生产管理_Charpt3_战略管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三讲 运作战略,Operations Strategy,一、企业战略提出,二、企业战略与运营战略,三、运营战略的制定实施,四、服务运营战略案例分析,五、运营战略案例,例：日本小汽车进入欧美市场：人们往往惊叹于日本的小汽车的长驱直入欧洲和美国市场，实际上日本汽车公司早就制定了在石油短缺下的发展战略，同时尽量开发出小型节油小轿车。而在,60,年代末期，美国汽车工业的“三巨头”,通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地作出集体生产体积大、耗油多的小轿车决策,1,、问题的提出,一、企业战略,日本汽车制造商取得优势的原因？,企业战略,（,Strategy,）,企业长期的、根本性的谋划,WHY?,企业制定战略的原因？,企业内外环境发生变化,从工业经济到网络经济的变化,从“短缺经济”转变为“过剩经济”,从“生产导向”转变为“顾客”导向,从“大规模生产”到“小规模定制”,从“标准化”转变为“个性化”,从“成本优势”转变为“创新优势”,从“地域”经济转变为“全球经济”,从“多元化”到建立“核心竞争力”,经营环境的“,3C”,特征,从企业赢得竞争的主要因素变化,从价格竞争到质量、品种、时间、信誉和环保的竞争,企业必须有一个长期发展的指导性计划,要能够预测未来,不致迷失方向,.,于是,提出战略问题,二、企业战略与运营战略,企业战略（,Strategy,）,战略制定、战略实施和战略评价,战略制定：确定企业任务、,SWOT,、,长期目标、战略方案；,战略实施：设计适当的组织结构和控制系统，设置企业年度目标、制定政策、配置资源；,战略评价：评价战略实施的效果。,使命,目标,组织战略,职能战略,财务 营销 运营,策略 策略 策略,操作步骤 操作步骤 操作步骤,公司使命（,Mission,）,使命是一个组织的基础，是一个组织存在的原因。一个组织使命是由该组织的业务性质决定的，它应回答“一个组织从事什么？”。使命指导一个组织的战略形成以及各层次的战略决策。,福特：在汽车、与汽车有关的产品和服务以及较新的行业（如航空）等领域里成为世界范围的领导者，并不断提高产品和服务的质量以满足顾客的需要，使我们获得商业上的成功并向股东提供合理回报。电话与数据系统公司：为我们的用户提供最好的总体通讯服务。,公司愿景,（,Vision,）,由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同确立了该组织的最终目标。,沃尔玛公司,:,在,2000,年时成为拥有,1250,亿美元的公司（,1990,年）索尼,:,成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（,50,年代初）花旗银行（花旗公司的前身,):,成为迄今世界上最强大，最具服务意识，最广泛的金融机构,(1915,年）,组织战略,为实现组织的最终目标而制定的计划，即“重大的、带全局性的或决定全局的谋划”，它指明了达到最终目标的途径。,运营战略,在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。,根据企业各种资源要素和内、外环境的分析，构建和运行一个能使企业获得竞争优势、适应市场需求并不断发展的运营系统，保证企业总体战略目标的实现。