2,、市场及产品方面,（,1,）研究开发新产品,（,2,）开拓新市场，降低对单一客户的依赖,优势（内部环境）,1,、管理方面,研究及发展部门能力较强,2,、市场及产品方面,产品,C,在发展的市场中占有率日渐上升,1,、管理方面,宜关注客户需求,2,、市场及产品方面,宜再投资，提高投资报酬率,因素,启示,威胁（外部环境）,1,、环境方面,一分厂可能受到政府提高安全标准之累，该标准近期难以达到,2,、竞争方面,产品,D,的原材料几个可能上涨,1,、环境方面,着手设计新生产方法，以符合新标准的要求,2,、竞争方面,努力改进工艺，降低成本,机会（外部环境）,1,、市场方面,预测产品,B,的需求将上升,2,、财务方面,与金融机构关系良好，融资、投资顺畅,1,、市场方面,宜进行研究，是否提高生产能力,2,、财务方面,考虑是否引进新的生产线,个人,SWOT,分析,一、个人背景,基本情况：邵,XX,，女，,1982,年出生，,2000,年,9,月考入电子科技大学信息管理系，,2004,年,7,月毕业；,2004,年,9,月考入中科院文献情报中心，专业方向是信息资源组织与管理，导师宋文，现读研一。,二、,SWOT,分析,Strengths,：,*,生活态度比较积极，善于发现事物和环境积极的一面,*,待人真诚，放得开，并乐于与人交往和沟通，善于开导别人,*,喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣，一定要将事情想清楚,*,有责任心、爱心，并且喜欢做相关的工作,*,做事比较认真、踏实，有浓厚的学习兴趣和一定的实力，比如英语方面,*,心思细腻，考虑问题比较细致,*,逻辑性和条理性较好，有一定的书面表达能力,爱好：,喜欢能让自己静下心来的工作环境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作。,Weaks,：,*,竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就是与环境的交互能力不够,*,口头表达有时过于细节化，不够简洁,*,做事不过果断，尤其事前作决定的时候老是犹豫不决,*,工作、学习有些保守，冒险精神不够，没有结合长远目标，并且创新能力有待提高,*,组织管理人员的能力和经验欠缺,*,做事有时拖拉，不够雷厉风行,不喜欢：,机械行重复的工作，也不喜欢没有计划没有收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情。,Opportunities,：,*,就专业方面来说，现在是一个信息爆炸的时代，各种渠道获得的各种类型的信息浩如烟海，对很多人来说，海量的信息只会让他们感到无所适从，而这也就产生了对于信息进行组织和管理使之有序化的需求，因此大的环境来说，这个专业方向是很有发展前景的。,*,加入世贸组织后，中国面临的国际化形势给个人也提供了更多的机会，可以在更宽广的舞台展现个人优势，比如英语作为国际交流的工具发挥的作用就很大,*,中科院这个环境本身给我们提供的很好的软硬件条件不容忽视，有机会参与一些科研项目，学以致用，也可以积累更多的实践经验，同时有很多的机会与行业高层人士接触、交流、学习，提高自身素质,*,身边很多优秀的同学，有很多向他们学习的机会，并且有构建良好的人际关系的条件。,Threats:,*,国际化的环境同时也意味着国际范围的竞争和挑战，对个人素质要求也就更高了，对于英语来说，就不能只满足与听、写，表达能力也至关重要,*,距离毕业还有一年半的时间，而离找工作只有一年的时间，并且找工作的时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机会不是很多,*,优秀的人很多，而机会不一定是均等的，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能力的考验。,三、未来的最佳选择,从事与专业相关的并且能很好的发挥与人沟通能力的职业，比如教育业、信息咨询行业等，既能跟个人爱好结合，又能有比较满意的待遇。,四、现在应做的准备,如果是要从事教育业，就要考虑继续深造的必要；但是，就个人而言，想先工作两年有一些实际的体验，也多积累些经验，然后再去学习。因此：首先，需要注意的是主动与环境交互。去挖掘身边的资源和机会，对将来能够从事的职业有清楚的了解。再者，加强适应职业要求的专业素质，提高英语口语表达能力。另外，突出培养自己的表达能力和表现能力。在现代社会激烈的竞争形势下尤其重要，所谓好酒还怕巷子深，只有专业技能不行，还要能够积极地展示自己。,BCG,法（经营业务组合分析法）,由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。,多项,业务,哪些扩张？维,持？收缩？