第四章_决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第四章,决策,决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策所遵循的原则是满意而不是最优。管理者在决策之前和决策过程中，需要获取适量的信息。依据不同的标准，可对决策进行不同的划分。迄今为止，有关决策的理论主要有三种：古典决策理论、行为决策理论和现代决策理论。决策的过程通常包括七个步骤：（,1,）识别机会或诊断问题；（,2,）识别目标；（,3,）拟订备选方案；（,4,）评估备选方案；（,5,）作出决定；（,6,）选择实施战略；（,7,）监督和评估。可供管理者使用的决策方法有多种。,1,理解决策的含义；,了解决策的原则；,了解决策的类型；,了解决策理论；,掌握决策的过程；,掌握各种决策方法。,教学目标与要求,2,决策的含义；,决策的过程；,线性规划的图解法；,量本利分析法；,决策树法；,德尔菲法。,教学重点与难点,3,决策的定义,决策的原则,决策的依据,第一节,决策的定义、原则与依据,4,一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（,杨洪兰，,1996,）。,一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（,周三多等，,1999,）。,在本书中，我们采纳,路易斯、古德曼和范特（,Lewis,，,Goodman and,Fandt,，,1998,）的做法，将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。,一、决策的定义,5,决策的特点,目标性,可行性,选择性,满意性,过程性,动态性,6,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备下列条件：,容易获得与决策有关的全部信息；,真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；,准确预期到每个方案在未来的执行结果。,二、决策的原则,7,在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说，,组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；,对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；,任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。,8,管理者在决策时离不开信息；,信息的数量和质量直接影响决策水平；,适量的信息是决策的依据。,三、决策的依据,9,长期决策与短期决策,战略决策、战术决策与业务决策,集体决策与个体决策,初始决策与追踪决策,程序化决策与非程序化决策,确定型决策、风险型决策与不确定型决策,第二节 决策的类型,10,一、长期决策与短期决策（影响时间）,长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。,短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。,11,二、战略决策、战术决策与业务决策（重要性）,战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向性的决策。,战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。,业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。,12,英特尔公司的战略,英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商，到上世纪,80,年代，存储芯片仍然是英特尔的主要业务，占男收入的,70%,。但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场，在,1985,年开始了一场积极的降价行动，他们的战略就是总比美国生产商的价格低,10%,，日本企业的低成本使得他们的产品价格低于美国的厂商。面对如此的竞争，英特尔公司在,1986,年的销售额仅为,13,亿美元，亏损,2.6,亿美元。当时公司提出了集中解决的方法：,一是建立大的工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。,二是加快技术开发，生产更先进的存储芯片。,13,英特尔公司的战略,经过严密的环境分析和准确的行业发展前景分析，英特尔公司认为前两个方案都不是一个长久的战略。,公司放弃了已经开始的存储芯片业务，把精力集中于当时只占公司收入,10%,的微处理器业务。,在,1985,年和,1986,年英特尔公司关闭了,8,家存储芯片生产厂，减员,30%,，消减工资，他们的战略展望就是英特尔成为在开发功能更强大的微处理器上成为领导者，并使英特尔设计的芯片在逐渐强大的个人电脑中成为行业标准。,10,年过去了，在,1996,年英特尔的销售收入达到了,208,亿美元，利润,8,亿美元。目前英特尔终于成为世界上最大的和最具有影响力的芯片制造商。,14,三、集体决策与个体决策（主体）,集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。,相对于个人决策，集体决策有一些优点：,能更大范围地汇总信息；,能拟订更多的备选方案；,能得到更多的认同；,能更好地沟通；,能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”（,groupthink,）以及责任不明等。,15,集体决策和个人决策的比较,集体决策 个人决策,果断性,差 佳,责任明确,差 佳,决策成本,高 低,决策质量,佳 一般,一贯性,佳 差,可实施性,佳 一般,开放性,佳 差,16,四、初始决策与追踪决策（起点）,初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。,随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。,17,五、程序化决策与非程序化决策（涉及的问题）,组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。,赫伯特,A.,西蒙（,Herbert A.Simon,）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。