,HOW?,运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出,特有能力,竞争要素,说说你熟悉的公司的特有运作能力,就运作目标,就运作资源,竞争要素,成本,质量：产品质量和过程质量,品种：多样性,时间：交货期、开发速度,服务,环保,对于竞争要素的关注取决于不同的生产方式,大量生产方式,精细生产方式,集成制造生产方式,敏捷制造生产方式,大量定制生产方式,绿色制造生产方式,影响因素,价格,质量,品种,交货期,信誉,环保,企业竞争的方式,基于成本的竞争,基于质量的竞争,基于柔性的竞争,基于时间的竞争,基于服务的竞争,基于环保的竞争,典型的生产方式,大量生产,精细生产,集成制造,敏捷制造,大量定制,绿色制造,生产管理,模式,供不应求,卖方市场,企业为中心的管理,供过于求,买方市场,顾客为中心的管理,理性需求,买方市场,人与环境和谐的管理,竞争要素与生产方式和管理模式的变革存在关系,运营战略,基于成本的战略,基于质量的战略,基于柔性的战略,基于时间的战略,基于服务的战略,基于环保的战略,说出你所熟悉的公司他们采用的战略,基于成本的战略,当价格是竞争的主要因素时，出现了基于成本的竞争，典型生产方式是大量生产。,基于成本的战略是指产品成本大大低于竞争对手而获取产品价格优势的生产运作战略。,基于成本的竞争实质是使产品的成本尽可能低。要降低成本，就要减少固定成本和变动成本。,最初的降低成本是从劳动分工开始的：,当劳动力便宜时，采用劳动密集型生产的成本低，但效率低。,要想在提高效率的同时降低成本，就出现了大量生产,流水线生产，实现规模经济。,成组技术的产生为多品种的大量生产创造了条件，实现范围经济。,基于质量的战略,质量是竞争中居首位的因素，是企业参与市场竞争并赢得顾客的必备条件，以质量开拓市场、以质量占领市场。,基于质量的战略是指把质量因素作为竞争优势的来源，即依据顾客感知到的产品质量和服务质量的相对与竞争对手的领先地位，赢得搞市场占有率和稳定的利润。,产品质量与其市场占有份额密切相关。,企业可以采取预防不合格品出现的全面质量管理方法，控制产生不合格品的原因，提高合格品率。,当质量成为主要的竞争因素时，就出现了,精细生产方式,。它是基于质量竞争和成本竞争的产物，向零库存挑战，比大量生产的效率更高、成本更低、质量更有保证。,基于时间的战略,快速准时满足客户需求,时间因素。,基于时间的战略是指通过缩短产品开发周期和制造周期，以提高对市场需求的反应速度，使企业具有提供众多产品种类和覆盖更多细分市场的能力。,基于时间竞争战略的四个层次,从执行层面,提高生产作业的工作效率，缩短加工时间、降低成本：,通过时间研究和动作研究，提高劳动生产率；,运用分工理论,通过标准化,采用流水生产线,缩短产品出产节拍；,通过改善生产计划与控制方法，缩短产品的加工周期。,从战术层面,提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间：,成组技术将加工属性相似的零件成组加工，来减少调整准备时间；,数控机器和柔性制造系统通过改变编程适应不同零件的加工。,“一机多用”实现不同零件的加工，适应品种变化。,从战略层面,运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期，占领市场,:,采用并行工程，将本来是串行的活动尽可能并行地进行。,通过,CAD/CAPP/CAM,技术，使产品设计时间、工艺编制时间和加工制造时间都得到缩短。,从宏观层面,提高供应链的整体柔性，缩短响应客户需求的总周期：,对内部资源进行重组，,充分利用外部资源，运用虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式和供应链管理理念，各个企业只从事最擅长的核心业务，将其它业务尽可能外包，通过供应链的组织和协调，形成更强的竞争力。,Toolbox,质量,工艺,生产能力,库存,劳动力,。,运作策略,运作策略,策略类型,策略内容,战略选择,质量,方法,培训,供应商,检验及防止技术,管理培训及活动,供应商审核,工艺,自动化,工艺流程,AMT,、,FMS,流水线,能力,设备规模,位置,投资,大或小,离市场远近,大小、持续、临时,库存,数量,分布,控制系统,高低,集中、分散,详细、粗略,劳动力,工作分类,职员,细、粗,多少、层次,策略类型、内容与选择,运作战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来,战略组合方案,营销战略,财务战略,公司战