chap06 决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学,第六章 决策,*,第六章 制定决策：管理者工作的本质,学习目标,概括决策制定过程的步骤；,解释为什么决策制定在组织中如此普遍；,描述理性决策制定者；,对比完美理论和有限理性决策制定方法；,解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色；,识别两种类型决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策；,区分确定型、风险型和不确定型决策条件；,描述不同的决策风格。,于是，兔子便坐在树下，开始休息。,一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。,一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你一样整天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦为什么不呢？”,突然，一只狐狸出现了。,狐狸,跳向兔子并把它给吃了。,一个管理小寓言,这个故事的寓意是,要想坐在那里什么也不干，,你必须坐（做）得非常非常高。,一、,决策的涵义,二、决策的类型,三、决策的理论,第一节 决策的理论概述,决策是指为实现一定目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。,第一，目标性,第二，选择性,第三，满意性,第四，过程性,一、决策的涵义,长期决策,短期决策,决策的重要性,战略决策,战术决策,业务决策,决策的类型,决策的时间,决策主体,决策起点,决策涉及的问题,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,集体决策,个人决策,跟踪决策,初始决策,二、决策的类型,1,规范决策理论,决策者可以实现完全理性，作出“最优”决策。,决策者要全面掌握有关决策环境的信息情报,决策者要发现所有可能的备选方案,决策者有能力作出“最优”决策,2,行为决策理论,西蒙提出有限理性模型，认为决策者只能实现有限理性。,决策者追求理性，但不是追求完全理性，只要求“有限理性”,决策者在决策中追求“满意”标准，而非“最优”标准,三、决策理论,主要观点：,1、最优化标准；,2、决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系；,3、决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。,1.古典决策理论,主要观点：,1、决策就是管理；,2、以满意标准代替古典的最优化标准；,3、决策者厌恶风险；,4、重视决策者的作用。,2、行为决策理论,主要观点：,1、决策贯穿于整个管理过程,2、决策过程（7个步骤）,3、广泛应用数学、系统论、计算机行为科学的有关理论,3、当代决策理论,决策的普遍性,计划、组织、领导、控制：,P162,表64,一、,决策的原则,二、决策的方式,三、决策的思维,四、决策的步骤,第二节、决策的实施,(,一,),差距原则、紧迫原则、力及原则,差距原则：决策应该解决目标与实际有差距的问题,紧迫原则：决策问题是紧迫性的差距问题,力及原则：决策问题是条件允许且可以解决的差距问题,(,二,),瞄准原则和差异原则,瞄准原则：备选方案必须瞄准决策目标，能够解决问题。,差异原则：备选方案及其采取的路线、途径和措施必须互不相同,（三）两最原则、预后原则、时机原则,两最原则：选取的方案应是利益最大、损失最小和可靠性最大、风险性最小的方案。,预后原则：选定的方案应该有对可能出现的风险的应变预防措施,时机原则：决策应该在信息充分、时机充足时作出。,一、决策的原则,（四,),跟踪原则、反馈原则,跟踪原则：付诸实施之后进行随时检查和验证,反馈原则：发现决策与客观情况有不适应之处，要及时反馈采取措施，进行必要的修改与调整。