,18,程序性决策与非程序性决策对比,程序性决策,非程序性决策,问题类型 频繁、重复、常规、对因果关系极其确定的步骤 依赖政策、规则和确定的步骤例子 企业：定期记录存货 大学：对好学术地位的必要成绩评分 保健：接受病人的步骤 政府：公务员晋升体系,新的、非结构化的、在因果关系上不确定的需要创造性、对模糊的容忍以及有创意的解决问题企业：在新产品和市场进行多元化大学：建立新的教学方案保健：购买实验设备政府：政府机构重组,19,六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策 （环境因素的可控程度）,确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。,风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。,不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。,20,古典决策理论,行为决策理论,当代决策理论,第三节 决策理论,21,一、,古典决策理论,古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于,20,世纪,50,年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。,古典决策理论的主要内容是：,决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；,决策者要充分了解有关备选方案的情况；,决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；,决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。,22,二、,行为决策理论,行为决策理论的发展始于,20,世纪,50,年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特,A,西蒙，他在,管理行为,一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。,23,行为决策理论的主要内容,人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。,决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。,由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。,24,行为决策理论的主要内容,在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。,决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。,25,Ellsberg,悖论,袋中有红、蓝、绿三种颜色的球共,300,个，其中红球,10,个。现有四种选择：,A,：从带中摸出一球，如果为红球，可得,1000,元；,B,：从带中摸出一球，如果为蓝球，可得,1000,元；,C,：从带中摸出一球，若不是红球，可得,1000,元；,D,：从带中摸出一球，若不是蓝球，可得,1000,元。,26,用,P,表示赌博者所依据的主观概率，,u,表示在这个主观概,率下的预期效用函数，,F,表示摸出红球这一事件，,G,表示,摸出蓝球这一事件。,F,c,则表示摸出的球不是红球，,G,c,表,示摸出的球不是蓝球。,从概率论知识可知，,27,如此得到的两个不等式相互矛盾，这说明按照主观概率理论不可,能,AB,且,CD,。,28,三、,当代决策理论,当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。,对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。,29,识别机会或诊断问题,识别目标,拟订备选方案,评估备选方案,作出决定,选择实施战略,监督与评估,第四节 决策的过程,30,一、,识别机会或诊断问题,决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。,从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题,忌：信息不足、质量低下,信息扭曲,态度、情感、经验和动机等的局限,31,二、,识别目标,目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。,用货币单位来衡量利润或成本目标,用时间单位来衡量长短期目标,无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。,32,三、,拟定备选方案,一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。,拟定尽可能多的备选方案；,要集思广益，使拟定的备选方案尽可能好；,具体方法可用头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等。,33,四、,评估备选方案,决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。,管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势,/,劣势的能力；,在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险；,最后对各种方案进行排序。,34,五、,做出决定,在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但作出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单,只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，作出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。,35,六、,选择实施战略,方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。,制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；,确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；,应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；,建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。