,从企业全局角度来考虑,据此在现金需要和来源方面进行平衡。集中资源保证重点。,相对竞争地位,低,0,高,1,市场增长率,高,低,10%,“,金牛,”,业务,“,瘦狗,”,业务,“,幼童,”,业务,“,明星,”,业务,相对市,场份额,本公司该项业务的市场占有率,最强竞争对手该业务的市场占有率,现金回笼的能力及速度,本期总销售额,上期总销售额,上期总销售额,该项业务的市场吸引力,“,金牛,”,业务,特点：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好。,战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向,目的：使,“,金牛,”,类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源,“,明星,”,业务,特点：市场增长率和企业相对竞争地位都较高。无论,所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态,战略：巩固和提高其市场占有率。,增加投资，以便跟上总体市场的增长速度,目的：使其在今后一段时间内成为企业的,“,金牛,”,类业务,“,幼童,”,业务,特点：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，,很少量的现金回笼,。可能是企业刚进入该项经营领域。有可能成为,“,明星,”,，也有可能成为,“,瘦狗,”,。,战略：要么投入大量现金到该项,“,幼童,”,业务中，扩大生产经营规模，提高市场份额。要么采取放弃。,目的：使,“,幼童,”,业务尽快转变成,“,明星,”,业务。减少资源浪费。,“,瘦狗,”,业务,市场销售增长比较低，企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。销售前景和市场份额都比较小，只能给企业带来极微小甚至负值的利润。,战略：采取缩小规模或者清算、放弃的战略略,目的：将资源投到有前途的经营领域，减少资源浪费。,2,、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的,“,明星,”,或,“,幼童,”,类上，并根据情况有选择地抛弃,“,瘦狗,”,类业务和无望的,“,幼童,”,类业务。,总结经营和发展的战略,1,、把,“,金牛,”,类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；,3.,确定活动方案的决策方法,确定型决策方法,盈亏平衡点产量,(,销量,),法,线性规划法,风险决策方法,期望值法,决策树法,不确定型决策,方法,小中取大,大中取大,大中取小折中法,通过,研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。,基本假设,（,1,）只研究单一产品；,（,2,）产品销售量等于产量；,（,3,）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；,（,4,）产品的售价不变。,盈亏,平衡点,产量法,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额,盈亏,平衡分析基本模型图,亏损,其,基本公式为：,式,中：,Q,为盈亏平衡点产量,(,销量,),；,C,为总固定成本；,P,为产品价格；,V,为单位变动成本。,要获得一定的目标利润,B,时，其公式为：,盈亏平衡点产量法,（,1,）判断企业经营状况,若,Q,大于,Qo,，则企业处在盈利区,若,Q,小于,Qo,，则企业处在亏损区,（,2,）判断企业经营安全状况,企业经营安全率,=,（,Q-Qo,）,/Q *100%,安全率（,%,）,30,以上,2530 1525 1015 10,安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险,企业经营安全状况对应表,应 用,（,3,）确定实现目标利润的产量,（,4,）寻找提高利润的措施,B,：目标利润,例题,某厂生产一种产品。其总固定成本为,200000,元；单位产品变动成本为,10,元；产品销价为,15,元。,求,：,(,1),该厂的盈亏平衡点产量应为多少,?,(2),如果要实现利润,20000,元时，其产量应为多少,?,盈亏平衡点销售额法,公式：,R,为盈亏平衡点销售额；,其余变量同前式。