,(,五,),外脑原则和经济原则,外脑原则：充分重视利用参谋、顾问、智囊团、思想库等。,经济原则：决策过程要力求节约，降低成本,（一）集体决策与个人决策的比较,集体决策,个人决策,果断性,责任明确,决策成本,决策质量,一贯性,可实施性,开放性,差,差,高,佳,佳,佳,佳,佳,佳,低,一般,差,一般,差,二、决策的方式,美国的弗鲁姆,(Vroom),和耶顿,(,Yetton,),提出弗鲁姆一耶顿模型,1.,权力主义方式,(A1),。决策者根据自己知识、能力和资料单独决策,2.,权力主义方式,(A2),。决策者向下属收集资料，决策者单独决策,3.,协商方式,(C1),。决策者以个别交谈方式听取下级意见，在此基础上决策者自行做出决策,4.,协商方式,(C2),。下级集体提出意见和建议，由决策者做出决策,5.,团体式决策,(G,）。决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策,（二）决策方式的选择,1.,概率思考,用概率思考的思维方式进行决策，不仅要学会在“不确定”情况下进行决策，更重要的是决策本身要适应事物的“不确定性”本质。,概率思考的前提，是思考者在头脑中应该有概率的观念。,概率思考能力与个体差异和文化差异有关。,2.,目标,手段分析,首先为总目标找到一些手段和措施，然后把这些手段和措施看成新的、次一级的目标，再为完成这些次一级的目标找出更详尽具体的手段和措施来，如此逐步找下去，直到找到最终解决办法,现状,目标,手段,三、决策的思维,四、决策的步骤,1、识别决策问题,2、确认决策标准,3、为决策标准分配权重,4、开发备择方案,5、分析备择方案,6、选择备择方案,7、实施备择方案,8、评估备择方案,提出问题，识别机会,明确目标,拟定方案,方案1,方案2,-,反馈,评估,决策,实施,决策程序示意图,监督,决策的程序,作为决策者的管理者,制定决策：理性、有限理性和直觉,问题是清楚的和不模糊的,要达到的是单一的、清楚定义的目标,所有的方案和结果都是已知的,偏好是清晰的,偏好是不变和稳定的,不存在时间和成本约束,最终选择将使回报最大化,导致,理性决策,制定,有限理性,由于管理者个人处理能力局限、环境约束、时间约束有限理性,满意的决策而不是最优的决策，为什么！,承诺升级，对初始决策的坚持、组织文化、内部政治、权力制衡的影响,直觉,是什么？,Decisions based,on experience,Decisions based,on feelings and,emotions,Decisions based,on ethical values,or culture,Decisions based,on subconscious data,Decisions based on skills,knowledge,or training,Intuition,Affect-,initiated,decisions,Experienced-,based decisions,Values or,ethics-based,decisions,Subconscious,mental,processing,Cognitive-,based,decisions,Prentice Hall,2002,Programmed,Decisions,Nonprogrammed,Decisions,Level in,Organization,Top,Lower,Well-structured,Ill-structured,Type of,Problem,问题和决策的类型,问题类型、决策类型和组织层次的关系,一、,定性决策方法,二、定量决策方法,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,第四节 决策的方法,（一）德尔菲法,美国兰德公司创造，特点是“背靠背”1.,选择专家（,10,50,人）,2.,函寄问题与材料，征询答案,3.,专家反馈意见，整理分析再次征询,4.,经过,3,5,轮，专家意见趋向一致。