,36,七、,反馈与评估,一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。,37,集体决策方法,有关活动方向的决策方法,有关活动方案的决策方法,第五节 决策方法,38,一、,集体决策方法,头脑风暴法,名义小组法,德尔菲法,39,1,、头脑风暴法,头脑风暴法的创始人奥斯本（,A.F.Osborn,）提出,定义：是指通过建设一个宽松的思考环境，鼓励组织成员相互启发、激发发散性思维，以尽可能多的获得大量新颖的解决方案和设想。,四项原则：,（,1,）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内,（,2,）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来,（,3,）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好,（,4,）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,40,2,、名义小组法,定义：是指群体成员集体出席会议，但不限制每个人的独立思考方式，从而选择出综合排序最高想法的决策方法。集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术,基本原则；,（,1,）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商,（,2,）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决,的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。,陈述他们各自的方案,（,3,）对方案进行投票优选,（,4,）决策是否实施,41,3,、德尔菲法,由美国兰德公司提出,定义：又叫专家小组法。是指以匿名的方式，通过轮番征询专家的意见，最后得出统计预测值的方法。,要点：,（,1,）选择好专家,（,2,）决定专家的人数（调查次数一般为三次，,人数为,10,50,人）,（,3,）拟订好意见征询表,42,二、,有关活动方向的决策方法,经营单位组合矩阵法,政策指导矩阵法,43,1,、经营单位组合矩阵法,1.,经营单位组合分析法（四象限法）,基本思路：,企业应该根据每个经营单位（,Business Unit,）的市场情况确定,其活动方向及其组合。,两种标准：,市场增长率和相对市场占有率,市场增长率,是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况,相对市场占有率,指本产品（经营单位）的市场份额与市场最,大竞争对手的市场份额的比值,44,1,、经营单位组合矩阵法,分析步骤,划分经营单位；,计算业务（市,场）增长率和相,对竞争地位（市,场占有率）；,计算各经营单位,的相对规模；,绘制组合图；,确定各经营单位,的活动方向及组,合。,45,1,、经营单位组合矩阵法,类型,市场,占有率,业务,增长率,对策选择,利润率,需要,投资,明星,高,高,维持或提高市场占有率,高,高,金牛,高,低,增加市场份额,高,高,幼童,低,高,提高市场占有率,收获或放弃,低或负,非常高,不需要投资,瘦狗,低,低,收缩、放弃、清算,低或负,不需要投资,46,2,、政策指导矩阵,基本思路,用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。,两种标准,市场前景,：总体市场大小、市场增长率、行业规,范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影,响、通货膨胀、居民收入等因素,相对竞争地位,：市场占有率、份额成长、产品质,量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关,系、研发能力等因素,47,弱,中,强,经营单位的竞争能力,强,中,弱,市场前景（吸引力）,A,投资或成长收获或放弃,选择或赢利,48,三、,有关活动方案的决策方法,确定型决策方法,风险型决策方法,不确定型决策方法,49,1,、确定型决策法,线性规划法,量本利分析法,50,线性规划法,线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。,确定影响目标大小的变量；,列出目标函数方程；,找出实现目标的约束条件；,找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。,51,实例：,某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？,桌子,椅子,工序可利用时间,(,小时,),在制造工序上的时间（小时）,在装配工作上的时间（小时）,单位产品利润（元）,2,4,8,4,2,6,48,60,52,第一步，确定影响目标大小的变量。目标是利润，影响利润的,变量是桌子数量,T,和椅子数量,C,。,第二步，列出目标函数放方程：,=8T+6C,。,第三步，找出约束条件。两种产品在一道工序三的总时间不能超过,该工序的可利用时间，即,制造工序：,2T+4C48,装配工序：,4T+2C 60,此外还有两个约束条件，即非负约束,T0,，,C 0.,第四步，求出最优解,最优产品组合。,53,线性规划法的图解法,T,C,10,20,30,10,20,30,（,12,6,54,量本利分析法,量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。,55,量本利分析法实例,某企业生产某产品的总固定成本为,60000,元，单位变动成本为每件,1.8,元，产品价格为每件,3,元。假设某方案带来的产量为,100000,件，问该方案是否可取？,56,图解法,10,5,30,25,20,15,10,5,产量（万件）,收入,/,成本（万件）,总收入,总成本,总固定成本,安全边际,57,a.,保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量（本例中保本产量为,5,万件）；,b.,各个产量上的总收入；,c.,各个产量上的总成本；,d.,各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；,e.,各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；,f.,安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差（本例中安全边际为,5,（,=10-5,）万件）。