,当要获得一定目标利润时，公式为：,线性规划法,某企业生产两种产品，所需资源相同，但该企业资源有限，资料如下表：,企业拥有的,资源,每单位甲产品所需消耗,每单位乙产品所需消耗,企业拥有资源的限制条件,原材料（斤）,20,30,600,水电费（元）,20,25,500,劳动力（小时）,30,20,600,单位利润（元）,9,10,解：假设该企业生产甲产品,X,个单位，生产乙,Y,个单位，列方程组：,20X,30Y600,20X,25Y500,30X,20Y600,X,14.29,Y,8.57,Smax=514.27,根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：,某方案的期望值,=,（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出,期望值,法,例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为,10,年，大厂投资,500,万元，小厂投资,120,万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表,：,期望值法,根据期望值法，得,E,建大厂,=,（,250*0.7,）,+,（,-20*0.3,）,*10-500=1690-500=1190,（万元）,E,建小厂,=,（,50*0.7,）,+,（,10*0.3,）,*10-120=380 -120 =260,（万元）,因为,E,建大厂大于,E,建小厂，所以选择建大厂,方案,销路好,P1=0.7,销路差,P2=0.3,建大厂,250,-20,建小厂,50,20,决策树,法,决策树法的涵义：,用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。,决策树分析法的基本步骤：,从,左向右画出决策树图形。,计算,各种状态下的期望值。,选择,最佳方案。,决策点,用,表示，,有几次决策，就有几个决策点,方案枝,用,表示，从决策点引出的分枝，并与,状态结点相连，,每一个分枝代表一个方案。,状态结点,用,表示，处于方案枝的末端，,每一方案,都有可能面临几种自然状态，由此结,点引出各种状态。,概率枝,从状态结点引出的分枝，每一分枝代表,一种自然状态。每一种自然状态的概率,可以估算，并在概率枝上标出。,决策树法,应用,决策树决策的步骤,第一步：绘制决策树,好,250,1,大厂,-500,差,-20,I,小厂,-120,好,50,2,差,10,决策树法,第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）,E1=250*0.7+,（,-20,）*,0.3*10=1690,（万元）,E2=,（,50*0.7+10*0.3,）*,10=380,（万元）,E,大,=E1-500=1190,（万元）,E,小,=E2-120=260万元）,第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。,因为,E,大大于,E,小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。,决策树法,好,250,1,大厂,-500,差,-20,I,小厂,-120,好,50,2,差,10,1690,380,1190,决策树法,3,、不确定型决策方法,出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。,采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。,决策方法,选择,风险,确定型决策,只有一种选择,没有风险,风险型决策,几个相互排斥的状态,风险概率一定,不确定型决策,几个相互排斥的状态,风险概率不清楚,悲观,准则,小中取大法,保守法,找出每个方案在各种状态下的最小损益值，,取其中最大者所对应的方案即为合理方案。,也称为瓦尔特标准、最大最小法则，是适合,保守型,投资者决策时的行为依据。,悲观准则：,（小中取大）,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。,试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。,损 益 表（万元）,状 态,甲产品,乙产品,丙产品,销路好,40,90,30,销路一般,20,40,20,销路差,-10,-50,-4,悲观,准则,小中取大法,保守法,找出每个方案在各种状态下的最大损益值，,取其中最大者所对应的方案即为合理方案。,也称为逆瓦尔特标准，最大最大法则,。,是,风险偏好者进行投资决策的选择依据。,乐观,准则,大中取大法,冒险法,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。,试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。