略,运作战略,企业战略,战略,A,产品模仿,战略,B,产品创新,市场情况,价格敏感、成熟市场、高容量、标准化,产品特点敏感、新兴市场、低容量、客户定制,运作宗旨,强调低成本,强调新产品灵活性,特有能力,通过先进工艺,通过产品团队和灵活的自动化,运作策略,先进工艺、规模经济,优良产品、柔性、快速反应,营销战略,大众销售,选择性销售、新市场开发,财务战略,低风险、低边际利润,高风险、高边际利润,战略组合方案,组合产品生命周期,企业战略与生命周期各阶段关键任务,运作战略与生命周期各阶段关键任务,引入,成长,成熟,衰退,市场占有率,时间,三、运营战略的制定实施,环境分析,形成一种运作战略,运作战略目标分解,结构要素：,运作系统、设施设计、地点、能力规划,管理要素：,制造业：价格、质量、品种、时间、服务和环保,服务业：服务接触、质量、能力与需求的管理和信息,环境分析,SWOT,S,trength:,优势,W,eakness:,劣势,O,pportunity:,机遇,T,hreat:,挑战,内部环境分析和外部环境分析,外部环境分析,政治,经济,技术,社会,市场,内部环境分析,产品,技术,资金,人力资源,设备,四、服务运营战略的案例分析,你曾经听说过哪一家医院的出院病人，每一年都会回院聚会吗？,Shouldice,医院的病患者就会。不但如此，甚至每年定期举,行病友聚会。,Shouldice,医院在加拿大的多伦多市附近，是一家以疝气手术闻名的医院,(,Shouldice,Hospital),，,其实它最出名的并不是手术，而是顾客服务的方式。他们认为，要拥有杰出的服务，最重要的是发展出一套系统化的服务策略。,运作系统（传递系统）：医院的突出特点是，病人积极参与整个治疗过程中的各个方面。例如，病人在手术前自己刮脸，从手术台走到休息区，鼓励病人在手术的当晚与新来的病人讨论治疗经历以减轻他们手术前的恐惧感。,设施设计：设施的设计刻意鼓励病人锻炼，以便尽快在四天内恢复，这大约是在传统医院中所需时间的一半。医院的房间并不舒适，病人必须走到大厅、洗澡间和餐厅。医院的庭院加以美化以便于散步，楼内铺了地毯并进行可装饰，避免人们产生任何与医院有关的“联想”。,地点：位于空气清新的大都市社区，使得医院能成功跻身世界市场。当地人口数量大也提供了相当的病人来源，可以方便安排病人补充任何临时取消的预约。,能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人可能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运用。手术安排的灵活性允许医院可以像经营一家客满的饭店一样运作。因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务和餐饮服务。,服务接触：所有员工都经过培训，帮助劝说病人并鼓励他们快速康复。通过让病人与员工共同进餐，培育出一种具有浓厚家庭氛围的服务文化。,质量：最重要的质量特征是，所有医生必须坚持,Shouldice,治疗法，这使病人疝气的复发率降低。此外，病人在遇到困难时可以向他的治疗医生求助。在该医院的经历更像一次短期度假而不是住院，这增强了感知质量。,能力与需求管理：通过邮寄问卷的方式了解病人情况，并且只接收预约病人，从而有效地控制病人需求的时机和数量。非预约病人或在等候名单中的当地居民可以填补因取消预约而产生的空缺。这样，保证了医院能力的完全发挥。,信息：医院服务的独到之处是每年的病友聚会，这会使医院和病人之间能够保持联系。通过保存病人的资料，该医院建立起牢固的顾客基础，构成了有效的口头宣传媒介。通过每年提供的免费检查，该医院建立起了有关服务程序的独特的数据库。,大朝山水电有限的,5,年发展规划,五、运营战略的案例,公司基本情况,按现代企业制度组建的公司：,大朝山水电有限责任公司。