,（二）头脑风暴法,“,面对面”，以会议形式决策,1.,严止评头品足，不许批评别人的设想,2.,鼓励自由想像、标新立异,3.,不准私下交谈，意见必须让全体与会者知道,4.,相互启发，可以利用别人的想法来激发自己的灵感,（三）鱼缸观鱼法,决策者围坐成一圈，圈中放一把椅子，只有坐到椅子上的人才有发言权。,一、定性决策方法,二、定量决策方法,（一）,确定型决策,（二）,风险型决策,（三）,不确定型决策,（一）确定型决策方法,1.,差量分析法,差量分析法是通过计算方案之间的差量收入与差量成本进行短期决策的方法。,差量收入,AB,=A,方案收入,B,方案收入,差量成本,AB,=A,方案成本,B,方案成本,差量利润,AB,=,差量收入,AB,差量成本,AB,应用关键：,考虑相关成本（收入），不考虑无关成本（收入）,例：中原公司生产甲产品，年设计生产能力,10000,件。销售单价为,68,元。单位产品成本为,56,元（其中变动成本,44,元，固定成本,12,元）。目前尚有,35%,剩余生产能力未利用。一客户欲以单价,46,元订购,3000,件。请你决策是否接受该订货？,更多的例子,解：设接受该订货为,A,方案，不接受该订货为,B,方案。,因固定成本为无关成本，因此决策时不予考虑。,差量收入,AB,=46,3000,0,138000,元,差量成本,AB,=44,3000,0,136000,元,差量利润,AB,=2000,元,因此选择接受订货方案。,例：凤凰洗衣机厂每年需用甲零件,3600,个，市场购买单价为,28,元。目前尚有剩余生产能力生产该零件。经会计部门核算，生产一个甲零件需支付变动成本,24,元，固定成本,6,元。,1.,甲零件是自制还是外购？,2.,若自制甲零件，每年需增加专用成本,20000,元，则自制还是外购？,3.,若剩余生产能力可以出租，每年租金,15600,元。是自制还是外购？,2.,量本利分析法,通过分析产量、成本、利润三者之间的关系进行决策。,Q,（,产量）,成本收入,0,FC,在一定产量范围内不随产量变化而变化的成本,VC,随产量变化而变化的成本,（,Q,VC,）,C,总成本,FC+VC,S,总收入,Q,P,（单价）,E,盈利区,亏损区,量本利分析的基本公式：,利润,L,S,C,P,Q,（,FC,VC,）,PQ,FC,VC,Q,计算盈亏平衡点指标,因,L,PQ,FC,VC,Q,令,L,0,则,计算目标利润指标,因,L,PQ,FC,VCQ,故,判断经营安全状态,40,，很安全,40,30,，安全,30,20,，较安全,20,10,，不安全,10,，危险,例：某企业生产,A,产品，年支出固定成本,300,万元。,A,产品单位变动成本为,60,元。,1.,设销售单价为,75,元。试求盈亏平衡点产量。,2.,如果今年企业计划生产,A,产品,20,万件，那么单价至少要定到多高才能盈利？,3.,设销售单价为,75,元，如果企业欲实现利润,150,万元，则企业销售量应达到多少？,4.,设销售单价为,75,元，企业计划产量为,26,万件，则该企业经营状态如何？,注意两方面问题：,一是税收问题,:,增值税、所得税,二是非线性分析问题,Q,（,产量）,成本收入,0,1.,最大可能性法,基本思想：根据概率论中“大概率事件”原则，认为未来将发生概率最大的状态。该状态下收益值最大的方案即为最优方案。,例：,优点：,简单易行决策迅速,缺点：,过于片面,风险较大,（二）风险型决策方法,2.决策树,决策树法是以期望值法为基础的。,期望值实质上是一种加权平均数。风险型决策不能确定未来发生哪种状态，因此决策时必须考虑所有可能发生的状态的影响。但是不能将所有状态（发生概率不同）的影响简单视为相同。,某方案期望（收益）值等于各状态下收益值的加权平均数，其权重为概率。,期望值法通过比较各方案期望值的大小选择最优方案。