,损 益 表（万元）,状 态,甲产品,乙产品,丙产品,销路好,40,90,30,销路一般,20,40,20,销路差,-10,-50,-4,乐观准则：,（大中取大）,乐观准则,大中取大法,冒险法,后悔,值准则,大中取小法,计算各方案在各种状态下的后悔值，,找出每一方案后悔值的最大值，,取其中最小值所对应的方案为合理方案。,也称为萨维奇标准，最小最大悔值法则，遗憾值标准。,以机会成本为基础，将方案收益值进行对比的差额称为遗憾值或后悔值。,决策者根据遗憾值大小的比较而进行方案的选择。,计算后悔值,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。,试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。,损 益 表（万元）,状 态,甲产品,乙产品,丙产品,销路好,40,90,30,销路一般,20,40,20,销路差,-10,-50,-4,销 路,甲,乙,丙,好,50,0,60,一般,20,0,20,差,6,46,0,后悔值准则,大中取小法,折中,法,赫维兹标准，乐观系数法。,对每个方案的最好结果和最坏结果进行加权平均计算，,选取加权平均收益最大的方案。,折中法,期望值,=a,最大收益值,+,（,1-a),最小收益值,对各方案的折中法,期望值,（赫维兹评价值）进行比较，取相对收益值最大的方案为优选方案。,用于计算的权数被称为赫维兹系数或乐观系数,，最大值系数，,0 1,，,偏向乐观时，,取值在,0.5-1,之间；,比较悲观时，,取值在,0-0.5,之间。,通常,的取值分布在,0.5,0.2,的范围内。,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试用折中法选择最优产品方案。,假设乐观系数最大值系数,0.6,损 益 表（万元）,状 态,甲产品,乙产品,丙产品,销 路 好,40,90,30,销路一般,20,40,20,销 路 差,-10,-50,-4,甲产品：,400.6+(1-0.6,）,（,10,）,20,乙产品：,900.6+(1-0.6,）,（,50,）,30,丙产品：,300.6+(1-0.6,）,（,4,）,2,max,甲，乙，丙,30,折中法,（一）决策在管理功能中的角色,组织,有多少员工需直接向我报告？,组织的集权度应为何？,工作应如何设计？,组织应于何时导入新结构？,领导,我应如何激励处于低潮的员工？,在某一特定情境下，哪种领导风,格是最有效的？,某一特定情境的改变会如何影响,员工的生产力？,适合鼓励意见相左的时机为何？,控制,组织中哪些行为应被控制？,应如何控制那些行为？,可以允许绩效偏差到什么程度？,组织应有何种管理信息系统？,计划,组织的长期目标为何？,达成目标的最佳策略为何？组织的短期目标为何？,个人目标应设定在何种水准？,补充,管理,者：决策者,（二）,理性决策,在特定限制下会做出相同的价值最大化决策,管理者决策假定为理性决策,1、理性的假设,决策者是：,清楚界定问题,有清楚而特定的目标,以最能达到目标的方案为依据,以组织的经济利益为出发点,管理者所面临的问题大部分并非如此,理性的假设,理性的決策,清楚的问题,有简单而定义清楚的目标,所有的替代方案,和结果都是已知,有清楚的偏好,优先选择是常态且稳定偏好是很固定的,没有时间与成本限制,最终的选择将是利润极大化,2、,有限理性,会在个人处理信息能力的限制下，在简化决策程序中的某些重点上表现出理性的决策,有限理性作出的决策只能是满意：,所做的决策只要差强人意就可以了，因为管理者不可能分析所有决策方案的所有信息。,决策制定可能会受到组织文化、内部政治、权利等的强烈影响，呈现出一种承诺升高的现象：,虽然已知决策有错，却仍加码投入资源,不愿承认当初的决策是错误的,3、,直觉所扮演的角色,直觉式决策：由个人经验和判断累积而成的潜意识决策方式,不是靠系统性或详细的分析问题,通常与理性决策相互补，管理者作出决策时，除了要依靠对问题的分析意外，还要依靠自身的经验和判断。,何为直觉？,可以分为五类,直觉,以过去经验为基础来作决策,由价值观或文化来作决策,以感觉或情,绪为基础作决策,由潜意识,来作决策,通过知识和训练的帮助来作决策,感动所引起的决策,以经验为基础的决策,价值观或道德为基础的决策,潜意识的心理过程,以认知为基础的决策,（三）,问题与决策的类型,结构良好问题和程序化决策-问题一目了然，决策者的目标清楚，问题是熟悉的，有关问题的信息容易收集和定义。,程序化决策-应付结构良好问题,减少管理者使用判断力的需求,运用常规方法就能处理所面临的问题,提升组织的效率,结构不良的问题：新的或不常见的问题，而有关问题的信息也不齐全,非程序化决策：应付结构不良的问题,产生量身订制的解决方案,高层管理者较常面临,实践中的决策并不易清楚划分为程序化或非程序化两种,问题类型与决策的类型以及组织层级的关系,程序化,决策,非,