,股份情况（,88.7,亿）：,国家开发投资公司：,50%,红塔集团：,30%,云南省投资公司：,10%,云南省电力公司：,10%,地理位置：,公司总部：昆明,发电厂：大朝山（距昆明,630KM,）,生活基地：临沧（距发电厂,30KM,）,公司,工程建设情况,1993,年,3,月：通过初步设计审查,1993,年,5,月：通过项目可行性评估,1993,年,11,月：完成施工规划报告审查,1993,年,12,月,28,日：前期工程开工,1997,年,8,月：国家计委正式批准电站主体工程开工,1997,年,11,月,10,日：大江截流,计划,2003,年,11,月主体工程全部竣工。,计划发电情况,装机容量：,6 X 22.5=135,万千瓦,多年平均发电量：,59.31,亿,kW.h,2001,年,12,月：,1,台机组发电,2002,年：,3,台机组发电,2003,年：,2,台机组发电,总体规划内容,战略规划,IS,战略规划,业务流程,组织机构,IS,解决方案,方案实施,总体规划内容,培训,公司战略规划,总体需求调查与分析,调查优秀同行企业（考察软件）,业务流程优化与组织设计,原型系统评估与选择,解决方案设计,编写总体规划报告,培训,管理学,SCM,BPR,ERP,管理信息系统,水电管理模式,电力市场,公司战略规划,收集和分析公司外部环境信息,分析公司的宗旨和长期发展目标,分析公司本身的主要优势与劣势,形成公司战略目标体系,总体需求调查与分析,对公司总体信息需求进行调研,分析公司需要,MIS,解决什么问题，重点是什么，希望达到什么目标,。,调查优秀同行企业（考察软件）,确定要调查的对象,调查关键业绩指标,调查与公司核心业务相关的业务流程,调查管理模式,业务流程优化与组织设计,对公司核心业务流程进行优化设计,职能分析和组织结构设计,原型系统评估与选择,分析软件所体现的管理思想,分析软件的功能与技术水平,分析国情化、用户化性能,评估软件的实施服务质量,调查和分析供应商合作态度,了解软件价格，分析效益与风险,解决方案设计,进一步理顺公司业务，完善业务规划,总体需求分析,系统功能设计,总体数据规划,技术方案设计,提出硬件平台方案,系统实施阶段划分,投资概算、效益分析与风险分析,编写总体规划报告,公司生产经营概况,公司发展战略规划,总体信息需求分析,公司管理模式,信息系统总体解决方案,投资概算与效益分析及风险分析等。,公司,2001-2005,年,发展规划,*,公司经营环境分析,*,战略定位,*,使命、愿景与价值观,*,总体目标,*,目标体系,谢谢！,公司经营环境分析（,SWOT,）,外部：,挑战,T,机遇,O,内部：,优势,S,劣势,W,挑 战,“九五”期间，电力业获得了巨大发展，长期制约社会经济发展的电力瓶颈问题基本得到解决，近,50,年的持续缺电局面得到了根本性缓解，云南省电力供给相对过剩。,云南水能资源可开发率为,68.67%,，居全国首位，但开发程度仅,6.01%,，开发潜力巨大。规划在澜沧江建,14,座梯级电站，必将导致云南省电力市场的竞争加剧。,挑 战,“云电东送”的战略部署是“十五期间建设“三水”（小湾、糯扎渡、景洪电站）和“三火”（开远、曲靖、宣威电站），“十一五”后加快金沙江的水电开发建设，争取在“十一五”期间开工建设西糯度或橡胶坝电站,电力市场的潜在竞争激烈。,电力生产经营受制于电网，相对于电网公司所属或控股电厂，独立发电厂处于不平等的竞争地位。,新建水电厂，投资大，资产负债率高，还贷压力大。与漫湾电站相比，发电成本较高，电价降价空间小。,机 遇,电力需求将增长,据社科院预测，在“十五”前几年，经济增长呈上升趋势。如果云南省,GDP,年递增达到,8%,，,2010,年全省电力需要量将增加至,590,亿,kWh,，,年均递增,5.69%,。,云南省的生物、矿产和旅游等资源十分丰富，急需能源才能开发利用。随着“十五”规划的实施，资源开发对能源的需求量将越来越大。,随着电网的改造及人民生活水平的提高，第三产业和生活用电增幅较大，潜在的用电市场正在转化为实际的用电需求，必将拉动电力消耗需求的增长。,随着“环保法规”的实施，必将导致终端能源消费结构的调整，提高电能的消耗比重，而我国的能源结构布局是以水电为主，有利于大朝山电厂的发展。