,阴,挡雨,带伞,不带伞,下雨,下雨,不下雨,不下雨,麻烦,淋雨,舒适,一个简单形象的决策树,决策树法,，是指对可能发生的多层次的连续相关的事件用树的形式表示出来，并利用其进行期望值计算，从而做出决策的方法决策点：由此点引出不同方案,机会事件点：由此点引出不同,状态,结点：表示方案选择的结束,方案枝或概率枝,关于决策树的图示说明,决 策 树 法 举 例,例：某企业现有两个投资方案：一是生产,A,产品，需投资,300,万元；二是生产,B,产品，需投资,140,万元。两种方案收益期都是,10,年。两种方案在不同销售状态下的收益值如下表所示：,（万元）,请用决策树法进行决策。,状态,方 案,畅 销,滞 销,0.7,0.3,A,方案,100,20,B,方案,40,30,请一位同学上台操作,解：,1,、画决策树,1,A,产品,2,畅销,0.7,100,滞销,0.3,20,B,产品,3,畅销,0.7,40,滞销,0.3,30,2,、计算期望值：,E2,1000.7,（,20)0.310,300,340,万元,E3,（,400.7,300.3,）,10,140,230,万元,3,、决策并剪枝,1,A,产品,2,畅销,0.7,100,滞销,0.3,20,B,产品,3,畅销,0.7,40,滞销,0.3,30,是否选择大厂方案？,决策的前提,状态,方 案,a,b,c,d,0.3,0.4,0.2,0.1,A,80,40,10,50,B,30,40,30,10,E,A,33,E,B,32,选择,A,还是,B,？,例：某企业现有两个投资方案：一是生产,A,产品，需投资,300,万元；二是生产,B,产品，需投资,140,万元。两种方案收益期都是,10,年。经预测：,如果前,3,年畅销，则后,7,年畅销概率为,0.9,；如果前,3,年滞销，则后,7,年滞销概率为,0.9,。两种方案在不同销售状态下的收益值如下表所示,（万元）。请你决策。,状 态,方 案,畅 销,滞 销,0.7,0.3,A,方案,100,20,B,方案,40,30,解：,1,、画决策树,1,A,产品,2,B,产品,3,畅销,0.7,4,滞销,0.3,5,畅销,0.9,滞销,0.1,畅销,0.1,滞销,0.9,畅销,0.7,6,滞销,0.3,7,畅销,0.9,滞销,0.1,畅销,0.1,滞销,0.9,100,20,100,20,40,30,40,30,2.,计算期望值,E4=1000.9+,（,-20,）,0.17=616,E5=1000.1+,（,-20,）,0.97=,56,E2=,E40.7+E50.3,+1000.7+,（,20,）,0.33,300,=306.4,万元,E6=400.9+300.17=273,E7=400.1+300.97=217,E3=,E60.7+E70.3,+400.7+300.33,140,=227.2,万元,3.,决策并剪枝：选择建大厂方案,下一例,乙,56,甲,616,1,A,产品,2,B,产品,3,畅销,0.7,4,滞销,0.3,5,畅销,0.9,滞销,0.1,畅销,0.1,滞销,09,畅销,0.7,6,滞销,0.3,7,畅销,0.9,滞销,0.1,畅销,0.1,滞销,0.9,100,20,100,20,40,30,40,30,某企业现有三个投资方案：一是建大厂，需投资,300,万元；二是建小厂，需投资,200,万元；三是先建小厂，,3,年后再决定是否扩建成大厂，扩建需投资,140,万元，扩建后收益期,7,年，收益值同大厂。经预测：如果前,3,年畅销，则后,7,年畅销概率为,0.9,；如果前,3,年滞销，则后,7,年滞销概率为,0.9,。,请你决策。,状 态,方 案,畅 销,滞 销,0.7,0.3,A,方案,100,20,B,方案,40,30,3.,灵敏度分析,风险型决策主要是依据各种状态发生的概率进行决策。由于概率是决策者预测的，带有很大主观性，因此依据概率决策就具有风险。,如何判断最优方案的风险型的大小呢？,假如我们依据某种预测概率进行决策选择了某一方案为最优方案。但是如果概率发生微小变化最优方案就发生变化，这就说明原来选择的最优方案风险很大。,灵敏度分析的基本思想就是通过分析最优方案对概率变化的敏感性，从而判断其风险大小及适应变化的能力。