,在本例中，由于方案带来的产量（,10,万件）大于保本产量（,5,万件），所以该方案可取。,58,代数法,假设户代表单位产品价格，,Q,代表产量或销售量，,F,代表总固定成本，,v,代表单位变动成本，,代表总利润，,C,代表单位产品贡献（,c=,-v,）。,a.,求保本产量。,企业不盈不亏时，,pQ,=,F+vQ,所以保本产量,Q=,F/(p-v,)=F/c,b.,求保目标利润的产量。,设目标利润为机则,pQ,=,F+vQ+,所以保目标利润,的产量,Q=,（,F+,）,/,（,p-v,）,=,（,F+,）,/c,c.,求利润。,=,pQ-F-vQ,d.,求安全边际和安全边际率。,安全边际,=,方案带来的产量,-,保本产量,安全边际率,=,安全边际,/,方案带来的产量,59,2,、风险型决策法,风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。风险型决策必须具备以下条件：,60,存在着决策者企望达到的目标。,有两个以上方案可供决策者选择。,存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。,各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。,不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。,61,风险型决策法实例,某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,。有三种方案可供企业选择：,方案,1,，新建大厂，需投资,300,万元。据初步估计，销路好时，每年可获利,100,万元；销路差时，每年亏损,20,万元。服务期为,10,年。,方案,2,，新建小厂，需投资,140,万元。销路好时，每年可获利,40,万元；销路差时，每年仍可获利,30,万元。服务期为,10,年。,方案,3,，先建小厂，,3,年后销路好时再扩建，需追加投资,200,万元，服务期为,7,年，估计每年获利,95,万元。,问哪种方案最好？,62,决策树法求解如下：,画决策树,计算各方案收益值及相应的概率,从右向左计算各结点的期望值,做出决策,63,画决策树如下：,3,4,5,2,销路好,0.7,销路差,0.3,销路好,0.7,销路差,0.3,100,万,20,万,40,万,30,万,95,万,40,万,30,万,前,3,年,后,7,年销路差,0.3,销路好,0.7,扩建,不扩建,建大厂,建小厂,先小后大,64,计算及决策如下：,方案,1,（结点）的期望收益为：,0.7100+0.3,（,-20,）,10-300=340,（万元）,方案,2,（结点）的期望收益为：（,0.740+0.330,）,10-140=230,（万元）,至于方案,3,，由于结点的期望收益,465,（,=957-200,）万元大于结点的于期望收益,280,（,=407,）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案,3,（结点）的期望收益为：（,0.7403+0.7465+0.33OXlO,）,-140=359.5,（万元）,计算结果表明，在三种方案中，方案,3,最好。,65,3,、不确定型决策法,不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是未知的，决策时无统计概率可依的决策问题。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法。,66,不确定型决策法实例,某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：,a.,改进生产线；,b.,新建生产线；,c.,与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案？,67,不确定型决策法实例,销路好,销路,一般,销路差,a.,改进生产线,b.,新建生产线,c.,与其他企业协作,180,240,100,120,100,70,-40,-80,16,68,小中取大法求解如下：,采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。,决策结果为：,c,方案。,69,大中取大法求解如下：,采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来自的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。,决策结果为：,b,方案。,70,最小最大后悔值法求解如下：,管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值,=,该自然状态下的最大收益,-,该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。,决策结果为：,a,方案。,71,取乐观系数,，,悲观系数,，,+=1,期望收益值,选择新建生产线,折衷原则,72,本章复习思考题,1,、决策理论有哪些？,2,、如何理解决策的满意原则？,3,、,某公司生产一种产品，固定成本,100,万，单位变动成本,1000,元，销售单价,1200,元，在对去年销量和今年市场状况分析后，估计今年可以销售,1,万件，那么今年企业可以获得多少利润？如果企业的赢利目标为,200,万，那么应生产多少产品？,4,、,某工厂在计划期内要安排生产,、,两种产品，已知生产单位产品所需要的设备台时和,A,、,B,两种原材料的消耗以及资源的限制情况，如表所示：该工厂每生产一单位产品,可获利,2,元，每生产一单位产品,可获利,3,元，问工厂应分别生产多少个,产品和,产品才能使工厂获利最大？,73,本章复习思考题,资源限制,设 备,1,2,8,台时,原料,A,4,0,16,千克,原料,B,0,4,12,千克,5,、某公司有,50000,元多余资金，如用于某项开发事业，估计成功率为,96%,，成功时一年可获得,20%,，但一旦失败，则有丧失全部资金危险。如把资金存入银行，则可稳得年利,10%,。为获取更多利益，该公司求助于咨询服务，咨询费用为,500,元，但咨询意见只是提供参考，帮助下决心。咨询公司过去对类似,200,例的咨询意见及实施结果见下表。试用决策树法分析：,投资成功投资失败合计可以投资,154,次,2,次,156,次不宜投资,38,次,6,次,44,次合计,192,次,8,次,200,次,该公司是否值得求助于咨询服务？,该公司多余资金应如何合理使用？,74,