,机遇,云南省水电价格优势明显，,竞争力强，有利于“云电外送”。,1997,年国家电力公司水电的发电成本,131,元,/,千,kWh,，,而云南仅为,98.13,元,/,千,kWh,。,“,云电粤送”的平均上网电价,220,元,/,千,kWh,，,而广东省独立电厂为,400,元,/,千,kWh,。,云南平均售电价格只是缅甸实际售电价的,1/3,，泰国电价的,1/4,，比越南电价低,1/3,左右。,滇粤已签署“云电粤送”协议，云南在未来五年内将向广东送电,160,万,kW,。,据电力部门分析，泰国、越南、老挝、缅甸、柬埔寨五国现有装机容量,1985,万,kW,，,但到,2008,年电力需求装机容量将达,4015,万,kW,，,缺口达,2030,万,kW,，,届时将会大规模向我国购电。,机 遇,政策机遇,云南省委确定要把云南建成中国“西电东送”的重要基地，大朝山电站是“十五”期间“西电东送”的主力电站，是云南省培育建设电力支柱产业的重点工程。,电力市场正逐步规范，“厂网分开、竞价上网”的改革正在实施。省政府指出：对电量电价处理的要求是所有电站平等竞争，公开、公平，降低了新兴的独立电站行业准入的壁垒。,云南省已建成投产,220,千伏变电站,4,座、,110,千伏变电站,15,座、,500,千伏大朝山送出工程正在实施。,机 遇,公司发展面临的潜在三产商机,随着澜沧江,14,座梯级电站的建设，给大朝山公司带来了参与流域开发的契机，提供了广阔的市场前景。,流域开发便于发电机组的检修及备品备件的供应实行社会化经营，有利于电厂人员的精炼，降低其库存成本。,大朝山地区的矿产及旅游资源丰富，为大朝山电厂参与周边建设、开拓三产、分流人员创造了条件。,公司的优势,与云南现有的电厂相比，公司按现代企业制度组建，能较好地适应竞争日益加剧的电力市场环境。,公司筹资融资渠道畅通，确保电站建设顺利完成。,电站建设工期短、质量优、投资省，为公司以后的电力生产及经营奠定了坚实的基础。,公司的优势,设备设施先进，整体技术水平不低于国内在建水电项目的水平，为电站的无人值班（少人值守）提供了保证。,经营管理层具有超前的电力经营观念、风险意识和科学管理思想。,立足全局，提前规划信息系统，合理高效地分配和利用公司的人、财、物、信息等资源，有利于公司的运行、管理和决策。,公司的劣势,地理位置分散，将影响公司管理信息的传递与沟通，导致信息滞后，影响领导决策的及时性；部门间信息的沟通、协调不畅，影响管理工作的效率。,公司工作中心将逐步从电站建设转移到电力经营，公司员工必然面临人员分流，处理不当，公司的凝聚力将下降。,从电力经营的角度看，公司员工的技术能力有待进一步提高。,公司资产负债率高，还贷压力大,。,公司的战略定位,以市场为导向，以提高电价要素的市场竞争能力为管理目标，把大朝山建设成为优质的工程、一流的电站。,强化人才培训和绩效考核，依托高素质人才和先进的技术建立公司的核心竞争优势。,*,公司的战略定位（续）,与电网、流域电站、供应商等相关企业发展良好的伙伴关系，取得共同的合理效益，实现共赢。,在电站的建设、独立电厂的运营管理上，逐渐探索出一种具有自身特色的行之有效的管理模式，并依靠公司的优势，把握一切可以赢利的商业机会，将公司做实、做强，实现企业的可持续发展。,*,公司使命,提供高质量的电能，致力于电力生产的革新与进步。从根本上维护用户、股东和员工的利益，自觉承担经济、社会发展和保护环境的责任。,*,公司愿景,科学管理，改进改善，把公司做实、做强，成为现代企业制度的成功典范、电力行业的领先者、大朝山人的美好幸福家园。,*价值观,安全,+,效益,精诚,+,精益,*,总体目标,2001,年第一台机组发电,2002,年第二、三、四台机组发电,2003,年第五、六台机组发电，投产达标,2004,年电厂达到安全文明生产双达标考核标准,2005,年达到国内一流水电厂考核标准,2010,年实现与国际接轨,*,公司目标体系,经营管理,安全生产,财务管理,人力资源,信息,系统,企业文化,伙伴关系与公共关系,环境与社会效益,谢谢！,