,例：,EA=12,EB=13,选择,B,状态方 案,畅销,滞销,0.55,0.45,A,30,10,B,40,20,EA=8,EB=7,选择,A,状态方 案,畅销,滞销,0.45,0.55,A,30,10,B,40,20,灵敏度分析通过计算不同方案之间的转折概率，并将其与实际预测概率相比较，判断最优方案风险大小。,转折概率是指两种方案期望收益值相等的概率。,例：袋中有,100,个，白球,70,个，黑球,30,个。任取一球猜其色。若猜白，正确奖,50,元，错误罚,20,元；若猜黑，正确奖,100,元。错误罚,15,元。请你决策猜何种颜色并进行灵敏度分析。,解：,1.,利用期望值法决策,E,白,500.7+,（,-20,）,0.3,29,E,黑,1000.3+,（,-15,）,0.3,19.5,选猜白方案。,2.,进行灵敏度分析,设白球概率为,，则黑球概率为,1,令,E,白,E,黑,，求得,0.65,白球实际概率为,0.7,，与转折概率相差无几。,1.,悲观决策法,2.,乐观决策法,3.,乐观系数法,4.,机会均等法,5.,后悔值法,（三）不确定型决策方法,1.,悲观决策法,又称瓦尔德准则、收益小中取大法。,由于对未来一无所知，决策者又持悲观态度，因此决策者认为未来只会发生最坏状态，即将最坏状态发生概率假定为,1,，并以此进行决策。,简便易行，决策迅速，但比较片面，风险较大。,例子,2.,乐观决策法,又称赫威斯准则、收益大中取大法。,由于对未来一无所知，决策者又持乐观态度，因此决策者认为未来只会发生最好状态，即将最好状态发生概率假定为,1,，并以此进行决策。,例子,状态,方 案,市场需求量,大,中小,A,10,8,2,B,14,5,4,C,6,3,1,设乐观系数为,0.65,，则,E,A,100.65,（,2,）,0.35,5.8,E,B,7.7 EC,4.25,3.,乐观系数法,又称折衷准则。,决策者既考虑最好状态，也考虑最坏状态。将最好状态发生概率假定为,（乐观系数），则最坏状态发生概率为,1,，并以此进行决策。,例子,4.,机会均等法,又称拉普拉斯准则、等概决策法。,决策者考虑所有状态的影响，而且认为每种状态发生概率相等，以此进行决策。,设有,n,种状态，则每种状态概率为,1/n,。,例子,5.,后悔值法,又称萨凡奇准则、后悔值大中取小法。,后悔值法利用后悔值的计算作为最优方案选择标准。,后悔值：某种方案在第,i,状态下的后悔值等于该方案在,i,状态下的收益值与,i,状态下所有方案收益值中的最大值的差的绝对值。,状态,方 案,市场需求量,大,中,小,A,10,8,2,B,14,5,4,C,6,3,1,4,0,8,0,3,5,3,5,0,后悔值法,（一）决策风格与决策效果,不同决策风格的人对决策制定的方式与步骤有不同偏好,深思熟虑的决策者热衷于搜集大量的信息，在此基础上再作严密的推理分析。思维敏捷、眼光远大的决策者，能够纵览全局，抓住关键环节，果断决策,不同决策风格的人对行动的迫切性有不同反应,一部分决策者宁可花许多时间从容不迫地去制定决策，认为只要决策作得好，执行起来就会有好的成效。一些决策者则崇尚“先干起来再说”的信条，认为只有行动才会出效果，他们不能忍受那种漫长的讨论和研究过程。,不同决策风格的人对待风险的态度与处理办法互有差异,重视理性分析的决策者总是采取回避风险的态度，以稳妥为重；急于行动的决策者则敢于冒险，对新的机会也特别敏感。,（二）决策风格的形成,1.,个性决策论,2.,情势决定论,3.,相互作用决定论,第五节 决策的风格,决策风格,Analytic,Directive,Behavioral,Rational,Intuitive,Way of Thinking,Conceptual,High,Low,Tolerance for Ambiguity,对本章的回顾,决策制定,程序,决策制定条件,确定,性,风险性,不确定性,决策者,风格,命令,型,分析型,概念型,行为型,决策,选择最佳方案,-,最大化,-,满意,实施,评估,问题和,决策类型,结构良好,程序化,结构,不良非程序化,决策制定方法,理性的,有限理性,的,直觉,